業(yè)務(wù)員績效考核大全

業(yè)務(wù)員績效考核大全目錄第一部分：業(yè)務(wù)人員績效考核制度???????????1-3頁第二部分：業(yè)務(wù)員績效考核辦法????????????3-11頁第三部分：業(yè)務(wù)員績效考核標(biāo)準(zhǔn)???????????..11-27頁第四部分：業(yè)務(wù)員績效考評方案????????????27-34頁第五部分：業(yè)務(wù)員績效考評指標(biāo)大全??????????34-57頁第一部分：業(yè)務(wù)人員績效考核制度（一）考核指標(biāo)：1、公司對銷售人員的考核指標(biāo)有：銷售計劃（數(shù)量）完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售費(fèi)用、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。2、銷售計劃部根據(jù)生產(chǎn)、市場等因素負(fù)責(zé)制定每月銷售人員的銷售計劃任務(wù)、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)建設(shè)任務(wù)等相關(guān)任務(wù)指標(biāo)。（二）考核頻次：1、月度考核，每月評分一次。2、年度考核，公司于次年元月核算每一位銷售員年度考核得分，即銷售員年度考核得分=（銷售人員該年度12個月度考核分之和）三12。3、每月8日前，銷售公司將銷售崗位人員（含區(qū)域經(jīng)理）的考核表報送人力資源部。三）考核細(xì)則：月度考核得分=（日常工作考核得分X權(quán)重70%）+（出勤X權(quán)重30%）出勤（百分制）：權(quán)重30%當(dāng)月滿勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天計）（四）區(qū)域經(jīng)理的日常工作考核（100分）：權(quán)重70%1、月報（60分）：月報的主要內(nèi)容包括月工作總結(jié)、月工作計劃和針對當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r提出合理化方案。（1）月工作總結(jié)要求內(nèi)容詳細(xì)，字跡清楚，語句通順；（20分）（2）月工作計劃要求思路清晰，內(nèi)容詳細(xì)，字跡清楚，語句通順；（20分）（3）根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況提出近期可操作性強(qiáng)的銷售方案；（20分）2、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)針對銷售業(yè)務(wù)員的周報，認(rèn)真審查，及時發(fā)現(xiàn)問題并給予指導(dǎo)。（10分）3、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)定期組織銷售員培訓(xùn)，每月最少一次，要求培訓(xùn)內(nèi)容詳細(xì)記錄。（10分）4、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)于每月30日前將月報上報到銷售計劃部，上報不及時。（10分）5、區(qū)域經(jīng)理有管理所在區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)員的責(zé)任。銷售業(yè)務(wù)員因考核扣分較多的或違反公司規(guī)定情節(jié)嚴(yán)重的，所在區(qū)域經(jīng)理根據(jù)情況相應(yīng)扣分。（10分）注：如連續(xù)不上交材料者，視情節(jié)輕重給予加倍扣分。（五）銷售員日常工作考核（百分制）：權(quán)重70%1、經(jīng)銷商的管理方面（30分），出現(xiàn)下列情況，每項扣5分（1）經(jīng)銷商終端日報（須在發(fā)生終端銷售當(dāng)日16：00前上報至各區(qū)域計劃員）上報不及時；（2）未完成每月的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)計劃；（3）終端用戶存在問題，經(jīng)銷商未能及時解決；（4）沒有嚴(yán)格執(zhí)行公司商務(wù)政策，對進(jìn)貨、銷量、存貨情況不了解（5）經(jīng)銷商出現(xiàn)特殊問題未及時上報領(lǐng)導(dǎo)；6）各種返利表（在每月25日前上報銷售計劃部）不及時上報。2、銷售員管理方面（70分）（1）周報（40分）：認(rèn)真填寫《周工作匯報表》，未按時交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等，此項不得分；上周工作總結(jié)（10分）：必須如實填寫，如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項不得分；下周工作計劃（10分）：必須如實填寫，如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項不得分；大客戶走訪情況（10分）：每周須走訪2家以上，并對走訪情況在周報上做詳細(xì)記錄，不得漏項。如連續(xù)走訪同一家大客戶將《客戶拜訪紀(jì)實》一同上交，如不交者該項不得分；（每項扣3分，2項以上不填者該項不得分）；客戶拜訪紀(jì)實（10分）：拜訪客戶結(jié)束后及時將走訪的詳細(xì)情況填寫在《客戶拜訪紀(jì)事》中以備日后查詢；（2）市場信息反饋（5分）：必須如實填寫，如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項不得分；3）產(chǎn)品質(zhì)量問題反饋（5分）：認(rèn)真填寫，要求做到及時有效；（4）廣告計劃表（5分）：每月13日前報給廣告信息部，未按時交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等，每項扣2分；（5）促銷活動計劃報告（5分）：每月15日前提交到廣告信息部，再報告中說明活動的時間、地點(diǎn)、內(nèi)容、費(fèi)用計劃及預(yù)期效果。未按時交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等，每項扣2分；（6）促銷效果評價（5分）：積極配合經(jīng)銷商做好促銷活動，活動結(jié)束后5日內(nèi)提交活動總結(jié)報告，上報給廣告信息部。如實際活動與上報計劃不符、不按時提交活動內(nèi)容的，每項扣2分；（7）周轉(zhuǎn)車輛管理（5分）：銷售員須嚴(yán)格遵守公司《周轉(zhuǎn)車輛管理制度》。如發(fā)現(xiàn)違反《周轉(zhuǎn)車管理制度》中任何一項條款，該考核分?jǐn)?shù)全部扣除。注：如連續(xù)不上交材料者，視情節(jié)輕重給予加倍扣分。六）、現(xiàn)場服務(wù)代表日常考核（百分制）：權(quán)重70%1、現(xiàn)場區(qū)域服務(wù)代表工作素質(zhì)（10分）：對本崗位業(yè)務(wù)技術(shù)能夠熟練掌握10分，基本勝任的扣2分；沒熟練掌握還需要他人協(xié)助完成的扣4—10分，由現(xiàn)場管理組負(fù)責(zé)考核。2、駐區(qū)現(xiàn)場區(qū)域服務(wù)代表去向（10分）：售后服務(wù)部各職能部門、特約服務(wù)中心反映在工作時間一次找不到扣2分，由此誤事造成不良后果扣1—10（特殊情況除外），由現(xiàn)場管理組、函電組、索賠組、技術(shù)組、配件組負(fù)責(zé)考核。3、用戶投訴（10分）：特約服務(wù)中心服務(wù)態(tài)度不好或服務(wù)不及時，造成用戶投訴升級的一次扣2—5分，引發(fā)媒體曝光造成惡劣影響的扣5—10分，嚴(yán)重者直至下崗，由現(xiàn)場管理組、函電組負(fù)責(zé)考核。4、特約服務(wù)中心工作質(zhì)量（20分）：區(qū)域特約服務(wù)中心索賠單填寫無誤的得10分，有空項但不影響核查的扣1—2分，工作質(zhì)量較差影響索賠進(jìn)度的扣5—10分，由索賠組負(fù)責(zé)考核；區(qū)域特約服務(wù)中心按時提報配件采購計劃的得10分，沒按時提報計劃但對三包服務(wù)沒造成不良影響的扣1—4分，沒按時提報計劃造成急調(diào)件頻次多的扣3—5分。沒按時提報計劃并對三包服務(wù)造成不良影響的扣5—10分，由配件組、函電組負(fù)責(zé)考核。5、各地經(jīng)銷商意見（10分）：對售前、售中、售后服務(wù)滿意得10分，一般得5分，較差不得分，由函電組負(fù)責(zé)考核。6、走訪報告，月工作計劃、總結(jié)（10分）：按時提報工作計劃、工作總結(jié)敘述清楚、全面得10分，有計劃、總結(jié)但敘述方面、簡單扣2—5分，無走訪報告或月工作總結(jié)、計劃不得分，由現(xiàn)場管理組負(fù)責(zé)考核。7、內(nèi)部培訓(xùn)（10分）：無缺席，成績優(yōu)秀者得10分，缺席一次扣3分，由技術(shù)組負(fù)責(zé)考核。8、服務(wù)活動（10分）：轄區(qū)內(nèi)開展專項服務(wù)活動，協(xié)助組織保障有力并取得積極效果的得10分，能夠使服務(wù)活動較正常開展但效果不夠理想的扣1—3分，沒能正常開展活動的扣5—10分，由現(xiàn)場管理組負(fù)責(zé)考核。9、信息反饋（10分）：特殊批量質(zhì)量問題及時提報反饋信息的得10分，不能按時提報質(zhì)量信息的扣1—5分，由現(xiàn)場管理組、技術(shù)組考核。10、特殊考核項目（10分）：每月的考核中，如發(fā)現(xiàn)特約服務(wù)中心虛填、虛報索賠單，發(fā)現(xiàn)一次扣該區(qū)域現(xiàn)場代表10分，發(fā)現(xiàn)兩次扣該區(qū)域現(xiàn)場服務(wù)代表30分，發(fā)現(xiàn)兩次或兩次以上調(diào)離崗位。（七）考核權(quán)限：1、采取逐級考核原則。2、銷售員的考核由區(qū)域經(jīng)理評分，由銷售計劃部負(fù)責(zé)考核匯總，銷售副總經(jīng)理初審，公司人力資源部復(fù)審。3、區(qū)域經(jīng)理的考核由公司銷售計劃部負(fù)責(zé)人評分，銷售副總經(jīng)理初審，公司人力資源部復(fù)審。4、銷售公司部長以上人員的考核由銷售公司董事長（或授權(quán)人）考核。（八）薪酬發(fā)放1、銷售員的考核得分將作為“每月薪資”、“年終獎金”、“調(diào)職”的依據(jù)。2、月度薪酬=基礎(chǔ)工資＋計劃完成率考核工資+日常工作考核工資+超計劃獎金其中：基礎(chǔ)工資=工資總額X50%；計劃完成率考核工資二工資總額X35%X計劃完成率；日常工作考核工資二工資總額X15%X日常考核得分率。注：銷售人員其它福利待遇按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。