哈佛經(jīng)理談判分析

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧第三章哈佛經(jīng)理談判分析第三章哈佛經(jīng)理談判分析一、各國(guó)談判分析□美國(guó)式談判分析美國(guó)式談判術(shù)是屬于恐嚇、威脅、警告、壓力等等的強(qiáng)硬型談判方式。不但超越亞洲人的理解范圍，連歐洲人也無(wú)法接受。英國(guó)評(píng)論家湯普生曾經(jīng)這么批評(píng)美式談判：“美國(guó)總統(tǒng)的幕僚們極具危險(xiǎn)性，他們擁有核彈似的爆炸性精神，卻完全缺乏對(duì)方的相關(guān)知識(shí)，總是匆匆瀏覽一、兩頁(yè)備忘錄，便使足干勁地往返于各地的會(huì)議之間。”正如湯普生所言，美國(guó)人不但崇拜力量，并且深信這套美國(guó)式的思考理論可以通用于世界各地。他們的觀念就象西部片中典型的牛仔，認(rèn)為只有自己的決定才是正確的，沒(méi)有心情去聆聽對(duì)方的意見。人常常由于生性怯懦，總是以“是的”兩個(gè)字來(lái)解決一切。而美國(guó)人恰好相反，是“不”字的愛好者。凡遇到猶豫不決之事，必定先說(shuō)聲“不”，美國(guó)式作風(fēng)。萬(wàn)一對(duì)方說(shuō)的話不合己意，也如西部中常見的情景，動(dòng)不動(dòng)掏槍解決。這種蠻干的處事方法連歐洲人見了也會(huì)為之皺眉。1.威脅、虛張聲勢(shì)、強(qiáng)硬手段美國(guó)人在談判時(shí)最常運(yùn)用的三種方式分別是：威脅、虛張聲勢(shì)和強(qiáng)硬手段。縱觀所有美國(guó)討論談判方法的書籍，我們不難發(fā)現(xiàn)，它們的共同主張總是離不開虛張聲勢(shì)。萬(wàn)一上述兩種方式失靈，就采取拒絕交易、抵制或訴訟等等的強(qiáng)硬手段。但是我們必須說(shuō)，這種做法實(shí)在是愚昧透頂，因?yàn)榇蠹叶贾?，皮球拍得愈重，反而彈得愈高，沒(méi)有一位談判對(duì)手會(huì)默默忍受對(duì)方的欺凌壓迫，否則便不能稱之為“談判”。一旦起了反感，談判自然會(huì)陷于泥坑中，你威脅我，我也還以顏色，結(jié)果只會(huì)造成兩敗俱傷。美國(guó)人素來(lái)擅長(zhǎng)在談判中表現(xiàn)出強(qiáng)硬手段，從一面猛捶桌子，一面滔滔不絕地大吼大叫，亂施文件的小技倆，到對(duì)簿公堂、通知談判破裂以及發(fā)出最后通碟之類的最后手段，無(wú)一不是只會(huì)觸怒對(duì)方的做法，若是幸運(yùn)地碰上膽小怯懦的對(duì)手，或許真會(huì)被逮住而嚇得俯首認(rèn)輸?shù)?jīng)驗(yàn)豐富的談判者遇到這種場(chǎng)合，只會(huì)抱著“又來(lái)了一名鄉(xiāng)巴佬”的心情泰然處之，不為所動(dòng)。2.美式談判容易造成誤解、偏見、心結(jié)的后遺癥美國(guó)的電子機(jī)械制造商(假設(shè)是華格納公司)，向臺(tái)灣的中小企業(yè)(假設(shè)是三友公司)提議雙方共同研究半導(dǎo)體。雖然三友公司規(guī)模不大，僅有兩百名員工，但是它在這項(xiàng)專業(yè)領(lǐng)域中卻開發(fā)出世界上最先進(jìn)的技術(shù)。華格納公司極欲得到這項(xiàng)技術(shù)，便以典型的美式做法向三友公司提出技術(shù)合作的要求。華格納公司的高級(jí)主管鼓起三寸不爛之舌，向三友公司的董事長(zhǎng)游說(shuō)這項(xiàng)研究的發(fā)展前景。