工程管理-工程項目供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理研究

工程項目供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理研究——以A公司為例摘要：建筑業(yè)作為促進我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，隨著建筑產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，發(fā)展方向更加復(fù)雜多樣化，新型理念和技術(shù)受到國家和社會大力鼓勵和支持，各級政府對企業(yè)發(fā)展提出了新的要求，相繼出臺了一系列促進行業(yè)轉(zhuǎn)型、升級政策和措施。為了贏得競爭優(yōu)勢，我國工程建設(shè)行業(yè)進入了一個穩(wěn)定發(fā)展的時期。企業(yè)管理者逐漸認(rèn)識到物資采購管理對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購管理不僅是整個項目管理的主要環(huán)節(jié)，也是項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是決定供應(yīng)鏈核心競爭力的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；工程項目；風(fēng)險管理

ResearchonRiskManagementofProjectSupplyChain——TakeCompanyAasanexampleAbsrtact:Underthebackgroundofacceleratingeconomicglobalization,fiercemarketcompetition,deepeningsocialdivisionoflabor,refinementandspecialization,thearrivaloftheeraofsupplychainmanagementandtheformationofsupplychainenvironmentaretheinevitableresultsofenterprises'extensivecooperation.Inordertowinthecompetitiveadvantage.China'sconstructionindustryhasenteredaperiodofstabledevelopment.Enterprisemanagershavegraduallyrealizedtheimportanceofmaterialprocurementmanagementforsustainabledevelopmentofenterprises.Inthesupplychainenvironment,procurementmanagementisnotonlythemainlinkofthewholeprojectmanagement,butalsothematerialbasisoftheprojectconstruction,andalsothekeyfactortodeterminethecorecompetitivenessofthesupplychain.Therefore,in-depthstudyonreducingredundantlinksandcapitalwasteinprojectprocurementmanagementundersupplychainenvironment,improvingresourceutilizationandreducingprojectprocurementriskisnotonlyofgreattheoreticalsignificance,butalsoofhighpracticalguidingsignificance.Keywords:supplychainmanagement;engineeringproject;riskmanagement

目錄1緒論 緒論1.1選題背景及意義建筑業(yè)作為促進我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，在推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中發(fā)揮著顯著作用。改革開放以來，建筑業(yè)施工能力不斷增強，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，有效整合上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，為實現(xiàn)全面建成小康社會，促進國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的使命做出了突出貢獻。