財(cái)務(wù)案例分析

《財(cái)務(wù)案例分析》復(fù)習(xí)題（供參考）一、單項(xiàng)案例分析題（每小題15分，共30分）1．根據(jù)案例五敘述投資與籌資之間的關(guān)系。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，公司普通是在某一時(shí)點(diǎn)按某一方式籌集資金，以用于某項(xiàng)投資。但在財(cái)務(wù)上認(rèn)為不能將投資決策與單項(xiàng)投資決策結(jié)合起來，或者說投資項(xiàng)目的決策并不取決于投資所用資金是如何具體籌集的，而必須將投資酬勞率與該公司的某一資本構(gòu)造（可能是目的資本構(gòu)造）下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來，以綜合考慮。加權(quán)平均資本成本的實(shí)質(zhì)是：在觀念上規(guī)定投資與籌資決策相分離。同樣的道理，分離原則并不規(guī)定公司在進(jìn)行某項(xiàng)具體投資方案決策時(shí)考慮負(fù)債、優(yōu)先股或普通股的具體籌資數(shù)額和實(shí)際權(quán)數(shù)，而規(guī)定按照公司長久的目的資本構(gòu)造來確認(rèn)權(quán)數(shù)。在本案例中，項(xiàng)目總投資3931.16萬元，其中：1572.46萬元向商業(yè)銀行貸款，貸款利率10%；其它2358.7萬元發(fā)股募集，投資者盼望的最低酬勞率為22%。這一資本構(gòu)造也是該公司的目的資本構(gòu)造，加權(quán)平均資本成本為16%。2．中國證監(jiān)會(huì)《上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實(shí)施方法》對(duì)投資者和發(fā)行人雙方利益的保護(hù)提出了哪些規(guī)定?其目的是什么?答：(1)發(fā)行人設(shè)立贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。(2)贖回條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達(dá)成增加股本、減少負(fù)債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失。(3)回售條款是指發(fā)行人股票價(jià)格在一段時(shí)間持續(xù)低于轉(zhuǎn)股價(jià)格后達(dá)成一定的幅度時(shí)，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先商定的價(jià)格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)立的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能夠減少可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。3、

與股票融資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？（1）有利之處：①債券的發(fā)行費(fèi)用較低；

②能夠鎖定成本；

③不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的相對(duì)平衡權(quán)力構(gòu)造；

④可提高股東的收益。（2）存在的弊端：①會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

②會(huì)影響公司的再籌資能力。4、目的利潤管理涉及哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？目的利潤管理是在目的利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過過程控制和成果考核，確保目的利潤實(shí)現(xiàn)；通過差別分析和成果考核，并結(jié)合外部環(huán)境變化，重新進(jìn)行下一期目的利潤規(guī)劃。因此，目的利潤管理是一種封閉的管理循環(huán)，涉及三個(gè)基本環(huán)節(jié)，以下圖所示。目的利潤規(guī)劃