三友公司董事長(zhǎng)考慮周詳，一來(lái)?yè)?dān)心技術(shù)合格會(huì)消減自己技術(shù)開發(fā)的獨(dú)立精神，而造成依賴華格納公司的局面；二來(lái)憂慮將來(lái)若是達(dá)到生產(chǎn)的階段，勢(shì)必得由資金雄厚的華格納公司來(lái)發(fā)號(hào)施令。除此以外，三友公司董事長(zhǎng)也慎重考慮到是否有技術(shù)合作的必要性。雙方談判了將近十個(gè)月，彼此互訪對(duì)方的總公司，但是三友公司董事長(zhǎng)仍然猶豫不決，問(wèn)題在華格納公司好在此時(shí)犯下致命性錯(cuò)誤。華格納公司的副總裁是出自在哥倫比亞大學(xué)的優(yōu)秀人才，對(duì)于談判的遲遲未獲進(jìn)展感到焦燥不滿?！笆聦?shí)上，本公司擁有足夠買下三友公司的雄厚財(cái)力。”他在會(huì)議上說(shuō)出這句帶威脅性質(zhì)的話，實(shí)在不夠高明。因?yàn)槿压径麻L(zhǎng)一手創(chuàng)建這家公司，發(fā)明了數(shù)百種產(chǎn)品，不但深深引以為傲，更具有一份濃厚的感情，他聽到這句話之后便不再遲疑。“很遺憾，我決定不與貴公司技術(shù)合作?！币越疱X利誘不遂，便企圖采用威脅手段，卻不幸招到反效果。三友公司董事長(zhǎng)認(rèn)為美國(guó)人做事魯莽蠻橫，沒(méi)有一點(diǎn)風(fēng)度，實(shí)在不能做為長(zhǎng)期技術(shù)合作的伙伴。實(shí)際上，三友公司董事長(zhǎng)若是能夠?qū)γ绹?guó)式談判法多了解一點(diǎn)，或許會(huì)產(chǎn)生不同的想法，他對(duì)于美國(guó)式作風(fēng)多少有些誤解和偏見。但是我們也不能否認(rèn)，華格納公司的作法的確容易讓三友公司董事長(zhǎng)感到不舒坦，心中留下芥蒂。這正是美式強(qiáng)硬談判法的嚴(yán)重缺陷，換句話說(shuō)，強(qiáng)硬談判法成功則已，若不成功的話，必然會(huì)造成誤解、偏見、心結(jié)的后遺癥。不!即使成功了，也會(huì)留下心結(jié)。力量薄弱的一方雖然不得不屈服于對(duì)方的脅迫，但是心中自然是忿恨難平，甚而伺機(jī)報(bào)復(fù)，對(duì)于長(zhǎng)期性的合作關(guān)系而言，實(shí)是一大隱患。勝利的一方縱然能夠得到眼前的小利益，卻會(huì)因而失去更重要的穩(wěn)定性和安全感。3.強(qiáng)烈的個(gè)人主義美國(guó)社會(huì)呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人主義，以自我為中心，不擇手段地利用他人以實(shí)現(xiàn)自己的理想。旁人的想法無(wú)關(guān)輕重，為了提高成績(jī)，必須拼命地表現(xiàn)自己。同事之間也是競(jìng)爭(zhēng)勝于一切，唯有如此，方能往上攀登，而失敗者怪不了誰(shuí)，只能怨恨自己比不上別人。當(dāng)然，失敗者的能力或技術(shù)不見得輸給勝利者，但是問(wèn)題在于他能否調(diào)整自己，適應(yīng)周圍的環(huán)境；總之，物競(jìng)天擇的道理在美國(guó)社會(huì)發(fā)揮得淋漓盡致。嚴(yán)格地說(shuō)，在美國(guó)的個(gè)人主義中，旁人只分兩種：一種是明確的敵人，另一種是潛在的敵人。除此之外，別無(wú)第三者。4.美式談判特點(diǎn)美式談判反映了美國(guó)人的性格特點(diǎn)。