據(jù)國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年我國全年全社會固定資產(chǎn)投資達到641238億元，比往年增長7.0%。全國具有總承包和專業(yè)承包資質(zhì)等級的建筑企業(yè)，利潤實現(xiàn)達到7661億元，同比增加9.7%。建筑行業(yè)承攬工程量快速擴張，全年全社會建筑業(yè)增加值55689億元，比上年增長4.3%。隨著市場競爭日漸激烈，作為企業(yè)重要的整合管理模式一一供應(yīng)鏈管理的重要性在也越發(fā)突出。不同類型的企業(yè)/行業(yè)，不同的產(chǎn)品，不同的外部/內(nèi)部環(huán)境，不同的區(qū)域的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的每個節(jié)點的都存在著不確定性所帶來的風(fēng)險，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的影響逐漸增大。企業(yè)在追求利潤最大化的同時，面臨著在獲取預(yù)想中的收益所需承擔(dān)的風(fēng)險。在這種現(xiàn)實情況的要求下，對供應(yīng)鏈風(fēng)險識別、利用、管理與控制的研究逐漸發(fā)展興盛。工程項目的供應(yīng)鏈管理模式是以主承包企業(yè)為核心組織者，將業(yè)主、設(shè)計方，原材料/設(shè)備供應(yīng)商，子系統(tǒng)供應(yīng)商、工程/勞務(wù)分包商，通過有效的信息溝通整合成一個完整的網(wǎng)絡(luò)。通過建立共同目標(biāo)，建立順暢的信息溝通機制，協(xié)同工作，提高項目執(zhí)行效率，從而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭力。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.1.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀劉強、江涌鑫提出了在國際項目中建立風(fēng)險管理框架，使用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RiskBreakdownStructure,RBS）辨識項目風(fēng)險，建立風(fēng)險管理組織機構(gòu)，將項目設(shè)計、商務(wù)、實施指揮、采購等嵌入風(fēng)險管理組織架構(gòu)。錢昊，馬維珍提出專家調(diào)查法只能對存在于項目的中的風(fēng)險水平的評價做定性分析，在存在眾多目標(biāo)、不同方案的情況下，給出符合要求的評估結(jié)果有較大難度；為了彌補專家調(diào)查法的缺點，可以引入層次分析法在其基礎(chǔ)上對各方案做進一步的定量分析。金麗麗，黃琦，田兵權(quán)通過結(jié)合SWOT分析法和層次分析法提供了一種新的途經(jīng)，在用SWOT法得出各要素的基礎(chǔ)上，使用AHP法計算其優(yōu)先權(quán)數(shù)，用量化方法提高了SWOT方法的在項目風(fēng)險管理過程中可靠性和準(zhǔn)確性。高軍提出了從整個系統(tǒng)的層面審查項目風(fēng)險管理的流程和方法、結(jié)合工程項目的特點，有針對性的建立規(guī)劃決策流程，用風(fēng)險管理流程圖明確風(fēng)險規(guī)劃決策過程，說明基本對策之間的選擇關(guān)系。1.1.2國外研究現(xiàn)狀Peck認(rèn)為項目供應(yīng)鏈有其脆弱性，供應(yīng)鏈管理脆弱性來源于供應(yīng)鏈內(nèi)部及外部的風(fēng)險所帶來的嚴(yán)重干擾。Waters認(rèn)為供應(yīng)鏈的脆弱性反映了供應(yīng)鏈對破壞因素的敏感性，這種脆弱性是風(fēng)險所導(dǎo)致的結(jié)果，而供應(yīng)鏈風(fēng)險通常被描述為使正?；顒酉萑牖靵y而阻礙計劃計劃實施的因素，同時他提出了風(fēng)險的出現(xiàn)是由于未來的某種不確定性導(dǎo)致。常用的風(fēng)險量化公式由Michell提出：風(fēng)險Risk=P（損失）×I（重要性），其中P為損失的概率，I為其重要性。JyriVilko,PaavoRitala和JanEdelmann建立了有關(guān)于不確定性的框架模型，將不確定性劃分為從完全確定到極端不確定6個階段，應(yīng)用于供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，從不同的不確定性級別的加強了對導(dǎo)致風(fēng)險的不確定性的本質(zhì)的理解，同時能夠幫助決策者設(shè)計更好的信息與支持系統(tǒng)。