客戶分類案例

客戶分類案例【篇一：客戶分類案例】指導教師：蘇朝暉組長：竇contents一：興業(yè)銀行簡介二：興業(yè)客戶分級的必要性和重要性四：興業(yè)銀行的客戶分級管理五：興業(yè)銀行客戶分級的成果展示六：興業(yè)銀行客戶分級的經(jīng)驗啟示及問題分析三：興業(yè)銀行客戶的分級一、公司概況：二、公司形象標識：三、發(fā)展戰(zhàn)略：興業(yè)銀行（industrialbank），原名福建興業(yè)銀行注冊資本50億元總部位于中國福建省福州市，是一間全國性股份制商業(yè)銀行他是經(jīng)國務院、中國人民銀行批準成立的首批股份制商業(yè)銀行之一2007年2月5日正式在上海證券交易所掛牌上市福建福州興業(yè)銀行行徽，創(chuàng)意來源于中國古錢幣和英文“金匠(goldsmith)寫字母“g”，旨在直觀體現(xiàn)本行的行業(yè)屬性。旋轉型的流暢線條，充滿動感與活力，代表本行開拓創(chuàng)新、積極進取和團結合作。內折外旋的整體架構，秉承天圓地方的中國傳統(tǒng)文化，象征本行依法合規(guī)經(jīng)營以及真誠周到的服務。寬延向上的軌跡，傳遞本行與客戶、與股東、與員工、與社會共成長的理念，記錄本行穩(wěn)健務實與競逐奮進的步履。標識以旋轉構成橢圓，渦形由內而外的開口，隱含無限擴展的張力，寓意百年興業(yè)的宏偉藍圖，任重而道遠。2006－2010年，興業(yè)銀行將積極把握中國金融市場化、國際化和綜合化發(fā)展的各項機遇，全面貫徹落實科學發(fā)展觀，繼續(xù)堅持從嚴治行、專家辦行、科技興行和服務立行，深入推進業(yè)務發(fā)展模式和盈利模式戰(zhàn)略轉變，通過結構調整、體制改革和業(yè)務創(chuàng)新，著力提升以價值創(chuàng)造為核心的服務能力和管理能力，努力建設“經(jīng)營穩(wěn)健、管理規(guī)范、成長快速、服務領先、特色鮮明、回報一流”的綜合性銀行，向“建設一流銀行、打造百年興業(yè)”的遠大目標持續(xù)邁進。為實現(xiàn)未來五年業(yè)務發(fā)展目標，本行將依托勤勉敬業(yè)、開拓進取的企業(yè)團隊，堅持“為社會和客戶創(chuàng)造價值、為企業(yè)和股東創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值”為核心的“真誠服務，共同興業(yè)”的企業(yè)使命，堅持“理性、創(chuàng)新、人本、共享”的核心價值觀，堅持依法經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營、文明經(jīng)營的經(jīng)營方針，實施從嚴治行、專家辦行、科技興行、服務立行戰(zhàn)略，發(fā)揚“務實、敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)、團隊”的企業(yè)精神，建立具有興業(yè)特色的企業(yè)文化，全面提升內部管理水平，提高核心競爭力，推進各項業(yè)務健康發(fā)展。一、為什么要對客戶分級：1、不同的客戶帶來的價值不同2、企業(yè)必須根據(jù)客戶的不同價值分配不同的資源3、不同價值的客戶有不同的需求，企業(yè)應該分別滿足4、客戶分級是有效進行客戶溝通、實現(xiàn)客戶滿意的前提次要客戶普通客戶重要客戶小客戶關鍵客戶20%80%次要客戶普通客戶重要客戶小客戶80%20%關鍵客戶客戶數(shù)量金字塔客戶利潤金字塔一、分級的定義：客戶的分級是指企業(yè)是根據(jù)客戶對企業(yè)不同價值和重要程度，將客戶分成不同的層級，為企業(yè)的資源分配提供依據(jù)。