業(yè)務(wù)員績效考核辦法為加強(qiáng)經(jīng)營管理，體現(xiàn)能者多勞的原則，充分調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展。制定本考核辦法。一、業(yè)務(wù)員工資結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)員的工資由基薪、績效工資、業(yè)績提成三部分組成：1、業(yè)務(wù)員試用期工資=1000元+業(yè)績提成；2、正式業(yè)務(wù)員工資=基薪+績效工資+業(yè)績提成。二、業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)\評定標(biāo)準(zhǔn)崗位'、月實際銷售額基本工資績效工資通訊費(fèi)補(bǔ)貼一級業(yè)務(wù)員X250萬元900元800元150元二級業(yè)務(wù)員20萬元WXV50萬元800元500元150元三級業(yè)務(wù)員XV20700元300元150元試用業(yè)務(wù)員試用期3個月1000元三、業(yè)務(wù)員基薪調(diào)整辦法1、業(yè)務(wù)員的每月基薪和績效工資是浮動的。其月基薪調(diào)整以當(dāng)月實際簽訂的合同額為標(biāo)準(zhǔn)，參照相應(yīng)級別業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2、業(yè)務(wù)員連續(xù)三個月未簽訂業(yè)務(wù)合同的，自第四個月起執(zhí)行試用業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。3、業(yè)務(wù)員連續(xù)六個月以上未簽訂業(yè)務(wù)合同的，自第七月起轉(zhuǎn)為試用業(yè)務(wù)員三個月試用期滿后經(jīng)考核決定其是否執(zhí)行業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。四、業(yè)績提成1、業(yè)務(wù)提成比例1）銷售提成比例1.5%；（2）租賃提成比例2%；（3）改制提成比例3%；（4）維修費(fèi)和賠償費(fèi)提成比例按回款的2%。2、提成發(fā)放辦法：新簽合同在回款額達(dá)到合同總額的20%后，公司每收回一筆業(yè)務(wù)款按比例計算一次提成，每月發(fā)工資時一并發(fā)放；如合同款項全部結(jié)清，該合同回款的所有提成與工資一并發(fā)放。3、業(yè)務(wù)員年度業(yè)績考核辦法：（1）年營銷計劃定額：業(yè)務(wù)一部：年計劃定額萬元王金利萬元王建紅萬元王金業(yè)萬元魯維權(quán)萬元（2）根據(jù)業(yè)務(wù)員本人年營銷定額，對業(yè)務(wù)員實行年度業(yè)績考核。根據(jù)業(yè)務(wù)員年度實際完成營銷額與本人年度營銷定額相比較，計算本人年度實際完成合同量超虧額。年度實際完成營銷量超虧額=年度實際發(fā)生營銷合同額-年度營銷定額。其獎懲辦法為：年定額在200萬元及以上的，超額完成年度營銷計劃，按超額量的3%。（銷售業(yè)務(wù)按超額量的2%。）進(jìn)行獎勵，未完成年度營銷定額的，按差額的2.5%進(jìn)行懲罰。獎罰金額在每年底最后一個月本人業(yè)務(wù)提成中或本人工資中兌現(xiàn)。B、關(guān)于合同款回款業(yè)績的考核辦法：甲、乙雙方合同約定的結(jié)清合同款日期為最終結(jié)清合同款期限。業(yè)務(wù)員應(yīng)在截止日期前將合同款全部收回。在最終回款期限內(nèi)不能收回部分（即差額部分），按《關(guān)于資金清欠的規(guī)定》執(zhí)行。五、業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)績考核辦法（1）業(yè)務(wù)經(jīng)理工資由基薪、績效工資、業(yè)績提成三部分組成。即：業(yè)務(wù)經(jīng)理工資=基薪+績效工資+業(yè)績提成。其中，基薪元，績效工資元。業(yè)務(wù)提成部分同業(yè)務(wù)員提成標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)經(jīng)理手機(jī)費(fèi)補(bǔ)助按200元/月標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。（2）按照部門月度營銷定額的完成情況對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行績效考核：A、業(yè)務(wù)一部月計劃定額萬元；業(yè)務(wù)二部月計劃定額萬元。B、部門月營銷完成量達(dá)到營銷定額90%以上的，績效工資全部發(fā)放；低于90%的，扣發(fā)績效工資的10%；低于60%的，扣發(fā)績效工資30%。C、部門營銷完成量超過營銷定額20%的，獎勵績效工資的10%；超過50%以上的，獎勵績效工資的30%。（3）根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)理所在部門的年營銷定額，對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行年度業(yè)績考核。根據(jù)本部門年度實際完成營銷額與本部門年度營銷定額相比較，計算本部門年度實際完成營銷量超虧額。部門年度實際完成營銷量超虧額=部門年度實際發(fā)生營銷合同額-部門年度營銷計劃定額。超額完成部門年度營銷定額的，按超額量的2.5%。進(jìn)行獎勵。未完成年度營銷定額的，按差額的2.5%。進(jìn)行懲罰。獎罰金額在每年底最后一個月本人業(yè)務(wù)提成中或本人工資中兌現(xiàn)。（4）業(yè)務(wù)經(jīng)理年度業(yè)績提成按本部門年回款總額計算，年回款完成本部門合同總額60%（含）以下的，按7%計算；年回款完成60%以上至70%按9%計算，超過70%以上的部分按10%計算。六、新業(yè)務(wù)員考核辦法1、新業(yè)務(wù)員試用期為3個月，試用期內(nèi)以業(yè)務(wù)信息量為主要考核內(nèi)容。要求月平均信息量為10個，試用期重點(diǎn)信息量為3-5個（高層租賃、新板銷售、舊板改制為重點(diǎn)信息量）。2、新業(yè)務(wù)員在試用期期間未完成有效信息量的，基薪減半；在試用期間做出實效業(yè)務(wù)的，按“業(yè)務(wù)提成額比例”執(zhí)行。3、業(yè)務(wù)員試用期滿后，由本人進(jìn)行述職，業(yè)務(wù)經(jīng)理拿出考核鑒定意見報人力資源部。經(jīng)考核評議稱職者錄用；不稱職者予以辭退。七、關(guān)于業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的相關(guān)規(guī)定1、私車公用的業(yè)務(wù)員。車輛的燃油費(fèi)、行車費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、維修費(fèi)等費(fèi)用按本人月履行合同回款額的5%。提取費(fèi)用，憑有效票據(jù)報帳，節(jié)約財務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。即：費(fèi)用提取額（萬元）二履行合同回款額X5%。。2、私車公用的業(yè)務(wù)經(jīng)理。車輛的燃油費(fèi)、行車費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、維修費(fèi)等費(fèi)用按本部門月履行合同回款額總額的2.8%提取費(fèi)用，憑有效票據(jù)報帳，節(jié)約財務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。即：費(fèi)用提取額（萬元）=本部門履行合同回款額總額X2.8%。。3、業(yè)務(wù)人員需用公司車輛時，須提前向辦公室提出申請，以便安排。并由司機(jī)記錄車輛起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用車費(fèi)用；司機(jī)或技術(shù)同往人員需用餐的費(fèi)用，公司以業(yè)務(wù)人員出示的當(dāng)日有效用餐票證，經(jīng)總經(jīng)理審批后，按每人每天10元標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)貼，超額部分由業(yè)務(wù)人員自行負(fù)擔(dān)。4、業(yè)務(wù)人員從事業(yè)務(wù)活動所發(fā)生的一切業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)開支，按本人當(dāng)月履行合同回款額的4%。提取。憑有效票證報帳，節(jié)約財務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。5、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助：（1）客人來廠考察，公司可報銷一次待客費(fèi)，但事先須向總經(jīng)理請示批準(zhǔn)。（2）月票報銷。（3）業(yè)務(wù)人員因公司指派從事公司各項業(yè)務(wù)和社會活動所發(fā)生的費(fèi)用經(jīng)總經(jīng)理審批后據(jù)實報銷。八、外埠業(yè)務(wù)部1、職能定位：外埠業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的市場營銷活動，做好前期市場信息跟蹤、合同洽談、合同簽訂、合同回款及維護(hù)客戶關(guān)系等工作。除特殊情況外，原則上不允許以個人名義簽訂業(yè)務(wù)合同。2、工資待遇及業(yè)務(wù)提成：1）業(yè)務(wù)員工資待遇、業(yè)務(wù)提成參照公司業(yè)務(wù)員有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2）外埠業(yè)務(wù)經(jīng)理工資標(biāo)準(zhǔn)參照公司業(yè)務(wù)經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，業(yè)務(wù)提成參照公司業(yè)務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3、外埠業(yè)務(wù)部年度業(yè)績考核辦法：外埠業(yè)務(wù)部年度業(yè)績考核辦法及標(biāo)準(zhǔn)參照公司業(yè)務(wù)部相應(yīng)考核辦法執(zhí)行。