Mihalis和Tanos從可持續(xù)性角度分析了相關(guān)的影響供應(yīng)鏈可持續(xù)性的內(nèi)在和外部風(fēng)險，進而提出建立供應(yīng)鏈可持續(xù)性風(fēng)險管理戰(zhàn)略，界定了可持續(xù)性相關(guān)風(fēng)險和應(yīng)對方法。Prasanta.Kumat.Dey通過層次解析過程和決策樹分析構(gòu)建風(fēng)險管理的一種定量方法。2理論基礎(chǔ)2.1工程理論約瑟夫朱蘭認(rèn)為，項目是確定解決問題的時間，一般認(rèn)為，在一定的約束條件下，項目將進行獨特的非重復(fù)性工作，以達到預(yù)期的目標(biāo)。詹姆斯劉易斯認(rèn)為，項目是一個一次性的、復(fù)雜的任務(wù)，有明確的起止時間、明確的規(guī)模和預(yù)算，通常是一個臨時的項目團隊，因為項目不同于一般的產(chǎn)品，它有自己的特點：第一，項目有目的，任何項目都有特定的組織目標(biāo)；第二，項目產(chǎn)生的產(chǎn)品有自己的特點；第三，每個項目都是一次性的，不重復(fù)；第四，項目在一定程度上受到客觀條件的制約，項目也存在不確定性，其他特征如性別、風(fēng)險等，所謂的項目管理就是對實現(xiàn)項目目標(biāo)所必需的一切活動進行計劃、安排和控制。2.2供應(yīng)鏈理論建筑供應(yīng)鏈通過對建設(shè)項目各參與方，如設(shè)計方、總承包方、分包方和供應(yīng)商、咨詢方等的橫向整合，和項目全生命周期在設(shè)計、采購、施工、試運行、交付使用等階段的縱向集成，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游的管理。建筑供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是協(xié)同工作。在項目建設(shè)過程中，為快迷響應(yīng)業(yè)主需求，各參與方在共同制定的戰(zhàn)略目標(biāo)下平等地共享市場需求和項目信息，進行資源優(yōu)化整合和統(tǒng)一部署。建筑供應(yīng)鏈成員如設(shè)計方、分包方和供應(yīng)商與總包商，相互之間建立相互信任和合作機制、信息共享機制，通過上下游協(xié)同工作減少信息不對稱性和工程資源浪費，實現(xiàn)以最小的成本達到企業(yè)目標(biāo)和創(chuàng)造客戶價值最大化，提高供應(yīng)鏈整體績效和企業(yè)核心競爭力，促進各參與方之間建立了一種長期的合作關(guān)系。根據(jù)建筑供應(yīng)鏈特征，建筑供應(yīng)鏈管理模式可以從兩個層面上進行分析。從企業(yè)層面，建筑供應(yīng)鏈管理注重目標(biāo)市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略對接一致性、企業(yè)組織協(xié)調(diào)等問題；從項目層面，建筑供應(yīng)鏈管理的強調(diào)關(guān)注對工程項目實施全生命周期管理，并建立合理的信息溝通和過程協(xié)調(diào)機制。結(jié)合這兩個層面及本文的研究，建筑供應(yīng)鏈管理模式可以理解為：借助于先進信息技術(shù)的支持，通常以總包商以核心企業(yè)，業(yè)主主導(dǎo)各參與方包括總承包商、設(shè)計方、分包和供應(yīng)方等，共同圍繞建設(shè)項目進行戰(zhàn)略前景、合作模式、項目目標(biāo)等合作多贏的策略制定，并對建設(shè)項目從立項、策劃、設(shè)計、采購、施工等工程全生命周期中參與方之間的物流、信息流、資金流等活動進行集成化管理以實現(xiàn)工程項目的一體化交付。2.3工程項目供應(yīng)鏈理論2.3.1工程項目供應(yīng)鏈管理工程項目供應(yīng)鏈管理是在工程項目實施的全壽命周期過程中將所涉及的各參建方整合在同一系統(tǒng)中，形成網(wǎng)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。工程項目供應(yīng)鏈的建立、運行及修正都必須以工程項目為基礎(chǔ)，隨著工程項目的開展，不同的參建方不斷地參與進來，通過資源地不斷整合，會形成一個完整的系統(tǒng)，這就是工程項目供應(yīng)鏈系統(tǒng)。如果在工程項目開工以前，穩(wěn)固的工程項目供應(yīng)鏈就已經(jīng)建立完整，并且各參建方能夠彼此信任、積極合作，那么整個項目的實施將更加順利，節(jié)約資源，降低成本。2.3.2項目供應(yīng)鏈的特征類似制造業(yè)供應(yīng)鏈，建筑供應(yīng)鏈也具有其基本屬性：網(wǎng)絡(luò)、態(tài)度和協(xié)同。