過程控制

成果考核

差別分析和環(huán)境分析

圖1

目的利潤管理循環(huán)目的利潤管理通過利潤指標(biāo)的擬定，為公司的經(jīng)營確立了奮斗目的；通過過程控制充足運(yùn)用和組合有限的資源；通過成果考核和對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方法充足調(diào)動(dòng)全員的主動(dòng)性。5．教材案例二中，改制后的公司股本規(guī)模與構(gòu)造設(shè)計(jì)上應(yīng)考慮哪些因素？（1）總股本設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素是：無論是組建一種新的股份公司，還是把原有公司改組為股份公司，往往都需要初步擬定一種目的股本總額，貴州仙的股本規(guī)模設(shè)計(jì)方案就是結(jié)合了國有股減持的需求，并考慮：①滿足法律對(duì)上市股份公司股份總額的下限規(guī)定?！豆痉ā返谝话傥迨l中明確規(guī)定，股份有限公司申請(qǐng)股票上市，其股本總額不少于人民幣五千萬元。②股本收益率，即每股的稅后利潤，這直接關(guān)系到發(fā)行價(jià)和二級(jí)市場股價(jià)走勢；既不能過大（影響每股的收益）又不能過小（影響股本擴(kuò)張能力）。③凈資產(chǎn)收益率，法律規(guī)定不能低于同期銀行存款利率。④社會(huì)公眾股規(guī)模的限制。法律規(guī)定發(fā)行后總股本低于4億股的，公眾股在總股中所占的比例不得低于25%，達(dá)成或超出4億股的，不得低于15%。貴州仙的發(fā)行后總股本低于4億股，其公眾股所占比例為28.6%。（2）股權(quán)構(gòu)造時(shí)應(yīng)考慮的因素是：股權(quán)構(gòu)造，就是不同性質(zhì)的股本在股本總量中所占的比重，以及股權(quán)的集中分散程度。對(duì)于股份有限公司，國家控股分為絕對(duì)控股和相對(duì)控股。絕對(duì)控股是指國家持股比例高于50%；相對(duì)控股是指國家持股比例高于30%低于50%，但因股權(quán)分散，國家對(duì)個(gè)人月份公司含有控制性影響。不需由國家控股的行業(yè)和公司，國家持股比價(jià)兩眼國家股持股單位自行決定。計(jì)算持股比例普通應(yīng)以同一持股單位的股份為準(zhǔn)，不允許將一種以上國家股持股單位或國有法人股持股單位的股份加和計(jì)總。股權(quán)構(gòu)造的設(shè)立必須考慮國家法律規(guī)定，特別是對(duì)公司治理構(gòu)造的影響，避免“一股獨(dú)大”提高上市公司治理效率。同時(shí)考慮行業(yè)特性及對(duì)國計(jì)民生的影響。6.案例十一中，該公司的股利分派政策對(duì)公司可持續(xù)增加能力和公司市場價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？答：（1）對(duì)公司增加力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接造成股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤特別是經(jīng)營利潤沒有同時(shí)增加的狀態(tài)下，直接會(huì)造成每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，對(duì)應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長性產(chǎn)生疑惑。（2）對(duì)公司市場價(jià)值的影響。從該公司歷年股利分派政策看是采用的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分派政策趨同。但無論采用何種分派政策，公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最后成果首先造成股價(jià)嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益；另首先，由于公司留成比例減少造成后勁局限性，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司將來的投資熱情下降，繼而影響后來的股價(jià)走勢。7．從案例十出發(fā)，敘述業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)公司管理的重要性、功效發(fā)揮和重要難點(diǎn)。答：(1)公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)也稱績效評(píng)定或績效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考核”，是指運(yùn)用科學(xué)、合用的辦法，對(duì)公司的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)行效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)定其效績。(2)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)涉及動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。(3)在公司財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)處在承上啟下的核心環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。8．何項(xiàng)條款對(duì)投資者和發(fā)行人雙方的利益保護(hù)作了規(guī)定？贖回條款的目的是什么？（1）發(fā)行人設(shè)立贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。（2）贖回條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達(dá)成增加股本、減少負(fù)債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失。（3）回售條款是指發(fā)行人股票價(jià)格在一段時(shí)間持續(xù)低于轉(zhuǎn)股價(jià)格后達(dá)成一定的幅度時(shí)，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先商定的價(jià)格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)立的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能夠減少可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。二、綜合案例分析題(本題70分)根據(jù)本課程的性質(zhì)，本綜合案例分析題命題教師將不提供原則答案或參考答案，但案例分析題中涉及計(jì)算題規(guī)定寫出計(jì)算公式及重要計(jì)算過程；需要進(jìn)行理論分析的則要注明對(duì)應(yīng)的國家財(cái)經(jīng)法規(guī)。評(píng)卷教師可根據(jù)學(xué)生回答下列問題的科學(xué)性和合理性予以適宜的分。1、[規(guī)定]請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)點(diǎn)評(píng)下面的案例。(本題分析不得少于1000字)XX飛機(jī)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(簡稱XF集團(tuán)公司)是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航

空工業(yè)公司，是我國大中型軍民用飛機(jī)的研制生產(chǎn)基地，國家一級(jí)公司。公司占地面積300多萬平方米，現(xiàn)有職工0多名。XF集團(tuán)公司1958年創(chuàng)立以來，特別是改革開放以來，始終堅(jiān)持以軍民用飛機(jī)研制生產(chǎn)