4、經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：（1）外埠業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)費(fèi)（包括招待費(fèi)/車務(wù)費(fèi)/車票費(fèi)）報銷標(biāo)準(zhǔn)：部門整體合同回款額的3%。，憑票據(jù)報銷，半年一結(jié)算，節(jié)約財務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。（2）業(yè)務(wù)員經(jīng)費(fèi)（包括招待費(fèi)/車務(wù)費(fèi)/車票費(fèi)）報銷標(biāo)準(zhǔn)：個人回款額的5.5%，憑票據(jù)報銷，半年一結(jié)算，節(jié)約財務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。（3）外埠來公司的考察費(fèi)（包括招待費(fèi)/車務(wù)費(fèi)/車票費(fèi)）由公司財務(wù)部依照該區(qū)域整體回款額的2%掌控，憑票據(jù)報銷。（4）外部業(yè)務(wù)員的租房費(fèi)、座機(jī)費(fèi)、差旅費(fèi)等按照該區(qū)域回款額的5%由公司財務(wù)部掌控，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的實報實銷，超出標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)報銷。5）外部業(yè)務(wù)員手機(jī)費(fèi)補(bǔ)貼參照公司業(yè)務(wù)員150元/月標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。6）外部業(yè)務(wù)經(jīng)理的手機(jī)費(fèi)補(bǔ)貼按300元/月標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。九、其他規(guī)定1、業(yè)務(wù)員每周為六個工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不發(fā)加班費(fèi)。2、業(yè)務(wù)員每月的有效信息不少于8個。3、業(yè)務(wù)人員必須制定每周的工作計劃，并在每周五與業(yè)務(wù)信息報表一并上報公司總經(jīng)理。4、業(yè)務(wù)人員每天要有工作日志，在每周二、五上午上班簽到后上報總經(jīng)理。5、業(yè)務(wù)員必須及時向部門經(jīng)理匯報業(yè)務(wù)開展情況。由業(yè)務(wù)經(jīng)理每周進(jìn)行一次業(yè)務(wù)員的工作情況考評總結(jié)，并將本部門的業(yè)務(wù)開展情況、本部門下周的工作計劃，每周五以書面形式報公司總經(jīng)理。6、業(yè)務(wù)員無論任何原因離職的，必須在公司規(guī)定的期限內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)交接，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理簽字確認(rèn)后方可進(jìn)行離職結(jié)算。福州天創(chuàng)電器有限公司2014年8月附件：關(guān)于資金清欠的規(guī)定為盤活資金，加快資金周轉(zhuǎn)，預(yù)防呆帳、死帳的發(fā)生，制定出本規(guī)定：1、按照合同約定，超出所限定的工程應(yīng)結(jié)清尾款時限而尚未收回的租費(fèi)及其它款項，屬于欠款，屬資金清欠范疇。2、所發(fā)生的欠款，在前6個月內(nèi)，由經(jīng)辦業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)追繳清欠，清欠回款仍原額享受公司制定的業(yè)務(wù)提成及有關(guān)待遇。3、業(yè)務(wù)員要及時掌握所負(fù)責(zé)客戶的工程進(jìn)度和有關(guān)資金情況。如發(fā)現(xiàn)在六個月內(nèi)回款困難或有出現(xiàn)呆帳、死帳的隱患，要及時向部門主管或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。4、如因業(yè)務(wù)員對客戶情況底數(shù)不清，通報不及時，喪失有利時機(jī)給公司造成損失的，要根據(jù)情節(jié)輕重給予100－300元的罰款。5、為鼓勵業(yè)務(wù)員早回收欠款和足額回收欠款，對于發(fā)生欠款在3個月內(nèi)全部收清的，另給予回收款額1％的清欠獎；在6個月內(nèi)全部收清的，另給予回收款額0.5％的清欠獎。6、如業(yè)務(wù)員在六個月內(nèi)不能全部收回欠款，自第七個月開始?xì)w公司清欠部門負(fù)責(zé)清欠。由財務(wù)部牽頭，協(xié)助清欠部與經(jīng)辦業(yè)務(wù)員辦好欠款回收責(zé)任移交手續(xù)，經(jīng)辦業(yè)務(wù)員仍有義務(wù)配合清欠部清欠。歸公司清欠部門負(fù)責(zé)清欠的款項，經(jīng)辦業(yè)務(wù)員不再享受回款額業(yè)務(wù)提成和相應(yīng)待遇。7、財務(wù)部應(yīng)每半個月一次及時準(zhǔn)確的提供每個欠款合同的清欠進(jìn)度和相關(guān)情況，提交經(jīng)理辦公例會。8、清欠部要對所負(fù)責(zé)的欠款戶進(jìn)行分類排列，每個月向經(jīng)理辦公例會提交一份全面的分析報告，以便有針對性的采取對策，爭取早日收回欠款。9、本規(guī)定自2007年6月1日起開始實施。原業(yè)務(wù)員業(yè)績提成辦法中涉及清欠部分的規(guī)定即行廢止。北京東方奧鑫模板有限公司2007年5月24日業(yè)務(wù)員績效考核標(biāo)準(zhǔn)：績效考核對一個企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對績效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：第一，管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實踐。第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當(dāng)好，然而執(zhí)行階段卻做得相當(dāng)差。原因就在于績效考核的目標(biāo)不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。面對這兩大難點(diǎn)問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運(yùn)用的方法與操作實務(wù)?？己朔椒ǖ倪x擇與運(yùn)用一般常用的考核工具包括以下幾種：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績效考核的可操作性與客觀性。目標(biāo)管理法（MBO）MBO模式是將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個人,它強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，其具體實施通常分為以下四個步驟：首先，確定使命（宗旨、目標(biāo)）和戰(zhàn)略；其次，制定計劃，將目標(biāo)細(xì)化，使企業(yè)內(nèi)每個成員都參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后按計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時，關(guān)注計劃的實施情況；再次，對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考查與考評；最后，開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。在此過程中，我們還必須注意以下幾點(diǎn)：第一，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以確保目標(biāo)管理的成功推行和完成；第二，將目標(biāo)管理與預(yù)算計劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；第四，在實施新的目標(biāo)管理循環(huán)時，下一步目標(biāo)管理計劃的準(zhǔn)備工作，應(yīng)在當(dāng)前目標(biāo)管理實施的末期之前完成；第五，對于目標(biāo)管理的年度考核評價應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計劃之中。平衡計分卡（BSC）平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面來進(jìn)行績效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）。BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強(qiáng)采用，通常僅流于形式。全方位（360度）績效評量反饋制度全方位（360度）績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達(dá)到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。主管述職評價主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運(yùn)用于對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計與操作實務(wù)在設(shè)計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責(zé)任。在績效考核執(zhí)行過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營者、人力資源部門及部門主管。對于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營者而言，首要責(zé)任在于認(rèn)知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。人力資源部門的職責(zé)則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計劃等。部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)：？？？？？br>作為績效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。?E?br>□績效目標(biāo)制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。