績效管理與企業(yè)人力資源管理

績效管理與企業(yè)人力資源管理

績效管理是人力資源資源管理的核心，在人力資源管理體系中起著重要作用。但許多中國企業(yè)的管理者對(duì)績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個(gè)較低的層面,績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。而造成這種局面的一個(gè)很大的原因就是績效管理實(shí)施的主體直線管理者沒有真正的根據(jù)自己企業(yè)文化和背景制定適合自己企業(yè)的績效管理辦法。由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同,中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡(jiǎn)單適用的績效管理,不能簡(jiǎn)單照搬照抄西方模式。一、中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀(一)經(jīng)典的平衡計(jì)分卡績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),但在眾多的中國企業(yè),尤其是中小企業(yè),根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo),因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人,也因此經(jīng)典的平衡計(jì)分卡常常會(huì)變成理論而不實(shí)用的工具。(二)量化與量化的問題績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤,這是基于西方人擅長分析推理的特點(diǎn),而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè),這些基礎(chǔ)都沒有,如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點(diǎn)是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個(gè)背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí),其他員工可能會(huì)起訴公司搞歧視,此時(shí)公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù),因?yàn)橐鎸?duì)這樣的法律風(fēng)險(xiǎn),美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。(三)管理績效管理的后果績效管理體系中很重要的是對(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用,理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面,但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱,人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白,使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點(diǎn)改變了,那就是績效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系的改變,把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。(四)“均”的心態(tài)中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài),注定中國企業(yè)要對(duì)員工分出等級(jí)的難度,因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會(huì)遇到障礙,更別提國有企業(yè)中員工民主意識(shí)和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。(五)對(duì)中國企業(yè)內(nèi)部的溝通決定績效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通,中國企業(yè)的管理者很多是業(yè)務(wù)尖子,如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)他們來說都有很大的難度,這與從小鼓勵(lì)公開表達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。二、中國企業(yè)績效管理改進(jìn)措施的討論我們有必要根據(jù)西方績效管理的思想,找到一種對(duì)中國企業(yè)而言簡(jiǎn)單而實(shí)用的方法,簡(jiǎn)單來說,可以歸為以下幾個(gè)重點(diǎn):(一)檢查目標(biāo)、尋找對(duì)策對(duì)績效管理的理論定義已經(jīng)非常多,實(shí)踐證明績效管理其實(shí)就是一個(gè)不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對(duì)策的過程,它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種管理工具。在中國企業(yè),特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè),有必要讓績效管理通俗化,要讓每個(gè)管理者都知道績效管理是他們?cè)谙聦俟芾碇须S時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具。(二)考核指標(biāo)的完善在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上,西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)等工具,但對(duì)中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言,可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析,也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題,如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具,只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可,當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展,可以逐步地參考這些體系,將考核指標(biāo)完善起來。例如對(duì)于眾多的中小企業(yè),最實(shí)用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo),也就是對(duì)所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核,這不僅可以對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià),也可以大大提高中國企業(yè)的計(jì)劃制定和執(zhí)行能力。而對(duì)于發(fā)展較為成熟的大企業(yè),可以盡量去采用這些指標(biāo)體系,追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。(三)反對(duì)聲對(duì)績效管理的反對(duì)聲很多中國企業(yè)都會(huì)擔(dān)心績效管理會(huì)花費(fèi)很大的有形和無形成本,這主要是擔(dān)心要面對(duì)大量的考核表格的處理,企業(yè)里總會(huì)聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對(duì)績效管理的反對(duì)聲。確實(shí)中國企業(yè)不可能也沒有必要花很大的成本在績效管理上,我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合,也就是可以適當(dāng)拉長對(duì)員工考核評(píng)分的周期,但在日常的管理中,管理者要始終保持績效管理的意識(shí),學(xué)會(huì)觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。(四)與員工的管理基礎(chǔ)相結(jié)合前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端,因此我們必須要學(xué)會(huì)對(duì)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用,最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合,但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ),那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對(duì)員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評(píng)來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的,批評(píng)下屬也是分寸極難把握的,因此這一點(diǎn)應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點(diǎn)補(bǔ)課的一個(gè)環(huán)節(jié)。三、績效管理理論需要強(qiáng)調(diào)的是,績效管理首先是一種管理思想,只要管理者對(duì)這種思想充分理解,它對(duì)中國企業(yè)就一定有用,一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善;但如果對(duì)這種思想沒有充分理解(例如把績效管理簡(jiǎn)單等同于績效考核),那么即使有完美的工具和方法,它對(duì)中國企業(yè)的實(shí)際發(fā)展也未必有用。參考文獻(xiàn):翟孝杰.績效考核如何才能取得實(shí)際效果[J].北京物資流通,2006(03)