其中網(wǎng)絡(luò)即指為滿足業(yè)主的需要而形成的建筑行業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；態(tài)度取決于企業(yè)或個人在供應(yīng)鏈中的行為及其對產(chǎn)生的影響；協(xié)同即為提高整個建筑供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢制定長期戰(zhàn)略實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值的提升。建筑供應(yīng)鏈也呈現(xiàn)一次性、訂單是驅(qū)動、復(fù)雜性、動態(tài)性、整合性等特殊屬性。①一次性。由于建設(shè)工程項目的一次性，導(dǎo)致建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈在項目結(jié)束后不得不面臨解散的問題，而供應(yīng)鏈管理的基本原則是一種基于信任的長期合作，二者之間存在一定的沖突。因此必須在建筑企業(yè)層面的供應(yīng)鏈規(guī)劃和具體項目的供應(yīng)鏈構(gòu)建之間做好協(xié)調(diào)，努力做到建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈成員盡可能來自企業(yè)的供應(yīng)鏈伙伴，促進成員之間的長期合作。②訂單式驅(qū)動。工程建設(shè)行業(yè)是典型的訂單型生產(chǎn)行業(yè)，基于建筑產(chǎn)品需求方如業(yè)主或客戶而形成的建設(shè)工程項目供應(yīng)鏈，驅(qū)動著供應(yīng)鏈中信息流、物料流、資金流等的運作。③復(fù)雜性。建筑供應(yīng)鏈通常是由不同類型的多個節(jié)點企業(yè)構(gòu)成的多層次、多跨度的供需網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。由于建筑項目規(guī)模大、周期長、技術(shù)管理復(fù)雜、不確定性大等導(dǎo)致建筑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比制造供應(yīng)鏈更為復(fù)雜。④動態(tài)性。由于在項目建設(shè)各個階段中建筑供應(yīng)鏈會有不同成員的進入或退出以及項目信息的不斷更新使得供應(yīng)鏈上合作節(jié)點企業(yè)數(shù)量都處于動態(tài)變化之中。同時，信息的動態(tài)變化驅(qū)動著建筑供應(yīng)鏈的不斷變化。⑤整合性。與制造業(yè)生產(chǎn)過程不同，建筑產(chǎn)品的形成是由人的流動性作業(yè)來建造。由于在建造過程中所需的材料、設(shè)備、服務(wù)等物質(zhì)和信息資源往往處于分散，而建筑供應(yīng)鏈具有集成功能，通過對分散資源、信息等的整合管理以實現(xiàn)建筑產(chǎn)品的一次性交付。3.供應(yīng)鏈風(fēng)險評估指標(biāo)體系3.1指標(biāo)體系的設(shè)計原則選取評價指標(biāo)，建立評價指標(biāo)體系是整個綜合評價工作的關(guān)鍵。各評價指標(biāo)的信息是否準(zhǔn)確、全面和有代表性，評價指標(biāo)的選取和評價指標(biāo)體系的設(shè)計是否合適，直接影響到綜合評價的結(jié)論。根據(jù)評價的目的和主要屬性，評價指標(biāo)的選取不能隨意選定，必須遵循一定的原則。3.2外部環(huán)境風(fēng)險評估指標(biāo)體系根據(jù)外部環(huán)境因素對建設(shè)工程供應(yīng)鏈正常運營的影響度，本文從自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政策法規(guī)三個角度設(shè)計了一系列外部風(fēng)險評價的具體指標(biāo)，具體指標(biāo)見表1。由于供應(yīng)鏈外部風(fēng)險評價指標(biāo)具有抽象、模糊、不確定性等特點，很難用數(shù)學(xué)方法表達，所以用定性方式描述。表1建設(shè)工程供應(yīng)鏈外部風(fēng)險指標(biāo)體系風(fēng)險因素具體指標(biāo)名稱表述自然環(huán)境自然災(zāi)害對建設(shè)工程供應(yīng)鏈的影響度A1水災(zāi)、火災(zāi)、地震、臺風(fēng)等都會引起非常性的破壞，使供應(yīng)鏈中的資金運動過程受阻或中斷，使生產(chǎn)經(jīng)營過程遭受損壞，使施工現(xiàn)場無法正常施工，破壞己完工工程等。