為主，以科技進(jìn)步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為二體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。XF集團(tuán)公司在40數(shù)年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號(hào)的軍民用飛機(jī)。軍用飛機(jī)重要有“中國飛豹”、轟六系列飛機(jī)等。民用飛機(jī)重要有運(yùn)七系列飛機(jī)和新舟60飛機(jī)等。其中新舟60飛機(jī)是我國初次嚴(yán)格按照與國際原則接軌的CCAR25部進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和試飛驗(yàn)證的飛機(jī)。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、維護(hù)性等方面已達(dá)成或靠近當(dāng)代世界同類先進(jìn)支線客機(jī)的水平。1980年以來，XF集團(tuán)公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界出名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由XF集團(tuán)公司承當(dāng)生產(chǎn)的國外航空零部件重要有美國波音737—700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機(jī)16段等。非航空民用產(chǎn)品重要有“西沃牌”豪華大客車，“XF牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻含糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。XF集團(tuán)公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。主動(dòng)開展多元化投資，哺育了多個(gè)經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)。不停優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運(yùn)效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，辦法比較簡樸，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。以來，XF公司下發(fā)了推行全方面預(yù)算管理的有關(guān)文獻(xiàn)制度，開發(fā)設(shè)計(jì)了適合XF公司特點(diǎn)的全方面預(yù)算管理表格體系，并在全公司范疇內(nèi)推廣了全方面預(yù)算管理。通過、兩年的試編，基本打通了預(yù)算編制流程。（一）全方面預(yù)算管理組織體系建設(shè)全方面預(yù)算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的具體過程人手，完畢公司的財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，是全員參加的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參加意識(shí)非常重要。根據(jù)全方面預(yù)算管理有關(guān)規(guī)定，XF集團(tuán)公司確立了全方面預(yù)算管理委員會(huì)，成立了全方面預(yù)算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處，具體負(fù)責(zé)全方面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施和研究工作。各分公司、廠也對(duì)應(yīng)成立了全方面預(yù)算管理控制小組，小組組長由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計(jì)劃、工藝、采購等部門有關(guān)人員構(gòu)成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)系員一名，至此，在公司范疇內(nèi)，全方面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式，建立起了與集團(tuán)公司相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。（二）制度體系建設(shè)全方面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)工程，必須用有關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全方面預(yù)算管理課題的研究過程中，加強(qiáng)全方面預(yù)算管理制度體系建設(shè)，成為財(cái)務(wù)部門研究過程中的一種重點(diǎn)，通過制度建設(shè)使全方面預(yù)算管理各項(xiàng)工作逐步制度化、規(guī)范化。，公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全方面預(yù)算管理的有關(guān)規(guī)定，對(duì)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、價(jià)格制度進(jìn)行了全方面修訂，匯編成冊(cè)并下發(fā)全公司，制度的修訂為全方面預(yù)算管理的實(shí)施提供了理論根據(jù)。（三）全方面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)，XF集團(tuán)公司下發(fā)了《XF集團(tuán)公司全方面預(yù)算管理實(shí)施方法(草案)》，以制度的形式明確提出了XF公司全方面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，重要涉及：1、全方面預(yù)算管理的實(shí)施范疇；2、全方面預(yù)算管理的組織體系；3、全方面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；4、全方面預(yù)算的編制原則和根據(jù)；5、全方面預(yù)算的編制程序；6、全方面預(yù)算的執(zhí)行和控制；7、全方面預(yù)算的分析；8、全方面預(yù)算審議、同意和調(diào)節(jié)；9、全方面預(yù)算的考核和獎(jiǎng)懲。（四）全方面預(yù)算管理表格體系的設(shè)計(jì)全方面預(yù)算管理表格體系設(shè)計(jì)是實(shí)施全方面預(yù)算管理的重要核心環(huán)節(jié)，是我們推行全方面預(yù)算管理過程中最為重要的一項(xiàng)工作。根據(jù)全方面預(yù)算管理的內(nèi)容以及XF公司實(shí)際狀況，XF公司全方面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算表格、投資活動(dòng)預(yù)算表格和籌資活動(dòng)預(yù)算表格三大類，從開始設(shè)計(jì)，通過、的試編，進(jìn)行了十余次的重復(fù)修改，最后形成了適合XF特點(diǎn)的全方面預(yù)算表格體系。