他們性格爽朗，能直接地向?qū)Ψ奖砺墩嬲\(chéng)、熱烈的情感，他們充滿了自信，隨時(shí)能與別人進(jìn)行滔滔不絕的長(zhǎng)談。他們總是十分自信進(jìn)入談判大廳，不斷地發(fā)表意見。美國(guó)人的這些特點(diǎn)，很多都和他們?nèi)〉玫慕?jīng)濟(jì)成就有密切的關(guān)系。他們有一種獨(dú)立行動(dòng)的傳統(tǒng)，并把實(shí)際物質(zhì)利益上的成功做為獲勝的標(biāo)志。他們總是興致勃勃地開始談判，并以這種態(tài)度謀求經(jīng)濟(jì)利益。在磋商階段，他們精力充沛，能迅速把談判引導(dǎo)至實(shí)質(zhì)階段。他們十分贊賞那些精于討價(jià)還價(jià)，為取得經(jīng)濟(jì)利益而施展手法的人。他們自己就精于使用策略去謀得利益。同時(shí)也希望別人，具有這種才能。美國(guó)人談判中的特點(diǎn)，可歸納為以下三個(gè)方面：(1)熱情奔放；(2)頗有討價(jià)還價(jià)的能力；(3)對(duì)一系列交易感興趣。這些特點(diǎn)，在某種意義上可以從美國(guó)歷史上找到原因。在美國(guó)歷史上，開拓者曾經(jīng)冒極大的危險(xiǎn)，擴(kuò)大疆城，開辟并建立了新的生活方式?！醣睔W式談判分析在談判中，北歐人比美國(guó)人顯得平靜得多。在談判開始的寒暄階段，常常呈現(xiàn)出沉默寡言，他們從不激動(dòng)，講話慢條斯理。所以在談判初斯階段，容易被對(duì)方征服。他們?cè)陂_場(chǎng)陳述時(shí)十分坦率，愿意向?qū)Ψ奖砻饔嘘P(guān)他的立場(chǎng)的一切情況。他們很擅長(zhǎng)提出建設(shè)性意見，并做十分積極的決定。芬蘭人和挪威人都有這種特點(diǎn)，瑞典人也這樣行事，但他們受美國(guó)人的影響很深，并具有瑞典人特有的官僚主義。丹麥人如果來(lái)自沿海地區(qū)，則按斯堪的納維亞人的風(fēng)格談判，如果來(lái)自尼德蘭半島，則具有德國(guó)人的風(fēng)格。斯堪的納維亞人的這種特點(diǎn)，不難看出其文化淵源。他們嚴(yán)守基督教的道德規(guī)范，保持政治上的穩(wěn)定，直到目前，他們還保存著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和漁業(yè)經(jīng)濟(jì)。北歐人的長(zhǎng)處在于他們?cè)谧罱K階段很坦誠(chéng)和直率，在談判中他們能提出富有建設(shè)性的意見。他們不象美國(guó)人那樣，在出價(jià)階段談的很出色，也不象美國(guó)人那樣擅于討價(jià)還價(jià)。他們是比較固執(zhí)的。與北歐人談判時(shí)，應(yīng)該對(duì)他們坦誠(chéng)相待，采取靈活和積極的態(tài)度。法國(guó)式談判分析德國(guó)人與美國(guó)人的談判方式完全不同。德國(guó)人的談判特點(diǎn)是準(zhǔn)備工作做得完美無(wú)缺。德國(guó)人喜歡明確表示他希望做成的交易，完全確定交易的形式，詳細(xì)規(guī)定談判中的議題，然后準(zhǔn)備一份涉及所有議題的計(jì)劃表。他們不太喜歡采取讓步的方式。如果經(jīng)驗(yàn)豐富的談判人員運(yùn)用這種方式的話，它的威力是很強(qiáng)大的，比如說(shuō)，在商場(chǎng)上，一旦由德國(guó)人提出了報(bào)價(jià)，這個(gè)報(bào)價(jià)就顯得不可更改，討價(jià)還價(jià)的余地會(huì)大為縮小。