疾病、瘟疫等災(zāi)害對建設(shè)工程供應(yīng)鏈的影響度A2各種災(zāi)難性瘟疫都將使供應(yīng)鏈中的資金運動過程受阻或中斷，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程和工程施工過程遭受影響。經(jīng)濟環(huán)境金融市場的變動對建設(shè)工程供應(yīng)鏈的影響度A3營以金融市場中的貸款、匯率或股票市場融資作為供應(yīng)鏈的啟動和運營資金，則金融市場的波動可能會影響供應(yīng)鏈的運營。宏觀經(jīng)濟形勢A4這是用來描述總體經(jīng)濟狀況對供應(yīng)鏈影響的指標(biāo)。一般來說，經(jīng)濟繁榮則供應(yīng)鏈風(fēng)險小，經(jīng)濟蕭條則風(fēng)險大。產(chǎn)品在建筑行業(yè)的知名度A5核心企業(yè)的建筑產(chǎn)品在建筑業(yè)內(nèi)的知名度越高，供應(yīng)鏈風(fēng)險越?。褐仍降蛣t風(fēng)險越大。政策、法規(guī)對國家政策的親和度A6該指標(biāo)用來表征政策法律環(huán)境的不確定性。一個國家的政策法律環(huán)境在很大程度上決定著建筑行業(yè)的興衰，也決定著建設(shè)工程供應(yīng)鏈的速度、方向和規(guī)模甚至是成敗。比如，國家實行有利于建筑、房地產(chǎn)業(yè)的財稅、金融等扶持政策，則可以大大降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險；相反，則供應(yīng)鏈面臨的風(fēng)險會增加。4麗華國際建設(shè)項目風(fēng)險管理實例分析4.1.麗華國際建設(shè)項目簡介麗華國際住宅小區(qū)的建筑結(jié)構(gòu)是以磚混結(jié)構(gòu)為主，以毛石混凝土為基礎(chǔ)，并設(shè)計有地下車庫。項目建筑的耐火等級為國家二級。小區(qū)樓面是水泥樓面，水泥地面和地磚地面綜合作為地面裝飾。4.2麗華國際建設(shè)項目風(fēng)險識別4.2.1麗華國際建設(shè)項目風(fēng)險識別依據(jù)麗華國際建設(shè)項目在風(fēng)險識別過程中主要是經(jīng)過口頭咨詢、實地考察以及問卷調(diào)查。4.2.2麗華國際建設(shè)項目風(fēng)險識別方法頭腦風(fēng)暴法。在房地產(chǎn)建設(shè)項目的風(fēng)險識別中，頭腦風(fēng)暴法是較為常用的一種方法。頭腦風(fēng)暴法是指，組織一批對房地產(chǎn)開發(fā)認(rèn)識程度較深、知識水平較高、綜合素質(zhì)較好的專業(yè)性人才，聚在一起對房地產(chǎn)項目的建設(shè)提出各自的意見。同時，各位專家人才通過相互學(xué)習(xí)，補充知識盲點，激勵性提高每個人對風(fēng)險的認(rèn)識。然后通過小組通論，并逐一提出風(fēng)險的解決方案，通過風(fēng)險解決辦法。這種方法的優(yōu)勢是集中了素質(zhì)較高的一批專業(yè)人才，提出的風(fēng)險識別以及風(fēng)險解決方案較好；缺點是人力成本較高。德爾菲法。這種方法是德爾菲于二十世紀(jì)中期首創(chuàng)，后經(jīng)其他專家學(xué)者進一步發(fā)展而成熟。這種方法的具體操作是，調(diào)查人員先進行要詢問的專家的選擇，然后根據(jù)系統(tǒng)的程序?qū)@些專家進行問答調(diào)查，然后再對不同的專家意見進行歸納，對結(jié)論進行修改，然后再對專家進行問卷調(diào)查，如此反復(fù)，以至專家意見基本一致之時，菲爾德法要求各專家之間不能進行交流。這種方法的優(yōu)勢是操作用方便，具有一定的實用性，并且得到的結(jié)果較為綜合。缺點是挑選專家的標(biāo)準(zhǔn)比較主觀，專家在短時間內(nèi)回答的問題可能有偏差。理論與實踐結(jié)合法。結(jié)合房地產(chǎn)項目風(fēng)險識別理論知識和麗華國際建設(shè)項目具體資料，對麗華國際建設(shè)項目風(fēng)險進行識別分析。4.2.3麗華國際建設(shè)項目風(fēng)險識別結(jié)果1、設(shè)計條件不符合施工現(xiàn)場條件的風(fēng)險。麗華國際建設(shè)項目管理人員通過對施工現(xiàn)場的與實際考察研究，發(fā)現(xiàn)該項目的地質(zhì)條件不是很理想。但是項目施工圖紙與施工現(xiàn)場的地形情況和實際地不是很理想地結(jié)合在一起，出現(xiàn)了圖紙設(shè)計與實際情況相差較大，這就可能增加項目的成本費用。2、必須對碰到地下通道管線的地方進行加固或是改移，這樣就會造成項目工期延緩和投資增加的風(fēng)險。由于涉及到的主管部門比較多，談判協(xié)商需要一定的時間，這樣就會導(dǎo)致工期延長，也增加了項目的工程量，從而將導(dǎo)致施工時間的延長和投資的增加。