小客戶普通客戶主要客戶重要客戶產品代“自然人生”家庭理代表產品三：興業(yè)銀行信用卡系列（一）“自然人生”家庭理財卡包含男士卡、女士卡、青春卡三大系列：（二）五大特色：（三）七大功能：（四）貴賓服務：（五）申請方法：（六）資費標準：（一）“興業(yè)通”定義:（二）“興業(yè)通”五大特色服務:（三）“興業(yè)通”產品體系:尊尚禮遇唯您可享金卡尊享權益境內機場貴賓服務200萬高額航意險至尊租車一嗨租車車友專享增值服務套餐一、何謂客戶分級管理：二、對客戶進行分級管理的目標：四、客戶分級管理的理想境界：三、客戶分級管理的策略：pleasewritedowncontentsexplanationbusinessarea.客戶分級管理指企業(yè)在依據(jù)客戶帶來價值的多少對客戶進行分級的基礎上，為不同級別的客戶設計不同的關懷項目——不是對所有客戶平等對待，而是區(qū)別對待不同貢獻客戶，將重點放在為企業(yè)提供80%利潤的關鍵客戶上，為他們提供上乘服務，給他們特殊禮遇和關照，努力提高他們的滿意度，從而維系他們對企業(yè)忠誠；同時，積極提升各級客戶在客戶金字塔中的級別，放棄劣質客戶，合理分配企業(yè)的資源1.使關鍵客戶自豪地享受企業(yè)提供的特殊待遇，并激勵他們進一步為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值；2.同時，刺激有潛力的普通客戶向關鍵客戶看齊，以爭取享受關鍵客戶所擁有的“優(yōu)待”；3.鞭策有潛力的小客戶向普通客戶甚至關鍵客戶看齊；4.伴隨各級客戶提升，他們給企業(yè)創(chuàng)造的價值增加了。1.針對有升級潛力的“普通客戶”，要努力培養(yǎng)其成為“關鍵客戶”；2.針對沒有升級潛力的“普通客戶”，可減少服務，降低成本。1.針對有升級潛力的“小客戶”，要努力培養(yǎng)其成為“普通客戶”甚至“關鍵客戶”；2.針對沒有升級潛力的“小客戶”，可提高服務價格、降低服務成本；企業(yè)針對不同級別的客戶采取分級管理和差異化措施，可以使關鍵客戶自豪地享受企業(yè)提供的特殊待遇，并激勵他們努力保持這種尊貴地位；同時，刺激有潛力的普通客戶向關鍵客戶看齊；鞭策有潛力的小客戶向普通客戶甚至關鍵客戶看齊，堅決淘汰劣質客戶。這樣就可使企業(yè)在其它成本不變情況下，產生可觀的利潤增長——這就是對客戶進行分級管理的理想境界。（一）對于不通客戶群的管理方法，興業(yè)銀行主要是從對擁有不同卡的客戶，所提供的不同禮遇來進行管理的。（二）從人文關懷、貴賓服務、困難的解決、娛樂方式的等多個方面來區(qū)別不同等級的客戶，所享受的不同禮遇。家庭理財顧問時尚高爾夫行全國道路救援機場貴賓服務免費精靈信使綠色通道服務貼心人文關懷附贈商旅保險應急支付支持白金卡尊貴禮遇專屬客戶經(jīng)addtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtextclickaddtext3完善的客服管理制度，避免了客戶的流失。4完善的回饋機制，越高級別的客戶越覺得服務周到。2.不同等級的客服，享受的待遇截然不同，從人文關懷、貴賓服務、困難的解決、娛樂方式的等多個方面來區(qū)別不同等級的客戶，所享受的不同禮經(jīng)驗啟示經(jīng)驗啟示1清晰的客戶分級，以金錢的數(shù)額作為指標，非常容易區(qū)分，透明度高。問題分析1客戶級別提升條件苛刻。分級過于透明，讓實力不雄厚中小客戶感覺尷尬。級別區(qū)分之下，大客戶占太多資源。級別區(qū)分之下，普通客戶享受的服務很少，因為大客戶占太多資源?；仞侒w制不合理，對中小客戶的回饋少，讓人感覺受到歧視?；仞侒w制不合理，對中小客戶的回饋少，讓人感覺受到歧視。【篇二：客戶分類案例】以銷售人員為管理重點的應收賬款管控模式弊端多多?