作為員工績效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績。????br>為了實現(xiàn)績效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。?嬨??br>作為公證員，主管要總結(jié)績效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要改進(jìn)的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對員工的績效表現(xiàn)做出正確評價?？冃е贫冉⒉襟E以部門主管為出發(fā)點(diǎn)，完整的績效評估流程包含：設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一般基層同仁的考核得以工作紀(jì)錄（如檢錯率、工作量或故障排除等）為參考，以量化數(shù)據(jù)評估，并考量其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果（品質(zhì)、數(shù)量、時效、成本等）及其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容為評核重點(diǎn)。各層級人員的年度工作重點(diǎn)及目標(biāo)必須與公司及部門的方針、目標(biāo)結(jié)合，由上而下展開。當(dāng)然，設(shè)定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)為評核重點(diǎn)。評估成效依據(jù)紀(jì)錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點(diǎn)職責(zé)項目上的具體成效，并衡量其整體績效。在評估時，應(yīng)就員工個人的實際表現(xiàn)，給予其適當(dāng)評價。與所屬人員共同討論考評結(jié)果與下一考評期間之工作項目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練首先，將工作達(dá)成情形、優(yōu)點(diǎn)、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。其次，主管對如何改進(jìn)或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助（含派訓(xùn)或工作歷練與指導(dǎo)等）。以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進(jìn)入最佳狀況。在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工作成果的正確與時效、自動自發(fā)負(fù)責(zé)盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào)互動情形等項目做績效評估，依個別考評成績，薪資將做差異化調(diào)整。崗位說明書與績效目標(biāo)連接崗位說明書是根據(jù)工作分析所得到的資料，對工作的內(nèi)容、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任以及應(yīng)具備的條件所做成的書面文件。崗位說明書與績效目標(biāo)連接指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內(nèi)容與績效目標(biāo)所要求的重點(diǎn)工作，將這兩項工作中相重合的指標(biāo)項設(shè)置為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標(biāo)的設(shè)置，其KPI也各不相同。如：高層經(jīng)理——工作目標(biāo)（強(qiáng)調(diào)成長、附加價值與結(jié)果）中層干部、專技人員——工作能力（強(qiáng)調(diào)特性與競爭能力）管理、幕僚——工作任務(wù)（強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)）作業(yè)人員——工作產(chǎn)出（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)或時間耗用）以人力資源崗位為例，其量化指標(biāo)可設(shè)置為如圖1所示?？冃е笜?biāo)的確定及分解績效指標(biāo)按照類型區(qū)分一般可分為兩種：工作指標(biāo)——工作成果或貢獻(xiàn)；發(fā)展指標(biāo)——個人所應(yīng)做或所應(yīng)學(xué)習(xí)用以改善績效或其本身特性與競爭能力方向。按照總目標(biāo)及目標(biāo)種類區(qū)分則包括：總指標(biāo)、單位指標(biāo)、相關(guān)部門指標(biāo)、個別指標(biāo)與個人工作指標(biāo)等。其中，總指標(biāo)還包括產(chǎn)量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標(biāo)。而個人的工作指標(biāo)則包括方案指標(biāo)與既定指標(biāo)。根據(jù)這兩項客觀的財務(wù)指標(biāo)，可以用來評估員工對公司的貢獻(xiàn)程度。建立績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)由于“績效考核目標(biāo)=績效指標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)+改進(jìn)點(diǎn)”，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立其績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以衡量績效指標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果，確定其是否達(dá)到績效指標(biāo)在一定時期內(nèi)的具體的定量要求。比如，在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須對其進(jìn)行審核：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)可操作性？在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)。如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。因此，在實踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個企業(yè)各個業(yè)務(wù)的業(yè)績目標(biāo)，然后將這一目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位。但是如果目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，難免會引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務(wù)單位的市場歷史數(shù)據(jù)，通過考察市場成長趨勢來確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值。如果業(yè)務(wù)單位承受較高的考核目標(biāo)值，可以將其獎勵比例適當(dāng)提高，以激勵業(yè)務(wù)單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標(biāo)努力?？冃Э己私Y(jié)果的處理作業(yè)績效考核完成后，并不意味這工作的結(jié)束，對考核結(jié)果的處理及運(yùn)用才是績效考核的本質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業(yè)應(yīng)對績效考核的結(jié)果進(jìn)行妥善處理。處理考核結(jié)果時常犯的偏誤與改善對策偏誤部門主管不理解——認(rèn)為這是人力資源部門的工作，與自己無關(guān)；部門主管不明白為什么要做績效——推托、不愿承擔(dān)責(zé)任;員工不相信績效是公平——希望不損害自己的既得利益；只重視薪資有關(guān)的部分不愿得罪人，希望皆大歡喜。改善對策；績效的發(fā)展要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)況——由淺入深循序漸進(jìn)；企業(yè)績效導(dǎo)入要注意變動性績效內(nèi)容是可以變動——標(biāo)準(zhǔn)是可以變的；賞罰措施；宣導(dǎo)及改善培訓(xùn)?？冃Э己苏`差解決方法針對考核結(jié)果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當(dāng)事人以書面提出意見，召開公平、公正、公開的會議予以確認(rèn)?？冃Р患褑T工處理的程序?qū)τ谄髽I(yè)來說，怎樣幫助那些績效考核結(jié)果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應(yīng)給予機(jī)會，對其進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)；經(jīng)培訓(xùn)后仍無法勝任，則對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗；如轉(zhuǎn)崗后仍不勝任，最終強(qiáng)制其離職。一般以三個月至六個月或一年為期限，先實施宣導(dǎo)及危機(jī)意識培訓(xùn)，制定明確的工作進(jìn)度及作業(yè)計劃。提升員工績效的面談及改善計劃反饋與肯定主管就員工過去一年的工作績效，應(yīng)給予正式的反饋與正面的肯定。具體內(nèi)容包括：工作職責(zé)與實際工作表現(xiàn)加以比較；員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求；員工達(dá)成目標(biāo)的程度。改進(jìn)與發(fā)展分析行為的狀況給予正確指導(dǎo)：作對事比把事情做對重要;分析做錯后果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明;就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部分?jǐn)M定下一年度改進(jìn)的方向與計劃，表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作配合。