同時(shí)，組織人員編寫了全方面預(yù)算表格體系編制闡明書，明確了每一種預(yù)算表格的編制單位和編制辦法，對(duì)每個(gè)表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進(jìn)行了一一闡明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。（五）制訂了實(shí)施方案和編制辦法，完善了編制根據(jù)結(jié)合XF公司實(shí)際狀況，制訂了“自上而下、由易到難、逐步推動(dòng)”的總體工作思路和實(shí)施方案，從公司經(jīng)營活動(dòng)人手，在公司逐步建立全方面預(yù)算管理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行成果，因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制辦法的選擇非常重要，XF公司結(jié)合實(shí)際狀況，編制流程上采用“自上而下、自下而上、綜合平衡”的方式，編制辦法上采用了由易到難、循序漸進(jìn)的方式，重要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制辦法。全方面預(yù)算原則的制訂上采用以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算原則為根據(jù)，現(xiàn)在XF公司采用的原則有：工時(shí)定額、材料消耗定額、材料計(jì)劃價(jià)格等一系列有關(guān)原則。（六）宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全方面預(yù)算管理意識(shí)，認(rèn)識(shí)其重要性，公司主動(dòng)在公司各大媒體上開展了全方面預(yù)算管理的系列宣傳活動(dòng)，在XF報(bào)發(fā)表了系列文章系統(tǒng)的介紹了全方面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。通過全方面預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)和全方面預(yù)算實(shí)施總結(jié)大會(huì)，不停給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全方面預(yù)算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全方面預(yù)算管理思想已逐步深人人心。（七）培訓(xùn)工作由于推行全方面預(yù)算管理涉及面大，參加人員多，為了確保預(yù)算工作的順利實(shí)施，·需要開展分層次、分內(nèi)容的全方面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使公司含有一批高素質(zhì)的全方面預(yù)算管理實(shí)施人員。自起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全方面預(yù)算管理工作的需要對(duì)下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。8月公司聘任某航院專家給中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了全方面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)全方面預(yù)算有了一定的理解，提高了領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)全方面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)。（八）配合浪潮公司進(jìn)行了預(yù)算編制軟件的測試工作12月上旬，XF公司配合浪潮軟件公司對(duì)開發(fā)的全方面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測試，由于飛機(jī)零部件較多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完畢，測試僅使用了測驗(yàn)性數(shù)據(jù)，并局限于成本費(fèi)用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其它預(yù)算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全方面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以合用于XF公司實(shí)際狀況等問題，要達(dá)成應(yīng)用的規(guī)定，軟件還需進(jìn)一步完善。2、[資料]從l998年3月開始，漯河卷煙廠試行輔料公開競標(biāo)采購，堵住了隱性流失的“漏洞”，既確保了采購輔料的數(shù)量和質(zhì)量，又杜絕了因回扣造成腐敗行為發(fā)生，獲得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。而采購質(zhì)量的提高，確保了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。經(jīng)上級(jí)質(zhì)檢部門多次對(duì)該廠臺(tái)機(jī)油檢和市場抽檢，產(chǎn)品質(zhì)量合格率始終保持在100％。1．改革采購制度，走出“暗箱”操作。以往的卷煙生產(chǎn)輔料采購，都是由分管領(lǐng)導(dǎo)和物資供應(yīng)部門與供貨方一對(duì)一談判。這種采購形式缺少透明度，弊端較多。特別是近年來，隨著卷煙生產(chǎn)輔料買方市場的逐步形成，出現(xiàn)了某些難以制約的問題。首先，有的供貨廠商為使產(chǎn)品打入漯河卷煙廠，并在價(jià)格上能受到特殊照顧，采用不正當(dāng)手段，拉攏腐蝕采購人員。使某些采購人員犯了錯(cuò)誤。另首先，受“人情”、“條子”風(fēng)氣影響，常出現(xiàn)盲目采購、重復(fù)采購和隨意采購的現(xiàn)象。成果采購入廠的輔料，有的質(zhì)次價(jià)高，有的幾年用不完占?jí)嘿Y金，有的重量局限性或長度不夠，造成停車增多，殘次卷煙量增大，既造成經(jīng)濟(jì)損失，還局部影響了產(chǎn)品質(zhì)量及公司的信譽(yù)。1997年12月，廠長兼黨委書記×××走立刻任后，決心改革現(xiàn)行的生產(chǎn)輔料采購制度，走出“暗箱”操作，提出了“集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化、建立公開競爭機(jī)制，嚴(yán)控采購成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益”的采購管理思路。經(jīng)廠長辦公會(huì)議認(rèn)真研究決定，對(duì)全廠生產(chǎn)輔料、香精香料和原煤等三種類型物資，從市場上統(tǒng)一集中采購，公開競爭招標(biāo)。為加強(qiáng)對(duì)輔料采購的領(lǐng)導(dǎo)，漯河卷煙廠成立了以廠長為主任、副廠長為副主任，企劃、財(cái)務(wù)、原料、物資、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管、科研所、紀(jì)檢、審計(jì)等部門負(fù)責(zé)人為組員的廠原輔材料管理委員會(huì)，對(duì)采購事項(xiàng)民主決策，統(tǒng)一監(jiān)控。2．實(shí)施“透明工程”，公開競爭招標(biāo)。1998年3月，漯河卷煙廠試行生產(chǎn)輔料采購公開競爭招標(biāo)工作正式啟動(dòng)。