與德國(guó)人打交道的方法，從程度上看，最好在德國(guó)人報(bào)價(jià)之前就進(jìn)行試探，并做出自己的開場(chǎng)陳述，這樣可以表明自己的立場(chǎng)。但所有這些行動(dòng)，要做得快速。因?yàn)榈聡?guó)人已經(jīng)做了充分的思想準(zhǔn)備，他們會(huì)非常自然、迅速地把談判引入最終階段。□中國(guó)式談判分析中國(guó)人的談判具有以下特點(diǎn)：(1)顧全面子；(2)具有專門知識(shí)；(3)對(duì)西方人不信任?！懊孀印眴?wèn)題十分重要。在談判中，中國(guó)人希望對(duì)方把他看作掌握大權(quán)的或關(guān)鍵性人物。如果在開談時(shí)態(tài)度強(qiáng)硬，要迫使對(duì)方作出讓步時(shí)，千萬(wàn)注意不要使中國(guó)人在讓步中丟面子。同樣地，如果從原來(lái)的強(qiáng)硬立場(chǎng)上后退，也不必在中國(guó)人面前硬撐，這對(duì)談判程序來(lái)說(shuō)也是極為重要的，最后的成交協(xié)議，必須是被他的同事認(rèn)為是保住了他的“顏面”，或?yàn)樗龉獾膮f(xié)議。中國(guó)人常把許多專家?guī)У秸勁兄衼?lái)。技術(shù)專家、金融專家、運(yùn)輸專家和或其他專家。這樣不可避免地會(huì)拖延談判時(shí)間，因?yàn)槊總€(gè)專家都要在談判中維護(hù)并爭(zhēng)得自己的“面子”。這里有一個(gè)很實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，十萬(wàn)美金的交易，兩個(gè)人用一周的時(shí)間即可談成，而同樣一筆交易，由五個(gè)人組成的談判小組來(lái)談，則要花上一個(gè)月的時(shí)間。中國(guó)人對(duì)西方人充滿不信任的情緒。他們尤其對(duì)西方人企圖使談判帶有政治色彩極為反感。但中國(guó)人喜歡西方人對(duì)他的家庭發(fā)生興趣。送個(gè)禮物給他的兒子，即使是一個(gè)小小的不太高級(jí)的禮物，意義仍是重大的，對(duì)他來(lái)講是非常有價(jià)值的，甚至一個(gè)盛大的宴會(huì)仍比不上這個(gè)禮物?！跞毡臼秸勁蟹治稣f(shuō)話本身便是一種談判，不受時(shí)間或場(chǎng)合的限制。遺憾的是，日本人的說(shuō)話能力幾乎等于零。話題空洞、毫無(wú)事前準(zhǔn)備、缺乏服務(wù)精神以及廣泛的社交性，頂多只能和自己的親朋友談?wù)劶覄?wù)罷了。由于日本社會(huì)屬于集團(tuán)主義，任何事情均以團(tuán)體行動(dòng)為主，因此即使缺乏個(gè)人魅力，只需多和團(tuán)體配合，也能攀上高位。換句話說(shuō)，人們并不覺(jué)得有追求自我卓越的重要性，當(dāng)然也就無(wú)意培養(yǎng)與此相關(guān)的技巧，難怪大家會(huì)一致公認(rèn)日本人言語(yǔ)乏味了。當(dāng)美國(guó)前總統(tǒng)福特訪問(wèn)日本時(shí)，隨行的某位高級(jí)官員曾聳肩表示，在后宮舉行那頓晚宴是他參加過(guò)最無(wú)聊的一次宴會(huì)，因?yàn)橹車娜毡救司冀K保持悶聲不響的態(tài)度，氣氛僵硬得令人難受。一些著名的音樂(lè)家如林昭亮等等亦曾提到，他們?cè)谑澜绺鞯乇硌莸倪^(guò)程中，以日本的觀眾最沉默，連鼓掌都是安安靜靜，井然有序。日本人一向以團(tuán)結(jié)著稱，其集體行動(dòng)既一致，又極具效率，可是一旦碰上一對(duì)一的個(gè)人攤牌，卻變得束手無(wú)策、一籌莫展。