3、對項目施工單位的選擇有一定的風(fēng)險性。選擇施工單位對一個項目也是尤為重要的，如果選用不好的施工單位，可能會使得建筑工程項目的工期和質(zhì)量等缺乏保證和保障，雖然降低了項目施工一定的費用和成本，但難以順利實現(xiàn)項目工期。4、組織協(xié)調(diào)不利引發(fā)的風(fēng)險。在一個工程項目的建設(shè)中，項目建設(shè)工期一般都很長，難免開發(fā)商與業(yè)主、承包商與施工單位之間存在著一些沖突和磨擦。因此，對于現(xiàn)場監(jiān)理人員來講，協(xié)調(diào)就顯得很重要。5、材料設(shè)備引發(fā)的風(fēng)險。材料供應(yīng)。一是材料質(zhì)量問題。材料沒有質(zhì)量檢驗證明或是項目工程師不驗收而導(dǎo)致返工或的更換材料以致項目工期延遲；二是項目材料地供應(yīng)不夠及時而造成的項目停工窩工，甚至引起一系列的連鎖反應(yīng)。6、投資資金引發(fā)的風(fēng)險。它的表現(xiàn)方式就是資金短缺，主要是由資金籌集方式不合理和投資資金不到位等導(dǎo)致的。7、項目技術(shù)。項目工藝和技術(shù)規(guī)范要求不合理或是過于苛刻，工程量表中的項目說明不夠明確而投標(biāo)時并沒有發(fā)現(xiàn)。8、運輸。由于運輸公司的原因，導(dǎo)致項目材料以及施工設(shè)備不能夠及時按時地運到施工現(xiàn)場面對施工進度產(chǎn)生影響。9、自然風(fēng)險。包括兩個方面，一方面指對工程自然氣候的估計不足而引發(fā)的問題。比如酷暑、嚴(yán)寒、多雨等；另一方面則是當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)的異常氣候，比如特大暴雨、洪水、泥石流、塌方等。10、人員風(fēng)險。包括各相關(guān)部門人員素質(zhì)低和人員流動等風(fēng)險。11、物價浮動風(fēng)險。物價浮動風(fēng)險主要包括通貨膨脹、勞動力成本上漲、匯率浮動等風(fēng)險。4.3建筑企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險的防范4.3.1建立建筑企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立基于“雙贏”或“多贏”原則的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)供應(yīng)鏈經(jīng)營管理的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具有以下特征：（1）供應(yīng)鏈強調(diào)的是長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，長期的合同、制度、激勵和約束機制的設(shè)計更為重要；（2）供應(yīng)鏈企業(yè)在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的條件下，具有共同的價值觀，理解對方的需求，共享信息，相互信任，實現(xiàn)雙贏、共贏；（3）供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與多任務(wù)的委托一代理關(guān)系相似，企業(yè)與企業(yè)之間的委托代理是多層面、多方向的。代理企業(yè)需要在很多方面作出響應(yīng)，如：價格質(zhì)量、交貨提前期、財務(wù)等方面；（4）供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中逆向選擇和道德風(fēng)險同時存在。業(yè)主是建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的最終客戶，業(yè)主關(guān)心的是最終的建筑產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。因此，建筑企業(yè)在選擇合作伙伴時，選擇那些能夠為最終客戶增值的企業(yè)為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)。這種合作伙伴關(guān)系從重要與否的角度又可分為兩個層次：戰(zhàn)略合作伙伴和次要合作伙伴。對材料采購管理的監(jiān)督機制要進一步加強。供應(yīng)鏈模式的穩(wěn)步運作離不開對材料采購的實時監(jiān)控范供應(yīng)商的選擇建立有效系統(tǒng)的監(jiān)督機制可以隨時關(guān)注材料采購的實施過程，進一步規(guī)在恰當(dāng)時間完成采購任務(wù)的同時，公司工程項目的順利完成，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。