績效追蹤定期響應(yīng)績效（每季一次）；員工發(fā)展計劃檢視（每半年一次）；討論員工必須改進(jìn)的項目及完成的目標(biāo)（培訓(xùn)課程安排、針對績效弱項、確認(rèn)課程學(xué)習(xí)）。外貿(mào)業(yè)務(wù)員必備的財務(wù)知識在銷售活動中，計算貨款應(yīng)準(zhǔn)確，結(jié)算貨款應(yīng)及時，清理欠款應(yīng)有力度，這是對銷售人員和銷售管理人員的基本要求。銷售活動的最終結(jié)果會體現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)。作為銷售人員（尤其是銷售管理人員）,

在開展銷售工作的過程中，他（們）必然會遇到支付、結(jié)算、預(yù)算等與財務(wù)相關(guān)的問題，很顯然，良好的財務(wù)知識背景會有助于他（們）順利開展各項工作。一、常見支付、結(jié)算手段國內(nèi)常見的支付、結(jié)算手段有以下幾種:匯票:包括銀行匯票和商業(yè)匯票（商業(yè)匯票又包括銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票）。銀行本票：包括定額銀行本票、不定額銀行本票。支票：包括現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)帳支票、普通支票。匯兌：包括電匯、信匯兩種。

委托收款：包括異地委托收款、同地委托收款。信用證1、銀行匯票這是由出票銀行簽發(fā)，是銀行見票時按實際結(jié)算金額無條件支付給收款人或持票人的票據(jù)，單位和個人的各種款項結(jié)算均可借助于銀行匯票。銀行匯票可用于轉(zhuǎn)帳，注明“現(xiàn)金”字樣的銀行匯票也可以用于支取現(xiàn)金。銀行匯票主要有以下幾個特點(diǎn)：無起點(diǎn)金額。

無地域限制企業(yè)和個人均可申請收付款人均為個人時可申請現(xiàn)金銀行匯票有效期一般為1個月現(xiàn)金銀行匯票可以掛失見票即付在票據(jù)有效期內(nèi)可以辦理退票

2、銀行本票這是由銀行簽發(fā)的、承諾自己在見票時無條件支付指定金額給收款人或持票人的票據(jù)，單位和個人在同一票據(jù)交換區(qū)域需支取各種款項時均可使用銀行本票。銀行本票主要有以下幾個特點(diǎn)：不定額銀行本票無起點(diǎn)金額限制。銀行本票一律記名。收付款人為個人可申請的現(xiàn)金銀行本票，現(xiàn)金銀行本票可委托人向出票行提示付款。銀行本票見票即付。

銀行本票付款期限一般不超過2個月。3、支票這是由出票人簽發(fā)的、委托辦理支票存款業(yè)務(wù)的銀行見票時無條件支付指定金額給收款人或持票人的票據(jù)，單位和個人在同城的款項結(jié)算均可使用支票，支票出票人為在中國人民銀行當(dāng)?shù)胤中信鷾?zhǔn)辦理業(yè)務(wù)的銀行機(jī)構(gòu)開立可以使用支票的存款帳戶單位和個人。支票主要具有以下幾個特點(diǎn)：無起點(diǎn)金額限制?？芍‖F(xiàn)金或用于轉(zhuǎn)帳。

有效期為10天（從簽發(fā)之日起計算，到期日為節(jié)假日時順延）?？梢話焓?。4、匯兌這是匯款人委托銀行將款項支付給收款人的一種結(jié)算方式，單位和個人的各種款項結(jié)算均可使用這種結(jié)算方式。匯兌業(yè)務(wù)主要具有以下幾個特點(diǎn)：匯兌分電匯、信匯兩種，由匯款人選擇使用。匯兌不受金額起點(diǎn)限制。5、委托收款

這是收款人委托銀行向付款人收取款項的一種結(jié)算方式，單位和個人憑承兌商業(yè)匯票、債券、存單等付款人債務(wù)證明辦理款項結(jié)算均可使用委托收款的結(jié)算方式。委托收款業(yè)務(wù)主要具有以下幾個特點(diǎn)：無起點(diǎn)金額限制。同城、異地均可辦理。有郵寄和電劃兩種收款方式供收款人選用。6、信用證這是指開證行依照申請人的申請開出的、憑符合信用條款單據(jù)支付的付款承諾,

國內(nèi)信用證是由銀行提供擔(dān)保的國內(nèi)企業(yè)之間商品交易結(jié)算工具。二、與銷售相關(guān)的財務(wù)術(shù)語銷售的最終成果得通過財務(wù)來體現(xiàn)。企業(yè)往往通過投資回報率、每股收益率等指標(biāo)來評估銷售成果，因此，銷售人員必須對銷售活動的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評估，管理人員則更要善于通過財務(wù)指標(biāo)來提交方案。很難想象，當(dāng)你為開一家新分公司或某廣告做了100萬元預(yù)算時，老板在沒有看到相關(guān)財務(wù)說明的情況下就會批準(zhǔn)你的方案。常見的財務(wù)術(shù)語有成本、盈虧平衡點(diǎn)、利潤目標(biāo)、市場占有率、資本支出、相關(guān)成本、毛利率等。1、成本在確定貢獻(xiàn)毛利與利潤時，我們使用了變動成本和固定成本項目。變動成本是那

些在單位產(chǎn)品上固定的、在總額上依據(jù)制造和銷售數(shù)量而變動的成本，固定成本是那些與生產(chǎn)和銷售不緊密相關(guān)的、在總量上保持不變的成本。單位產(chǎn)品的成本由上述兩種成本共同決定，分清哪些成本是變化成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本隨產(chǎn)量變化而變化，它就是變動成本（勞動、原材料、包裝、銷售人員的傭金就是變動成本）。值得注意的是，除傭金外的所有營銷成本都被視為固定成本。2、盈虧平衡點(diǎn)在確定為補(bǔ)償所有相關(guān)固定成本而必須銷售的數(shù)量或金額時，這樣的銷售水平被稱為盈虧平衡點(diǎn)。以數(shù)量表示的盈虧平衡點(diǎn)二總固定成本/單位貢獻(xiàn)毛利；以金額表示的盈虧平衡點(diǎn)=總固定成本/1-（單位變動成本/單位銷售價格）=以數(shù)量表示的盈虧平衡點(diǎn)x單位銷售價格。

3、利潤目標(biāo)盈虧平衡并不像盈利目標(biāo)那么誘人，因此，我們常常需要在計算中體現(xiàn)一個利潤目標(biāo)下的銷量目標(biāo)，即在哪個銷量水平上可獲利x元。換句話說，盈虧平衡分析告訴我們必須售出多少，利潤目標(biāo)則告訴我們將要售出多少。4、市場占有率市場占有率二公司銷售水平/市場總量。假設(shè)總的市場總量為29萬件，盈虧平衡銷售水平為4萬件，這樣，盈虧平衡所要達(dá)到的市場占有率=40000/290000=13.8%。5、資本支出

通常，某銷售方案的計算會涉及費(fèi)用分?jǐn)倖栴}。例如：假定使用期為10年的設(shè)備價值500萬元，如果把這500萬元全部歸入第一年盈虧平衡點(diǎn)的計算中去，則盈虧平衡點(diǎn)將很高，所以，通常是將這500萬元平均分?jǐn)偟?0個年度內(nèi)，這樣,可以把每年有與該設(shè)備有關(guān)的50萬元作為一項固定成本。為此，管理人員需要對固定資產(chǎn)的有效壽命作出合理預(yù)測，并且將總成本分?jǐn)偟礁鱾€使用時間段內(nèi)。6、相關(guān)成本在判斷哪些固定成本與某方案相關(guān)時會涉及這個概念，判斷法則如下：如果支出水平因采納了該計劃而發(fā)生變化，則該固定成本就是相關(guān)成本。因此，新設(shè)備、新研究和開發(fā)等成本都是相關(guān)成本。反之，上一年度的廣告費(fèi)或以前的研發(fā)費(fèi)則不會隨現(xiàn)在的決策而有所變化，因此，就不是該銷售方案的相關(guān)成本，一般被視為滯留成本且不會被計入現(xiàn)在的決策。7、毛利率

企業(yè)成本價與售價之間的差額被稱為毛利或加價，因此:銷售價格二成本十毛利。在營銷中，最通行的慣例是將毛利率表示為售價的百分比，以這種方式表示毛利更易于*作。三、銷售管理中的財務(wù)運(yùn)用1、維持良好的資金流企業(yè)在銷售產(chǎn)品的過程中一方面表現(xiàn)為產(chǎn)品流，另一方面又伴隨著資金流（資金的流進(jìn)和流出）。企業(yè)的銷售活動與資金流密切相關(guān)，銷售管理人員必須正確規(guī)劃資金流量，用好、用活資金，從而提高資金使用效率。2、應(yīng)收賬款管理

