建筑工程施工管理研究和分析（職稱論文原稿可修改）

PAGE2建筑工程施工管理研究和分析XXXXXX摘要：建筑工程施工階段的管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵。其管理水平的高低，對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。本文簡要闡述了項目施工管理創(chuàng)新的必然性，提出了創(chuàng)新的原則和方案，并就建筑工程施工項目管理中的成本控制、進度控制及質(zhì)量控制存在的問題進行分析。關(guān)鍵詞：建筑；工程施工；管理；進度控制；質(zhì)量控制1概述建筑工程施工管理是一個復(fù)雜的過程，而施工階段的管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵，其管理的好壞，對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。而施工企業(yè)承擔(dān)了此階段的主要任務(wù)，所以，施工單位在此階段所進行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。2施工項目管理的成本管理企業(yè)對工程項目成本管理的控制與對策，應(yīng)從以下幾個方面考慮。(1)動態(tài)控制原則；建設(shè)單位的項目負責(zé)人應(yīng)該意識到，項目的成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將人力、材料、設(shè)備、機械、管理等費用投入到施工過程中，收集項目施工成本發(fā)生的實際值，并將其與項目實施計劃的目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)掛靠，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)糾偏措施。盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為特殊情況，意味著原來的成本預(yù)測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。(2)選擇、使用好勞務(wù)分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。勞務(wù)分包實行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)導(dǎo)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請三家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。3工程項目進度管理3.1合同措施施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來明確責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場經(jīng)濟體制組織項目實施的基本手段。(1)工程款支付的合同控制。工程進度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進項目運轉(zhuǎn)的動力。工程進度控制要牢牢把握這一關(guān)鍵，并在合同約定支付方式中加以體現(xiàn)，確保階段性進度目標的順利實現(xiàn)。如合同文本對工程進度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調(diào)整為按形象進度計量，即將工程項目總體目標分解為若干個階段性目標，在每一階段完成并驗收合格后根據(jù)投標預(yù)算中該階段的造價支付進度款。(2)合同工期延期的控制項。合同工期延期一般是由于建設(shè)單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應(yīng)明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導(dǎo)致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設(shè)、合同文件的缺陷，由于建設(shè)單位或設(shè)計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱，由業(yè)主供應(yīng)的材料、設(shè)備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。3.2進度措施在項目進度管理中，施工單位要制定出一個可行、合理的項目進度計劃，為整個工程項目進度的管理提供可靠的理論依據(jù)。在項目實施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，往往會造成實際進度與計劃進度發(fā)生偏差，致使工期進度呈現(xiàn)出超前性或滯后性。施工單位的項目經(jīng)理要組織項目部專業(yè)人員收集有關(guān)實際進度信息，及時比對和分析實際工程進度與計劃工程進度的偏差，找出偏差產(chǎn)生的原因并采取相應(yīng)的方法進行解決。3.3組織措施每個工程項目都需要一支專業(yè)的項目管理團隊為其服務(wù)。成功的項目管理團隊必然有著規(guī)范的工作管理模式、操作流程、業(yè)務(wù)制度等。一個完整的項目組是以項目經(jīng)理為核心，下面分為技術(shù)部、核算部、工程部、安全部、材料部、辦公室等。在進度管理方面，項目經(jīng)理是一個工程項目進度目標的主要責(zé)任人。負責(zé)對整個項目進度目標進行整體分析和任務(wù)分解，使責(zé)任細化到工程項目部中的每個成員。使項目部的全體成員都參與到項目管理中來，從項目管理層面給企業(yè)創(chuàng)造利潤。4工程項目質(zhì)量管理工程項目質(zhì)量是項目建設(shè)的核心，是決定工程建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是實現(xiàn)質(zhì)量、投資、進度控制目標的重點。（1）嚴把材料及設(shè)備的檢驗關(guān)。作為建設(shè)單位的項目管理人員和第三方監(jiān)理單位的專業(yè)人員，在設(shè)備及材料進廠時，不能只看隨材料、設(shè)備而來的廠商出具的合格證書和內(nèi)部檢驗報告。當材料、設(shè)備進場后，監(jiān)理單位和建設(shè)單位還要根據(jù)施工單位提供的報驗單逐項、逐個檢查，核實到場的材料或設(shè)備是否與檢驗單的型號、規(guī)格一致，對一些明顯存在問題的產(chǎn)品要進一步復(fù)檢。對于一些特殊材料和專用設(shè)備，還需要到當?shù)貙I(yè)機構(gòu)進行檢測，對檢測證書要做好記錄。（2）嚴把施工質(zhì)量關(guān)。建設(shè)單位和監(jiān)理單位要對施工單位的施工質(zhì)量進行嚴格把關(guān)，重要設(shè)備的安裝及試車，都要有專項施工方案，并做好記錄。特殊工藝及重要設(shè)備在施工前，還要組織專家論證會，對方案進行認證。（3）強化施工方和監(jiān)理方的檢查工作。工程建設(shè)臨近結(jié)束時，施工方要對所承建的工程進行自查，發(fā)現(xiàn)問題積極整改。監(jiān)理方要組織專業(yè)監(jiān)理人員對各個施工單位的工程分專業(yè)、分批次進行檢查，力求全面，為建設(shè)單位正式驗收作準備。重點設(shè)備需要重點排查，發(fā)現(xiàn)問題組織施工方進行整改，并及時復(fù)檢并做好相關(guān)記錄。5結(jié)束語建筑工程項目施工管理是建筑施工企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)外條件，按照現(xiàn)代企業(yè)運行規(guī)律，運用創(chuàng)新的建筑工程項目管理制度，樹立成本、進度、質(zhì)