使材料的數(shù)量和質(zhì)量得到保證，確保同時，要進一步加強對材料采購員工以及相關(guān)管理人員的監(jiān)督管理。4.3.2優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，加強供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈的風(fēng)險很大程度上是由于不能合理規(guī)劃供應(yīng)鏈，造成不確定因素過多所導(dǎo)致的。要減少此類風(fēng)險，首先要建立簡潔高效的供應(yīng)鏈。減少供應(yīng)商的數(shù)量，與少數(shù)技術(shù)力量雄厚、信譽良好的企業(yè)建立穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。同時，也要避免單一渠道供應(yīng)，以防止“斷鏈”的風(fēng)險。這樣便于對供應(yīng)商進行監(jiān)督和控制，減少了因供應(yīng)鏈的復(fù)雜而產(chǎn)生的不確定因素，又不失靈活性。供應(yīng)鏈管理的績效測量與評價是一個非常重要的問題，相關(guān)的評價指標(biāo)以及相關(guān)的程序和方法應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度去制定。建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵還在于建立一個績效評估系統(tǒng)。所以，評估系統(tǒng)必須清楚的認(rèn)識供應(yīng)鏈中分配的概念，正確分辨各企業(yè)對整個供應(yīng)鏈獲利過程中所做出的貢獻。正確的分配制度，能促進伙伴間的親密合作，達到整個供應(yīng)鏈暢通無阻的高效運行。4.3.3完善督導(dǎo)制度對于公司來講，日常工作不僅需要良好的執(zhí)行者，還需要有合適的監(jiān)督者，建立一套完善合理的督導(dǎo)制度能夠促使日常運營工作有效而高質(zhì)量的開展。建立督導(dǎo)制度可以從以下三個方面入手：第一，由人力資源部組建督導(dǎo)考核小組派駐項口運營中心，分階段的評價庫存管理各個環(huán)節(jié)的工作情況，例如，職員在崗情況，工作完成進度、完成周期等。評價完成后，將給出結(jié)果并上傳上報給項目運營中心和總經(jīng)理部，為上級下達新的生產(chǎn)任務(wù)提供數(shù)據(jù)支持，保障生產(chǎn)運營效率；第二，在派駐各期生產(chǎn)線項口的人員，每個職能環(huán)節(jié)確立一個監(jiān)督員，專項監(jiān)管某一項指定環(huán)節(jié)的工作。例如，購置物料是能否及時出入庫的判定，在會計賬目中是否及時錄入資金使用情況，排產(chǎn)計劃是否得到了生產(chǎn)部門的及時呈報；第三，按時組織關(guān)于庫存管控的專項例會，通過組織會議，能夠把各個環(huán)節(jié)遇到的問題通過會議反饋、歸納、總結(jié)。會議上，由運營中心各職能主管、督導(dǎo)員、一線專項員工、管理層負(fù)責(zé)人以及決策層領(lǐng)導(dǎo)一同討論解決對策和辦法，并根據(jù)會上的商討內(nèi)容來制定下一步的工作方針。4.3.4增強企業(yè)和供應(yīng)鏈處理突發(fā)事件的能力對信息系統(tǒng)進行進一步完善。在科技發(fā)展的今天，施工企業(yè)材料采購管理也依附于信息平臺的正常運行。對于施工企業(yè)內(nèi)部而言，更應(yīng)將管理信息系統(tǒng)平臺廣泛應(yīng)用，通過信息平臺實現(xiàn)總部和每個子項目部門的信息共享與溝通。在供應(yīng)鏈采購模式下，施工企業(yè)需要通過信息平臺實現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，對需求的實時響應(yīng)。公司在對石灰石原料和大宗商品原料采購上有一定的把控能力，但是在對設(shè)備及零配件采購科學(xué)性較差，有時購置的材料和設(shè)備零配件與公司生產(chǎn)需要相左，有時也會出現(xiàn)采購過量而導(dǎo)致資源浪費。公司在對石灰石原料、原煤原料、輔助材料、設(shè)備和零部件上應(yīng)統(tǒng)一信息化管理，并入項目中心后的生產(chǎn)流程應(yīng)當(dāng)根據(jù)銷售情況和當(dāng)下生產(chǎn)計劃制定相應(yīng)的購置計劃。在供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)上提升與供應(yīng)商以及VMI管理上信息相互傳遞的準(zhǔn)確性和時效性，加強信息在部門往來中的傳遞與回饋，方便及時購置物料。