在公開競爭招標(biāo)采購中，漯河卷煙廠事先發(fā)出招標(biāo)告知，現(xiàn)場進(jìn)行公正競價(jià)，事后公布招標(biāo)成果。招標(biāo)過程由廠原輔材料管委會(huì)監(jiān)督。一年來，該廠公開競爭招標(biāo)采購生產(chǎn)輔料已進(jìn)行兩次。僅1998年第一季度，全廠所用輔料，中標(biāo)價(jià)比市場價(jià)節(jié)省采購資金186萬元。為徹底解決可能存在的“假招標(biāo)”問題，推動(dòng)“透明工程”，漯河卷煙廠原輔材料管委會(huì)在科研所專門設(shè)立信息中心，廣泛收集多個(gè)輔料市場信息，綜合測評(píng)輔料市場產(chǎn)量、容量和價(jià)格，給競標(biāo)提供采購可比價(jià)。3．建立健全管理制度。一年來，漯河卷煙廠隨著輔料采購決策程序的民主公開化，建立健全了多項(xiàng)配套規(guī)范的管理規(guī)章制度。重要是：《原輔材料競爭招標(biāo)暫行管理方法》、《原輔材料采購制約管理方法》，《原輔材料采購貨款支出財(cái)務(wù)管理方法》，明確規(guī)定了競爭招標(biāo)原則、程序、評(píng)標(biāo)定標(biāo)原則、合同推行、供求雙方恪守的準(zhǔn)則、支付貨款手續(xù)及責(zé)任等，使競標(biāo)有章可循，有規(guī)可依。對(duì)中標(biāo)供貨廠家實(shí)施“四定”(定廠家、定計(jì)劃、定價(jià)格，定質(zhì)量)管理，制訂出臺(tái)《漯河卷煙廠原輔材料采購供應(yīng)“四定”實(shí)施細(xì)則》，明文規(guī)定原則上一律從中標(biāo)單位采購，否則要嚴(yán)加處分。入廠輔料質(zhì)量持續(xù)出現(xiàn)不合格者，終止供貨合同。1999年6月，就有九個(gè)廠家被終止合同。實(shí)施競爭招標(biāo)采購廉政責(zé)任制。規(guī)定每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和采購人員，不準(zhǔn)收取供貨廠家的禮金、禮物、回扣，違者調(diào)離業(yè)務(wù)崗位，并視其嚴(yán)重程度予以黨紀(jì)政紀(jì)處分、除名直至移交司法機(jī)關(guān)解決。3、[資料]作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大公司，華潤公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一種業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的公司集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股公司。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充足的支持，實(shí)踐中的管理運(yùn)作恐怕還見面對(duì)更多的難題。立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是擬定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化’’的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，我們運(yùn)用香港資我市場將利潤中心逐個(gè)整合上市，現(xiàn)在已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其它資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束。控股公司的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股公司怎么管，的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。一、基本管理框架公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)還制訂了第一種政府間開發(fā)的國際原則《公司治理構(gòu)造原則》。在我國，除了政府部門頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》外，對(duì)出資人管理具指導(dǎo)性的重要是國有公司改革的有關(guān)政策和法規(guī)。按照我國《公司法》的規(guī)定，全部者權(quán)利重要是資產(chǎn)受益，重大決策和選擇管理者；近期出臺(tái)的《公司國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，管資產(chǎn)。前后都是三項(xiàng)管理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容基本一致，只是次序不同而已。這里之因此以《公司國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》為藍(lán)本，重要是考慮到該法規(guī)重點(diǎn)針對(duì)尚需進(jìn)行公司制改造的國有獨(dú)資公司，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差別或背離。1．管人?！肮苋恕本褪沁x舉和更換董事，決定有關(guān)董事的酬勞事項(xiàng)。這一點(diǎn)事實(shí)上對(duì)習(xí)慣于董事會(huì)與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制、董事會(huì)名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)，另首先也對(duì)只重視選人而無視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問。在公司治理框架下，董事會(huì)受出資人之托對(duì)公司大政方針進(jìn)行決策和對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督，董事會(huì)的弱化及與經(jīng)理層的過分重疊勢必破壞其運(yùn)行機(jī)制，使出資人的監(jiān)督管理難以傳遞；董事會(huì)和經(jīng)理層是決策和執(zhí)行的關(guān)系，不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，董事會(huì)不僅需要獨(dú)立于經(jīng)理層，并且還要體現(xiàn)出資人的意志。同時(shí)，經(jīng)理酬勞問題還是整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的核心和公司治理最主動(dòng)的方面。因而監(jiān)督管理固然重要，但如果能通過適宜的激勵(lì)手段讓經(jīng)理人的利益與出資人的利益一致起來，豈不更加好?僅此一項(xiàng)，出資人就有諸多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作要做。2．管資產(chǎn)?！Y產(chǎn)”的提法本身并不精確，由于公司只擁有法人財(cái)產(chǎn)叔，也就是普通所說的公司對(duì)其資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)。出資人按理是不能直接干預(yù)所出資公司法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)作的，而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利，或者說通過“管事”的方式對(duì)有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行管理，而不是直接“管資產(chǎn)”?！