追根究底，最大的毛病不是語(yǔ)言問(wèn)題，而在于他們根本沒(méi)有“交際”的觀念。1.日本人慣于相當(dāng)隨便地做出口頭承諾例如，每當(dāng)日本高級(jí)官員訪問(wèn)美國(guó)之際，對(duì)于美、日之間所存在問(wèn)題，日本官員總是滿口答應(yīng)“一定更加努力”，或“盡力加以改善”。但是開出來(lái)的支票必須兌現(xiàn)，這是世界共通的常識(shí)，日后美國(guó)人理所當(dāng)然會(huì)提出具體的要求，希望日本能夠遵守承諾，口頭承諾便等于契約。然而，這類要求往往令日本人感到愕然，因?yàn)槿藗儚囊婚_始就無(wú)意兌現(xiàn)那張“空頭支票”。舉例來(lái)說(shuō)，卡特執(zhí)政時(shí)，日本方面曾“保證”增加9.5%的國(guó)防預(yù)算，但實(shí)際上僅僅增加了7.6%，此時(shí)便激怒了卡特政府。更遺憾的是，諸如此類的事件層出不窮，日本人過(guò)于喜歡開“空頭支票”，過(guò)于輕易地做出承諾，不懂得何謂“一言九鼎，君無(wú)戲言”。我們不妨再看看一項(xiàng)最近發(fā)生的事件：紐約大學(xué)有意設(shè)立一座日本經(jīng)濟(jì)研究中心，設(shè)立基金預(yù)定為三百萬(wàn)美元，其中的一百五十萬(wàn)美元打算向日本募捐。他們派了一位代表前來(lái)日本游說(shuō)首相和財(cái)界領(lǐng)袖，結(jié)果獲得積極而熱誠(chéng)的反應(yīng)?！拔覀冋J(rèn)為設(shè)立這座中心極具意義，不但可以消除貿(mào)易摩擦，促進(jìn)美、日兩國(guó)的相互了解，對(duì)于日本式經(jīng)營(yíng)的體系研究更是極其必要，我們絕對(duì)會(huì)努力協(xié)助它的實(shí)現(xiàn)?！?，這是日本人給這位美國(guó)代表的一致答復(fù)。說(shuō)這些話的日本人只不過(guò)是隨口敷衍罷了，但美國(guó)人認(rèn)為這是日方給予他的“保證”。因此當(dāng)美國(guó)方面開始募集預(yù)定目標(biāo)的一百五十萬(wàn)美元時(shí)，問(wèn)題立刻出現(xiàn)，因?yàn)槿辗竭B一毛錢也不肯捐出來(lái)。憤怒的美國(guó)代表馬上拜訪日本駐美大使，強(qiáng)烈指責(zé)日方的出爾反爾?！叭辗秸f(shuō)要加強(qiáng)美、日之間的交流，和共同致力消除雙方的貿(mào)易摩擦等等，全是一派胡言。他們嘴里說(shuō)得冠冕堂皇，其實(shí)卻是一毛不拔，滿腦子考慮的是如何賺取他國(guó)的外匯。若是不愿意，大可一開始便坦然拒絕，無(wú)須假惺惺地故做姿態(tài)!”雖然日方或者有其為難之處，但是這種偽善的態(tài)度實(shí)在要不得。若有拒絕之意，應(yīng)該開誠(chéng)布公地表達(dá)出來(lái)，即使無(wú)法立刻做決定，也應(yīng)該告知對(duì)方“一年之內(nèi)再回復(fù)等等?！比毡臼秸勁械淖畲笕秉c(diǎn)是言行不一致，盡管口中答應(yīng)，卻并不認(rèn)為它代表某種承諾。2.日本人采用雙重標(biāo)準(zhǔn)幾年前，東京舉行了一場(chǎng)別開生面的國(guó)際柔道大賽，這個(gè)比賽的目的之一是向外國(guó)人士展現(xiàn)日本的裁判方式，但與預(yù)期相反的是，后者對(duì)于日本裁判的評(píng)價(jià)很差。他們認(rèn)為日本裁判有時(shí)過(guò)于嚴(yán)格，有時(shí)又過(guò)于寬松，標(biāo)準(zhǔn)不能統(tǒng)一。