在采購缺乏科學(xué)合理性的部分，例如設(shè)備、零配件以及定制的包裝袋，由于保養(yǎng)和維修、更換、缺貨都需要向外包廠家聯(lián)系，而且時間上存在不確定性，關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)、銷售計劃時要著重注意。在石灰石和原煤的物料采購，應(yīng)與供應(yīng)商簽締結(jié)合作伙伴關(guān)系或者聯(lián)盟關(guān)系，除自有供應(yīng)部分，其他絕大部分可以采取向供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商下單、派單的模式，這樣不僅能夠保障企業(yè)原料的供貨質(zhì)量和數(shù)量，還可以保障企業(yè)和合作供應(yīng)商的共同利益。4.3.5加強信息技術(shù)與信息系統(tǒng)在建筑企業(yè)供應(yīng)鏈中的應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理中，信息就好像是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“神經(jīng)中樞”，它為供應(yīng)鏈的管理者提供了決策的依據(jù)。由于信息具有很高的替代作用，信息技術(shù)的深入應(yīng)用可以增加信息的可視性，降低管理成本，提高服務(wù)水平，這是供應(yīng)鏈管理的一個趨勢。多個供應(yīng)鏈采購模式的聯(lián)合應(yīng)用創(chuàng)建了匹配的采購組織條件。在當(dāng)下，較多企業(yè)已經(jīng)將供應(yīng)鏈采購模式引入其采購管理的過程中，但是只是單一的采購管理模式來運作，還未將聯(lián)合的思想應(yīng)用到企業(yè)采購管理當(dāng)中。由此可見，對采購的組織進行改變是有必要的。應(yīng)使采購組織和供應(yīng)鏈管理工作相聯(lián)系，將傳統(tǒng)分散單一的組織形式換成聯(lián)合應(yīng)用的組織形式。但是，對采購組織進行改變后，對相關(guān)采購人員的要求會更高，采購人員應(yīng)具備更好的專業(yè)與業(yè)務(wù)能力。這也對企業(yè)提出了新的要求。需要加強對人才的培養(yǎng)，選擇更為專業(yè)的采購人員，為高效實施聯(lián)合采購模式提供一定的基礎(chǔ)保障。5．總結(jié)隨著供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展，雖然整個供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€利益共同體，但是供應(yīng)鏈上的企業(yè)畢竟還是一個個獨立經(jīng)營的實體。通過對施工企業(yè)采購管理現(xiàn)狀以及對當(dāng)前施工企業(yè)常用的幾種物料采購模式優(yōu)勢與缺點分析，說明了當(dāng)前施工企業(yè)采購管理中存在的問題，主要問題是在施工企業(yè)與物料供應(yīng)商的關(guān)系上，他們處于一種非信息對稱的博弈過程，未能形成長期合作戰(zhàn)略，這也導(dǎo)致施工企業(yè)物料采購管理一系列的問題產(chǎn)生。分析了工程項目中采購與供應(yīng)鏈的關(guān)系，并提出了基于供應(yīng)鏈管理的建筑工程項目物料采購的特點，闡明了將供應(yīng)鏈理論引入施工企業(yè)物料采購管理的必要性及重要性。參考文獻[1]劉永勝，宋玉卿，王金明.供應(yīng)鏈風(fēng)險問題研究述評[J].商業(yè)時代，2006（25）：20-21.[2]劉海斌.供應(yīng)鏈風(fēng)險防范對策研究[J].中外企業(yè)家，2016（11）：18+20.[3]陳瑋，焦孟甦.供應(yīng)鏈風(fēng)險識別與評估研究綜述[J].安徽農(nóng)業(yè)科學(xué)，2016，44（10）：290-292+298.[4]何娜敏.企業(yè)項目中的供應(yīng)鏈風(fēng)險指標(biāo)體系分析[J].商場現(xiàn)代化，2016（15）：13-14.[5]李美云，宋喬.建筑供應(yīng)鏈風(fēng)險模糊故障樹評估[J].遼寧工程技術(shù)大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2014，33（07）：927-931.[6]曹金蓮.建筑企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險分析及穩(wěn)定性研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（14）：115-11