肮苜Y本”才是出資人的真正權(quán)利(這從《公司國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本管理事項(xiàng)就可見一斑)，是一種價(jià)值形態(tài)的權(quán)利。由此可見，國有公司沒有嚴(yán)格意義上的國有資產(chǎn)，有的只是國有資本，另外尚有非國有的債權(quán)人權(quán)益，這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國有與非國有的對(duì)應(yīng)關(guān)系了。明白了這個(gè)道理，出資人對(duì)所出資公司資產(chǎn)的管理就不會(huì)陷于事無巨細(xì)或因小失大了。3．管事?！肮苁隆笨赡苁枪局卫砩婕皟?nèi)容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。我國《公司法》大致明確了l0方面內(nèi)容：(1)決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；(2)審議同意董事會(huì)的報(bào)告；(3)選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的酬勞事項(xiàng)；(4)審議同意監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；(5)審議同意公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案；(6)審議同意公司的利潤分派方案和虧損彌補(bǔ)方案；(7)對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決策；(8)對(duì)公司發(fā)行債券作出決策；(9)對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決策；(10)修改公司章程。另外對(duì)有限公司還增加一項(xiàng)。即對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決策。以上各項(xiàng)除(3)、(4)是針對(duì)監(jiān)事會(huì)設(shè)立而較為特別外，其它內(nèi)容基本都含有普遍合用性，能夠看作是出資人的最低管理權(quán)限?！肮苁隆焙w了戰(zhàn)略與投資、預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。另外公司章程是公司的基本法，規(guī)定了公司治理的內(nèi)在衡制(CheckandBalance)，是對(duì)出資人權(quán)益的基本規(guī)范，固然也需要依法明確。以上內(nèi)容是全部權(quán)的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)和根本保障，出資人必須切實(shí)把握和牢牢管住，并需要在實(shí)踐中加以細(xì)化和貫徹。但作為控股股東，同時(shí)還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的互相協(xié)同問題，這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在規(guī)定。如果純正為了實(shí)現(xiàn)市場控制將會(huì)付出過高的組織控制的代價(jià)，進(jìn)而可能造成組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失靈和市場資源欠佳產(chǎn)生的市場控制失靈。在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股公司架構(gòu)下，我們首先要按照公司治理原則避免控股權(quán)侵犯經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，讓子公司有更大的空間和更多的自主，以更加好地適應(yīng)市場；另首先，在股權(quán)約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股公司整體利益，以維護(hù)母公司權(quán)益。也要避免經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)架空控股權(quán)和排斥監(jiān)督權(quán)的傾向。理性地看，多元化控股公司終究應(yīng)當(dāng)怎么管?對(duì)此，華潤集團(tuán)這幾年始終主動(dòng)實(shí)踐，在業(yè)務(wù)整合的過程中探索多元化控股公司的管理模式，同時(shí)鑒于財(cái)務(wù)管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股公司的財(cái)務(wù)管理模式。二、財(cái)務(wù)管理模式為了實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)富的最大化，控股母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。管理權(quán)，又必須充足行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，但凡子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，但凡子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。按照這樣的治理原則，結(jié)合華潤集團(tuán)作為多元化控股公司的實(shí)際狀況，單就財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，撇開“管人”不說。同時(shí)也跳出經(jīng)營者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度來看，下列10方面的組合管理能夠算是對(duì)控股公司財(cái)務(wù)管理模式的一種探索。鑒于諸多利潤中心本身也是擁有多個(gè)利潤點(diǎn)的出資人，有關(guān)出資人財(cái)務(wù)的思路對(duì)這些子公司同樣含有合用性。1．管組織體制一財(cái)務(wù)組織管理制度?？毓晒矩?cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，涉及母公司財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，互相之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核規(guī)定及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們?cè)谪?cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門，實(shí)施分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門的互相配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)利潤中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免含有審批和否決權(quán)。