為提高市場占有率，企業(yè)經(jīng)常會采用各種促銷手段（這里指狹義促銷），促銷手段雖然花樣繁多，但從結(jié)算方式上來說可歸結(jié)為兩種：現(xiàn)銷；賒銷?！艾F(xiàn)銷”的優(yōu)點(diǎn)是應(yīng)計現(xiàn)金流量與實際現(xiàn)金流量相吻合，能避免呆賬、壞賬，也能及時將收回的款項投入再運(yùn)營，因而，它是企業(yè)最期望的一種結(jié)算方式。然而、在競爭激烈的今天，單純依賴“現(xiàn)銷”往往很難，況且，企業(yè)為了抑制風(fēng)險而一味追求'現(xiàn)銷”也會坐失商會，久而久之，可能導(dǎo)致市場萎縮，市場占有率下降，從而使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益受損。為適應(yīng)競爭需要，適時采用'賒銷”方式可彌補(bǔ)“現(xiàn)銷”的不足。而且，從商品流通的角度來看，“賒銷”在強(qiáng)化企業(yè)市場地位、擴(kuò)大銷售收益、節(jié)約存貨資金占用、降低存貨管理成本等方面也有著“現(xiàn)銷”無法比擬的優(yōu)勢。但是，從另外一個角度來看，“賒銷”會產(chǎn)生應(yīng)收賬款問題、壞賬問題，有一定的風(fēng)險；同時，這部分應(yīng)收款項因被客戶占用而無法用來投入運(yùn)營并增值，從而形成機(jī)會損失，而且企業(yè)還得為之付出一定的管理費(fèi)用。

不難看出，應(yīng)收賬款的投資收益與投資風(fēng)險是客觀并存的，它既是流通順利實現(xiàn)的保證，又是流通順利實現(xiàn)的障礙。那么，該如何有效地管理應(yīng)收帳款呢，通常,我們可以遵循以下幾條原則：通過票據(jù)加強(qiáng)商業(yè)信用約束力，以提高交易效率，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生。建立、健全應(yīng)收賬款管理，建立壞賬準(zhǔn)備金制度，以防不測。貫徹“促銷與收回”并重的原則，財務(wù)應(yīng)根據(jù)調(diào)查資料正確評判客戶的償債能力和信用程度，在此基礎(chǔ)上合理確定信用期限，避免盲目賒銷。確定應(yīng)收賬款政策時，應(yīng)在“賒銷”收益與“賒銷”成本及損失之間進(jìn)行權(quán)衡。

可以運(yùn)用現(xiàn)金折扣來減少應(yīng)收賬款。財務(wù)部門應(yīng)定期編制《應(yīng)收賬款賬齡分析表》，列出信用期內(nèi)和信用期外的客戶數(shù)量和金額，同時計算、分析“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、“平均收賬期”等考核指標(biāo)，及時反饋給業(yè)務(wù)部門，從而共同商討收賬對策。建立、完善風(fēng)險機(jī)制，對促銷人員加大約束力度，以增強(qiáng)銷售人員的危機(jī)感、壓力感，使其工作重點(diǎn)始終放在銷量和資金回籠上。3、財務(wù)VS業(yè)務(wù)財務(wù)為銷售服務(wù)，但它不依附于銷售。有時，銷售部門為了開拓市場，提高市場占有率，可能會在某種程度上不計成本，但財務(wù)人員需認(rèn)真核算每筆業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本和最終成果。比如，客戶在貨款不足的情況下還想多提貨時，銷售人員出于

與客戶發(fā)展關(guān)系的目的可能會答應(yīng)對方的要求，而財務(wù)人員則可能以“無欠款銷售”等原則予以拒絕，財務(wù)和銷售雙方就會形成矛盾。為了解決這個矛盾，企業(yè)需制定客戶欠款相關(guān)規(guī)定，并加強(qiáng)銷售部門與其他職能部門之間的溝通。例如，財務(wù)部可以把客戶的資信情況提供給銷售人員，由銷售人員出面，讓客戶寫出具有法律效力的欠款證明，以在規(guī)定期限內(nèi)收回貨款，這樣既能使客戶滿意，又能使銷售業(yè)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。另外，銷售管理中的財務(wù)工作并不是一個狹義上的會計概念，財務(wù)工作應(yīng)體現(xiàn)出對經(jīng)營活動的反映和監(jiān)督，銷售人員應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化為己任。為此,銷售部門應(yīng)編制銷售報表并按時上報，以便于公司有關(guān)部門隨時了解銷售狀況，進(jìn)而有計劃地調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，使庫存管理處于最佳狀態(tài)，這樣可減少庫存管理成本，統(tǒng)一調(diào)配資金，使資金達(dá)到安全、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，在財務(wù)部門的配合下，銷售部門還應(yīng)積極實現(xiàn)銷售資金回籠，有計劃地完成銷售回款任務(wù)。再者，銷售部門還應(yīng)及時處理積壓商品，清倉盤庫，調(diào)整合理的庫存結(jié)構(gòu)，努力盤活資金存

量，爭取資金周轉(zhuǎn)的最大回款效益。對銷售部門而言，財務(wù)與業(yè)務(wù)始終是矛盾的統(tǒng)一體。業(yè)務(wù)員績效考評方案一、目的1、通過績效管理，將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)的實現(xiàn)。2、通過績效考核管理，可以激勵促進(jìn)業(yè)務(wù)員的現(xiàn)實工作，有利于其更好的達(dá)到工作目標(biāo)。3、通過對業(yè)務(wù)員的工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀的評價，對其薪資，職位變動，培訓(xùn)與發(fā)展提供有效的依據(jù)。二、適用范圍僅適用于本公司的業(yè)務(wù)員?？冃Ч芾砹鞒炭冃Ч芾矸譃榭冃в媱?，績效溝通，績效考核，績效反饋四大項。四、績效考核1、考核實施主體：管理課負(fù)責(zé)組織，市場課主管協(xié)助處理。2、考核時間：分月度，季度，年度考核3、考核內(nèi)容：工作任務(wù)，工作能力，工作態(tài)度3部分。4、考核方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法五、業(yè)務(wù)員的主要工作職責(zé)1、在本行業(yè)建立銷售網(wǎng)，提高企業(yè)產(chǎn)品覆蓋率。2、按照企業(yè)制定的銷售計劃和程序，展開產(chǎn)品的推廣和銷售活動。3、負(fù)責(zé)收集、分析市場信息和競爭對手情況。4、建立客戶資料卡及客戶檔案，完成相關(guān)銷售報表。5、建立良好的客戶關(guān)系，維護(hù)企業(yè)形象。六、績效考核的原則1、堅持公開、公正和公平原則，績效評估制度必須得到員工的普遍理解和認(rèn)同2、以工作業(yè)績考核為向?qū)?，績效考核的重點(diǎn)是員工的工作業(yè)績，所以應(yīng)把績效考核作為提高個人和部門工作業(yè)績的管理工具；3、各級管理者必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，對下屬做出正確的考核與評價是管理者重要的管理內(nèi)容，績效考核工作必須貫穿于日常的管理工作中；4、績效考核工作的目的是為了員工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打擊、壓制和報復(fù)被考核者的行為都是嚴(yán)厲禁止的；5、依靠考核者與被考核者之間的有效的溝通，確?？冃Э己酥贫热〉妙A(yù)期效果消除和化解績效考核過程的矛盾與沖突。七、業(yè)務(wù)員關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

考核項目考核內(nèi)容權(quán)重考核頻率考核資料來源績效目標(biāo)值1、月度銷售任務(wù)完成率在90%以主產(chǎn)品銷產(chǎn)品的銷40%月度/季度/營銷部上。售售年度2、季度/年度的銷售增長率80%。3、銷售資金匯款率為70%建立分銷輔助產(chǎn)品渠道，提30%季度/年度營銷部季度/年度產(chǎn)品覆蓋銷售高公司產(chǎn)率達(dá)到50%品覆蓋率市場信息收集市場市場相關(guān)信息的收