，F(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都同時存在拖款和被拖款的問題。很多企業(yè)的壞賬規(guī)模上千萬甚至上億。面臨這樣嚴峻的壞賬壓力，如何搞好應收管理，變事后控制變?yōu)槭虑翱刂?，下文將以案例分析的方式系統(tǒng)論述。企業(yè)對營銷人員的激勵方式大都采用“銷售提成制”，即根據(jù)業(yè)務員銷售額的一定比例計算提成：在銷售款回籠后，兌現(xiàn)提成；出現(xiàn)壞賬時，扣減業(yè)務員的工資或獎金。只要不存在業(yè)務員與客戶相互勾結的情況，銷售提成制較好地規(guī)避銷售部門盲目踩油門的弊端。該模式有一個缺點，即它實質是一種事后控制。當某個客戶惡意拖欠貨款或無力歸還貨款時，對業(yè)務員的懲處往往是蒼白無力的。因此，以銷售人員為管理重點的應收賬款管控模式弊端多多。現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都同時存在拖款和被拖款的問題。很多企業(yè)的壞賬規(guī)模上千萬甚至上億。面臨這樣嚴峻的壞賬壓力，如何搞好應收管理，變事后控制變?yōu)槭虑翱刂?，下文將以案例分析的方式系統(tǒng)論述。一客戶abc分類法mm公司為某醫(yī)藥銷售公司，年銷售收入約4000萬元，客戶數(shù)量約450家，其中三年以上長期客戶約400家，前100家大客戶銷售收入占公司銷售收入的83％以上。mm公司將銷售規(guī)模在前100位的客戶定義為重點客戶。該公司應收賬款的規(guī)模約1000萬，從2010年底應收賬款占用情況看，欠款前100名的客戶共占用780萬元。但這100家客戶并不都是重點客戶，欠款大戶與重點客戶的重合度為76家，這76家客戶共占用應收款320萬元?？梢钥闯鰉m公司應收賬款的管控并不合理，非重點客戶占用了公司過多的資源。二賒銷額度的分配依據(jù)客戶分類及上年度銷售規(guī)模，我們可以逐一確定abcd四類客戶下一年度的賒銷額度為多少。目的在于保證回款信譽好的客戶擁有更大的信用額度，擴大銷售，也能通過額度調整逐步淘汰信譽差的客戶。賒銷額度的分配涉及兩個層次：第一，abcd各類客戶的分配，第二，abc各類中單一客戶的分配。三賒銷額度的調整額度標準每年編制一次，由ceo、cfo、銷售總監(jiān)共同簽字確認，不能隨意變動。如有特殊原因，每個季度可以在額度范圍內做一次調整。賒銷額度調整涉及兩個層次：第一，abcd同一大類中，兩個或多個客戶賒銷額度的增減；第二，abcd不同大類中，兩個或多個客戶賒銷額度的調整。如果賒銷額度需要調整，銷售總監(jiān)應向ceo提出申請，經(jīng)同意后報cfo備案。賒銷額度有利于擴大銷售，其過大弊端是很明顯的，無需多述。由財務部門參與制定賒銷額度，實際是對銷售部門盲目擴大銷售規(guī)模的一種制約。賒銷額度的調整實際是擴大銷售與減少壞賬的博弈。當增加某一客戶的賒銷額度時，需同時削減一家或數(shù)家客戶等額的賒銷額度，以保證總賒銷額度數(shù)保持不變。例如，銷售總監(jiān)認為c7客戶回款率提高，且銷售規(guī)模有進一步擴大的趨勢，需加大該客戶的賒銷額度10萬元；同時，他認為b117、c3、d24這三個客戶回款情況不理想，要求分別削減2萬、3萬、5萬的賒銷額度。在報經(jīng)總經(jīng)理批準后，財務部確認后，可以擴大對c7客戶賒銷規(guī)模10萬元，同時減少b117、c3、d24這三個客戶的賒銷額度各2萬、3萬、5萬。abc分類法允許調整額度標準，是為了避免“降低風險影響銷售規(guī)模”這種情況發(fā)生。在實踐中，很多企業(yè)的信用政策出現(xiàn)了兩難境地：應收壞賬風險降低后，銷售規(guī)模下降了；放松信用標準后，銷售上來了，壞賬風險也增加了。在幾