2．管日常監(jiān)督一財(cái)務(wù)管理分析制度?？毓晒竟芾聿粌H需要控制成果，也需要適宜控制過程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定時(shí)審計(jì)監(jiān)督外。控股母公司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定時(shí)管理分析必不可少。我們規(guī)定各層次財(cái)務(wù)部門每月都必須編制管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中涉及全部利潤中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股公司決策的重要根據(jù)。3·管責(zé)任目的一全方面預(yù)算管理制度。預(yù)算是戰(zhàn)略貫徹的工具，為控股公司的管理控制提供基本根據(jù)，如果過程控制好了，成果普通是能夠預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目的。以全方面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以成果為導(dǎo)向的過程控制，從而增進(jìn)責(zé)任目的的完畢。我們通過數(shù)年的實(shí)踐，一套涵蓋營業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全方面預(yù)算管理體系已進(jìn)一步集團(tuán)的每一種層次，并成為重要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制辦法。4·管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，控股公司必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，并且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。我們通過不停的總結(jié)，建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的核心績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念、以業(yè)績合同為體現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系、以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲增進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。5·管重大資產(chǎn)使用一資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理重要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，涉及長久投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理普通資產(chǎn)，由于這些資本性支出有長久影響，涉及到控股公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范，由于這些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專門負(fù)責(zé)低效或不良資產(chǎn)的解決，以提高整體資產(chǎn)管理效率。6·管重大資金籌措一資金管理制度。資金管理涉及存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調(diào)配能夠減少資金成本及控制低效使用，增量籌資變化資本構(gòu)造，對(duì)應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排控制上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，減少集團(tuán)整體資金成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。7·管資本領(lǐng)項(xiàng)一資本管理制度。資本領(lǐng)項(xiàng)直接影響控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益，涉及增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分派等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部構(gòu)造的調(diào)節(jié)，是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將全部的資本領(lǐng)項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計(jì)劃需要得到最后同意后才干實(shí)施。8·管會(huì)計(jì)政策一會(huì)計(jì)政策管理制度。會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵照的具體原則和采納的具體會(huì)計(jì)解決辦法，是會(huì)計(jì)核算的直接根據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤損益，因而控股母公司必須對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政策進(jìn)行審定，并滿足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一擬定通用的會(huì)計(jì)政策，用于境內(nèi)外整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并，利潤中心對(duì)應(yīng)遵照有關(guān)會(huì)計(jì)政策，特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商解決。9．管會(huì)計(jì)信息一會(huì)計(jì)信息管理制度。會(huì)計(jì)信息影響控股公司的決策，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過程和成果控制。過程控制重要是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息解決系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股公司信息監(jiān)控和接受的需要。成果控制重要是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出規(guī)定，從而需要控制會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘任。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，規(guī)定利潤中心按統(tǒng)一原則定時(shí)上載財(cái)務(wù)和管理信息，并指定利潤中心的會(huì)計(jì)核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳輸接口。另外我們還指定一家國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，并定時(shí)與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。除了商定審計(jì)報(bào)告的信息披鱔外，還規(guī)定其出具各層次的管理意見書。10．管基本內(nèi)部管理規(guī)范一內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度?；緝?nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理，與出資人無關(guān)，但由控股公司統(tǒng)一制訂能夠確保母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)行效率，并且盡管是建立在子公司內(nèi)部，但實(shí)質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本的管理制度，而與財(cái)務(wù)有關(guān)的重要是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制部分。我們現(xiàn)在正在完善統(tǒng)一的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，并逐步按利潤中心所涉及的行業(yè)分別制訂內(nèi)部控制原則。4、[規(guī)定]請(qǐng)對(duì)OD公司中層經(jīng)理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