的收集和信息，提10%季度營銷部集的及時和準(zhǔn)確性反饋咼相應(yīng)產(chǎn)品銷售策略1、客戶滿意度評價與客戶建在90分以上客戶關(guān)系立良好的20%月度/季度/營銷部2、老客戶的保有率的建立關(guān)系，維年度為100%護(hù)公司形3、新客戶開發(fā)率達(dá)象到50%八、考評結(jié)果的運(yùn)用1、考評結(jié)果在考核完成后3日內(nèi)向被考評者反饋，并與被考評者共同制定下階段績效改進(jìn)計劃與方案，本月績效改進(jìn)方案附與下月績效考核表上；2、考評結(jié)果作為薪資變動、人員異動及培訓(xùn)等的依據(jù)；3、考評結(jié)果由部門、分類別由管理課存檔，經(jīng)總助批準(zhǔn)方可查閱，原件不得外借。九、考評申訴被考評者若認(rèn)為考評結(jié)果不符合實際情況可于績效反饋后七個工作日內(nèi)向部門主管或管理課申訴。業(yè)務(wù)員績效考核表

考核項目考核要點(diǎn)評分標(biāo)準(zhǔn)（分）須改進(jìn):秀工任務(wù)銷售目標(biāo)達(dá)成率達(dá)到%回款率達(dá)到%新客戶開發(fā)率達(dá)到%老客戶保有率達(dá)到%工作能力專業(yè)知識熟練地掌握所銷售產(chǎn)品的相關(guān)知識及市場營銷知識計劃能力對工作任務(wù)、時間及相關(guān)

資源能進(jìn)行合理的安排綜合分析能力能找出事物之間的內(nèi)在聯(lián)系并據(jù)此作出一定的判斷溝通能力能較好地表達(dá)自己的想法，獲得別人的理解和贊同創(chuàng)新能力思路活躍，經(jīng)常有意識地利用新知識和技術(shù)到工作中工態(tài)度紀(jì)律性自覺遵守公司的各項規(guī)章制度責(zé)任心能夠讓領(lǐng)導(dǎo)放心交付工作

主動性自覺完成工作任務(wù)合作性能夠進(jìn)行團(tuán)隊合作，在與他人合作中尋求咼效的工作效率總分考核者綜合評價考核者簽名：日期：說明：1、該表格可用于業(yè)務(wù)員的月度，季度，年度的績效考核。2、任務(wù)績效一欄中的各項的評分方式。比如：某業(yè)務(wù)員的月度銷售目標(biāo)達(dá)成率為90%，業(yè)務(wù)員的績效目標(biāo)值中關(guān)于月度銷售任務(wù)完成率為80%，則該員工超額完成10%，應(yīng)該打分3分，如果未完成績效目標(biāo)值的50%，則為“差”；若完成了績效目標(biāo)值的50%—100%，則為須改進(jìn)。達(dá)到100%，為合格。超過績效管理目標(biāo)的40%以上即為優(yōu)秀。其他的回款率，新客戶開發(fā)數(shù)量，老客戶保有率按相同規(guī)則進(jìn)行評估。3、填表人為業(yè)務(wù)員的直接上級。十、薪資結(jié)構(gòu)和提成方案業(yè)務(wù)員是一個彈性比較大的職業(yè)，為了起到對其的激勵促進(jìn)作用，因而設(shè)計高彈性模式的薪資結(jié)構(gòu)，即績效薪酬占員工薪酬的比例較大，福利、保險比例較低，基本工資所占比例也不高。1、工資結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)員的工資=基本工資+績效獎金+津貼2、基本工資的水平一般應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏絹矶?、津貼:業(yè)務(wù)員需要外出跑業(yè)務(wù)，則可以每月提供適當(dāng)?shù)能囐M(fèi)補(bǔ)貼及通訊補(bǔ)助。住房津貼也可考慮4、績效獎金方案即為提成方案績效獎金分為月度，季度，年度。月度績效獎金根據(jù)業(yè)務(wù)員的月度任務(wù)績效得分來確定。最高分為16分，最低為0分?？梢詫⒋朔譃樗膫€等級。任務(wù)績效得分績效獎金等級獎金數(shù)4?8分A10008?12B150012?15C200016D3000季度獎金則根據(jù)季度績效考核總分評定1個或2個績效標(biāo)兵，發(fā)績效獎金500元；年度獎金則根據(jù)年績效考核總分評定2個或3個績效標(biāo)兵，發(fā)績效獎金2000元?？冃Э己擞涗洷聿块T管理課M_r/亠岡位業(yè)務(wù)姓名員指標(biāo)扣/加分1、銷售目標(biāo)達(dá)成率工號考核時間年月、事由得分評價人工作任務(wù)2、回款率3、新客戶開發(fā)率4、老客戶保有率工作能力1、專業(yè)知識2、計劃能力3、綜合分析能力4、溝通能力

5、創(chuàng)新能力工作態(tài)度1、紀(jì)律性2、責(zé)任心3、主動性4、合作性總扣分：總得分：績效等級：—審批：被考核者簽名：注：被考核者簽名并不表示被考核者同意以上內(nèi)容，只表示被考核者已看過考評結(jié)果績效考核申述表申述人職位部門直接主管申述事件：申述理由（可以附頁）

1、申述人必須在知道考核結(jié)果3日內(nèi)提出申述，否則無效。2、申述人直接將該表交人力資源部。3、管理課須在接到申述的5個工作日內(nèi)提出處理意見和處理結(jié)果。4、本表一式三份，一份由管理課存檔，一份交市場課主管，一份交申述人。年月份業(yè)務(wù)員績效考核成績匯總表姓名t-JU/亠岡位成績等級考評者匯總?cè)耍簠R總?cè)掌冢簩徟嚎冃Ц倪M(jìn)方案不足事項改進(jìn)方案績效輔導(dǎo)人簽名被考評者簽名KPI指標(biāo)體系KPI（KeyPerformanceIndex）指標(biāo)體系，主要是對各部門（流程）工作績效的量化指標(biāo)體系。其內(nèi)容包括：市場開發(fā)（M&D）、用戶滿意和品質(zhì)保證（CS&QA）、研究開發(fā)（R&D）、米購與供應(yīng)（P&S）、制造與品質(zhì)控制（M&QC）、人力資源（HR）。市場開發(fā)（M&D）銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)定義指年度銷售目標(biāo)經(jīng)分解后形成月度銷售目標(biāo)實際達(dá)成的比率。

設(shè)立目的考核營銷部門在銷售方面目標(biāo)與實際情況的對比。銷售目標(biāo)可以用KVA或金額作單位，該指標(biāo)是反映營銷部門市場開發(fā)力度的個重要指標(biāo)。計算公式銷售目標(biāo)達(dá)成率二實際銷售發(fā)貨額(KVA)三目標(biāo)銷售額(KVA)xlOO%相關(guān)說明?銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計。?該指標(biāo)可作每日管理工具由營銷每日自行累計。?每月、每年指標(biāo)可作管理及考核指標(biāo)。?各類產(chǎn)品可分別進(jìn)行統(tǒng)計。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源財務(wù)報表：由財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖銷售增長率

指標(biāo)名稱銷售增長率指標(biāo)定義產(chǎn)品的銷售額(KVA)比去年同期增長的百分比。設(shè)立目的反映當(dāng)期產(chǎn)品銷售與去年同期銷售相比的增長情況。計算公式銷售增長率=(本月實際銷售額(KVA)—去年同期銷售額(KVA))三去年同期銷售額(KVA)xlOO%相關(guān)說明?可按產(chǎn)品種類統(tǒng)計。?銷售額要以實際出貨的為基準(zhǔn)。?在管理運(yùn)用上，可按營業(yè)區(qū)作統(tǒng)計分析。數(shù)據(jù)收集市場部、財務(wù)部數(shù)據(jù)來源市場部的銷售統(tǒng)計和財務(wù)報表數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖

市場拓展投入產(chǎn)出比指標(biāo)名稱市場拓展投入產(chǎn)出比指標(biāo)定義某一時期市場拓展銷售費(fèi)用支出占該月度銷售額的比率。設(shè)立目的考核市場開發(fā)和推廣中市場部門的工作業(yè)績。同時了解市場部門的市場開發(fā)投入產(chǎn)出比率。簡單地說，就是每花一元錢，作多少生意。計算公式市場拓展投入產(chǎn)出比=市場拓展銷售費(fèi)用三銷售額X100%相關(guān)說明?費(fèi)用總計包括房租金、工資、差旅、交通費(fèi)、廣促費(fèi)用、折扣等?銷售額應(yīng)以合同金額為準(zhǔn)。?在管理運(yùn)用上，可按營業(yè)區(qū)作統(tǒng)計分析。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源市場部的銷售統(tǒng)計和財務(wù)資料數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖貨款回收計劃完成率指標(biāo)名稱貨款回收計劃完成率指標(biāo)定義指在一定時期內(nèi)貨款回收金額與計劃回收金額之比設(shè)立目的考核市場部貨款回收的管理和業(yè)績。計算公式貨款回收計劃完成率二貨款回款金額三計劃回款金額X100%相關(guān)說明?按財務(wù)規(guī)定的付款進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計。?該指標(biāo)可作每日管理工具由市場部每日自行累計，月度以財務(wù)報表為準(zhǔn)。數(shù)據(jù)收集市場部、財務(wù)部