OD公司是一家20世紀(jì)90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，重要的經(jīng)營業(yè)務(wù)范疇有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其它業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂等。OD公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理幾乎沒有太大的影響力，公司監(jiān)事會(huì)作用發(fā)揮不大。OD公司實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵(lì)中層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理訂立《經(jīng)營責(zé)任目的合同》，并通過合同中的有關(guān)條款對(duì)他們的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。OD公司的重要經(jīng)營單位有華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司(下列簡稱房地產(chǎn)公司)和國際連鎖商業(yè)公司(下列簡稱商業(yè)公司)，現(xiàn)將OD公司對(duì)這2個(gè)經(jīng)營公司總經(jīng)理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)體系簡述以下：華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司是OD公司的控股子公司，重要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營場合的開發(fā)。OD公司對(duì)房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2類?！度A一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司經(jīng)營目的責(zé)任合同》規(guī)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷售收入和稅后利潤；工程指標(biāo)有：完畢東湖花園裙樓構(gòu)造；富豪會(huì)所交付使用；富豪裙樓招商完畢；完畢福田中心區(qū)地塊項(xiàng)現(xiàn)在期策劃和可行性研究，進(jìn)入立項(xiàng)程序；貫徹龍崗商場周邊的舊城改造項(xiàng)目，達(dá)成書面合作合同；著手此后的土地儲(chǔ)藏工作，達(dá)成最少一塊項(xiàng)目用地的書面合同等。國際連鎖商業(yè)公司為OD公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司?，F(xiàn)在采用專柜經(jīng)營模式，重要收入來源是供應(yīng)商交納的“綜合租金”，其它收入尚有運(yùn)用商場的廣告位獲得的廣告收入及商場周邊攤位出租獲得的租金收入。其重要費(fèi)用項(xiàng)目有工資、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。這些費(fèi)用大多是不可控的。OD公司對(duì)商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)都為財(cái)務(wù)指標(biāo)?！秶H連鎖商業(yè)公司經(jīng)營目的責(zé)任合同》規(guī)定的業(yè)績考核指標(biāo)有：含稅營業(yè)額、費(fèi)用總額、費(fèi)用率和稅后利潤總額。OD公司中層經(jīng)理人員的激勵(lì)制度，各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎(jiǎng)構(gòu)成。年薪的60%按月發(fā)放，其它的40%和效益獎(jiǎng)在年末根據(jù)考核成果一次性發(fā)放。如對(duì)商業(yè)公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完畢90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤的40%提取獎(jiǎng)金總額，其中10%上交總公司，其它部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分派，其中分派給下屬的獎(jiǎng)金額不得少于獎(jiǎng)金總額的60%。對(duì)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定同樣，獎(jiǎng)金的計(jì)提按稅后利潤的20%提取，同時(shí)每完畢一種工程指標(biāo)提取30萬元獎(jiǎng)金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相似。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)是為減少公司代理成本而設(shè)定的。OD公司現(xiàn)在重要強(qiáng)調(diào)對(duì)中層經(jīng)理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)，沒有針對(duì)其它委托代理關(guān)系設(shè)立委托人對(duì)代理人的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系。另外，OD公司在基礎(chǔ)工作方面還不完善，重要體現(xiàn)在下列兩個(gè)方面：1.各經(jīng)營公司的財(cái)產(chǎn)界限不清，商業(yè)公司上步商場的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計(jì)提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。各經(jīng)營公司免費(fèi)占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場合普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒有進(jìn)行全方面的清產(chǎn)核資，造成權(quán)屬不明，管理相對(duì)混亂。據(jù)預(yù)計(jì)，OD公司物業(yè)正常出租年租金為800～1000萬元，但現(xiàn)在實(shí)際出租率在70%左右。2.資金、財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。OD公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經(jīng)營公司占用母公司及其它兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計(jì)算資金占用費(fèi)，對(duì)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒有制訂對(duì)應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。如母公司可任意免費(fèi)調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其它經(jīng)營公司可任意免費(fèi)調(diào)用物業(yè)公司的保安完畢某些特殊工作；物業(yè)公司為其它經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場合，年終考核時(shí)雙方為內(nèi)部資金占用費(fèi)和房產(chǎn)使用費(fèi)的互相確認(rèn)爭執(zhí)不下。5、[資料

2月京東方終于成功地抱得美人歸——京東方收購韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社所屬韓國當(dāng)代顯示技術(shù)株式會(huì)社TFT—LCD業(yè)務(wù)，收購價(jià)格約為3．8億美元。由于中國公司的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購的融資就成為中國公司跨國并購的瓶頸，諸多公司因無法籌集并購所需資金而只能望“洋”興嘆。白白失去機(jī)會(huì)!我們可能會(huì)從京東方跨國并購的案例中得到啟示。