數(shù)據(jù)來源市場部的貨款統(tǒng)計和財務(wù)資料數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖合同執(zhí)行比率指標(biāo)名稱合同執(zhí)行比率指標(biāo)定義以月度或年度到期合同的執(zhí)行情況。設(shè)立目的該指標(biāo)針對市場部或業(yè)務(wù)員對合同的預(yù)審及追蹤力。計算公式合同執(zhí)行比率-當(dāng)期合同執(zhí)行金額(KVA)三當(dāng)期合同應(yīng)執(zhí)行金額(KVA)xlOO%相關(guān)說明?預(yù)先獲得客戶書面展延的合同以展延的日期為統(tǒng)計基準(zhǔn)。?展延通知必需在交期前多少天通知，由公司決定。數(shù)據(jù)收集市場部、財務(wù)部

數(shù)據(jù)來源市場部的貨款統(tǒng)計和財務(wù)資料數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖成品庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)名稱成品庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)定義一定時期內(nèi)，成品實際庫存的平均周轉(zhuǎn)次數(shù)設(shè)立目的反映市場部成品庫存周轉(zhuǎn)情況，即反映商品變現(xiàn)速度計算公式成品庫存周轉(zhuǎn)率=本期出貨金額-（（期出庫存額+期末庫存額-2）x100%相關(guān)說明?成品計算用元或KVA。?出貨金額以合同金額或標(biāo)準(zhǔn)價格計算。

數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源市場部的銷售統(tǒng)計、成品倉庫的庫存報表、財務(wù)部的財務(wù)報表數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式市場占有率指標(biāo)名稱市場占有率指標(biāo)定義某一時期內(nèi)產(chǎn)品在一定地理區(qū)域（根據(jù)市場分割）的占有比率，是針對競爭對手而言的。設(shè)立目的通過了解每年在各地區(qū)產(chǎn)品市場中所擁有的份額情況，來反映市場開發(fā)中各類產(chǎn)品在市場情況，同時也間接了解競爭對手市場占有情況。計算公式市場占有率二年度產(chǎn)品銷售量（額）三國內(nèi)年度同類產(chǎn)品銷售量（額）x100%

相關(guān)說明?產(chǎn)品種類為按KVA（或元），統(tǒng)計數(shù)據(jù)收集周期每年一次?根據(jù)年度銷售，確定與上一年同期對比。?如果沒有上一年同期的資料，可以確定與本期計劃相比。?資料正確性的確認(rèn)有一定困難度，建議只作管理參考用。數(shù)據(jù)收集企業(yè)管理部數(shù)據(jù)來源市場調(diào)查、政府公報數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每年或半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖市場競爭比率指標(biāo)名稱市場兄爭比率指標(biāo)定義某一時期內(nèi)，主要產(chǎn)品在市場領(lǐng)域與主要競爭對手進(jìn)行市場銷售對比的情況。

設(shè)立目的該指標(biāo)針對市場主要競爭對手，也可以衡量市場部的相對銷售能力。計算公式市場競爭比率-事業(yè)部實際銷售額三主要競爭對手銷售額X100%相關(guān)說明?主要競爭對手可以規(guī)定為國內(nèi)最強(qiáng)的2~3個對手?資料正確性的確認(rèn)有一定困難度，建議只作管理參考用。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源各地競標(biāo)統(tǒng)計數(shù)據(jù)核對市場部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖品牌認(rèn)識度指標(biāo)名稱品牌認(rèn)識度指標(biāo)定義表示透過了CI廣宣，消費(fèi)者對企業(yè)品牌的認(rèn)識程度

設(shè)立目的考核市場部在品牌宣傳的成效計算公式品牌認(rèn)識度二受訪的認(rèn)知人數(shù)三受訪總?cè)藬?shù)X100%相關(guān)說明?每季度或半年或一年進(jìn)行一次消費(fèi)者調(diào)查。?消費(fèi)者調(diào)查可委托專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)或由市場部執(zhí)行。數(shù)據(jù)收集市場部或調(diào)查機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)來源調(diào)查表數(shù)據(jù)核對市場部統(tǒng)計周期每季度、半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖客戶服務(wù)與管理用戶滿意綜合指數(shù)指標(biāo)名稱用戶滿意綜合指數(shù)

指標(biāo)定義用戶對技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等方面的綜合滿意程度。設(shè)立目的從用戶角度反映公司的服務(wù)水平。計算公式根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析。相關(guān)說明?由企業(yè)管理部設(shè)計問卷題目和統(tǒng)計方式，評分標(biāo)準(zhǔn)，采用問卷方式?對一定時期內(nèi)公司的客戶進(jìn)行問卷調(diào)查。?也可委托第三方進(jìn)行問卷和統(tǒng)計分析。?問卷內(nèi)容應(yīng)包括銷售時、售后、安裝、維修、品質(zhì)等意見。數(shù)據(jù)收集企業(yè)管理部數(shù)據(jù)來源問卷調(diào)查數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖

投訴處理率指標(biāo)名稱投訴處理率指標(biāo)定義在一定時間公司對客戶投訴實際處理完畢的投訴數(shù)量占總投訴次數(shù)的百分?jǐn)?shù)。設(shè)立目的反映處理用戶投訴的工作態(tài)度和工作效率計算公式月投訴處理率-每月實際處理的投訴數(shù)量三投訴總量X100%相關(guān)說明?投訴數(shù)量指在一定時間內(nèi)接到的顧客投訴的總和。?可考慮設(shè)立專門接受客戶投訴的單位和渠道。?投訴處理應(yīng)建立書面資料。?該指標(biāo)可作每日管理工具。數(shù)據(jù)收集客戶投訴管理部門數(shù)據(jù)來源用戶服務(wù)投訴受理部門數(shù)據(jù)核對客戶投訴管理部門統(tǒng)計周期每日、每月一次

統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖客戶檔案完整率指標(biāo)名稱客戶檔案完整率指標(biāo)定義表示各營業(yè)區(qū)域?qū)颓橘Y料的管理狀況。設(shè)立目的反映各地營業(yè)區(qū)域的營銷管理能力和表現(xiàn)計算公式客戶檔案完整率一合格檔案數(shù)三客戶總數(shù)X100%相關(guān)說明?正確地按照企業(yè)要求標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的視為完整。?由各區(qū)域總經(jīng)理負(fù)管理責(zé)任；市場部定期進(jìn)行業(yè)務(wù)考察。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源業(yè)務(wù)考察數(shù)據(jù)核對市場部統(tǒng)計周期每季、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖研究開發(fā)（R&D）申請立項通過率指標(biāo)名稱申請立項通過率指標(biāo)定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況計算公式申請立項通過率二產(chǎn)品立項通過數(shù)三立項總數(shù)X100%相關(guān)說明?該指標(biāo)可以研發(fā)小組或個人進(jìn)行統(tǒng)計。?研發(fā)部門以季、半年、年提出研發(fā)立項計劃。數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部

統(tǒng)計周期每半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖項目及時完成率（月度計劃完成率）指標(biāo)名稱項目及時完成率指標(biāo)定義某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完成量與計劃完成量的比率設(shè)立目的考核研發(fā)部門的項目及時完成情況計算公式項目及時完成率=實際完成量三計劃完成量X100%相關(guān)說明?計劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動計劃計算。?當(dāng)期未完成項目，遞延下期計算。數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門

數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標(biāo)名稱設(shè)計及時完成率指標(biāo)定義某一時期技術(shù)部設(shè)計實際完成量與計劃完成量的比率