某位法國(guó)記者舉了冠軍選手山下和加拿大的選手巴格之戰(zhàn)為例。巴格從一開始便采取逃避姿態(tài)，根據(jù)規(guī)則，這種情況若持續(xù)二十——三十秒，應(yīng)給予“指導(dǎo)”或“警告”，兩分鐘以上則處以“犯規(guī)”，判定失敗。但是日本裁判只對(duì)巴格提出“注意”，而未再加以更重的處罰。換句話說(shuō)，他對(duì)于巴格選手執(zhí)行過(guò)于寬松，對(duì)于山下選手卻未免嚴(yán)厲。“為什么日本裁判要對(duì)巴格如此寬大呢?”這位記者迷惑地訪問(wèn)有關(guān)人士。對(duì)方回答：“或者裁判認(rèn)為，山下若真是一位偉大的冠軍，就應(yīng)該憑自己的實(shí)力，而非靠對(duì)方犯規(guī)來(lái)獲勝吧!”這種答復(fù)令外國(guó)人無(wú)法理解。所依的規(guī)則應(yīng)該是不分強(qiáng)弱，一律平等看待，怎能因期望山下選手光榮獲勝，便故意不判對(duì)方犯規(guī)呢?這豈不是失去了規(guī)則的公平意義嗎?結(jié)果這次煞費(fèi)苦心安排的國(guó)際大賽反而加深了國(guó)際觀眾對(duì)日本的不信任。3.日本人的接待令人反感我們一般人都以為日本人很擅于接待客人。其實(shí)不然，對(duì)外國(guó)人而言，日本人有三大缺點(diǎn)：接待過(guò)度、缺乏幽默、以及送禮不當(dāng)。一位英國(guó)人到日本采購(gòu)機(jī)器，以下是他的獨(dú)白——吃完個(gè)人式火鍋之后，原以為疲憊的一天終于可以告一段落，沒(méi)想到又被邀往銀座的俱樂(lè)部，日本人和他們熟識(shí)的女侍嬉笑作樂(lè)，我們外國(guó)人卻只能坐在一旁干瞪眼。日本人似乎對(duì)于我們的感受混然不知，接下來(lái)又拼命邀請(qǐng)我去卡拉OK，太太還在旅館等著。雖然很想回去休息，若是拒絕，恐怕會(huì)影響到明天的談判，在身不由己的情況下，只好強(qiáng)顏歡笑隨他們前往卡拉OK酒吧。天哪!這種震耳欲聾的噪音!真不了解那顫抖的歌聲有什么可取之處，但是俗話說(shuō)：“入境隨俗”，盡管心里很不愉快，表面上仍跟著大家打拍子。不過(guò)這下子問(wèn)題又來(lái)了，日本人以為你也玩得很高興，就會(huì)請(qǐng)你上臺(tái)露一手。雖然一再地婉拒，日本人卻糾纏不休，為什么總是無(wú)視對(duì)方的意愿，還強(qiáng)邀不停呢可是再怎么不悅，心里終究惦記著明天的談判，只好勉為其難地表演一曲?！疤袅?!唱得真好!”這些稱贊虛偽得讓人起雞皮疙瘩。對(duì)方的總經(jīng)理不斷吹噓他的歌藝，一副自鳴得意一的狀態(tài)。這種日本發(fā)明的玩意兒，大概只有他們自己會(huì)樂(lè)在其中，卻不知外國(guó)人一提到唱卡拉OK，總是皺起眉頭表示反感。這份獨(dú)白還沒(méi)結(jié)束——結(jié)過(guò)三天的談判，雙方總算是談妥條件，結(jié)束這次出差。拍攝紀(jì)念照片的時(shí)候，前面提過(guò)的總經(jīng)理送了一份包裝精美的東西，說(shuō)是給太太的禮物，折開一看，是一件名牌雨衣，顏色還不錯(cuò)，至少不是太太討厭的顏色，可是尺碼太小了，日本人的M尺寸相當(dāng)于西方人的S尺寸，太太根本穿不下。怎么辦呢?坦白告訴對(duì)方，要求換一件嗎?這種話在日本大概是很失禮的吧?正在猶豫時(shí)，總經(jīng)理開口了：“這件外套是日本最高級(jí)的名牌，質(zhì)料非常好，一定很適合你太太?！彼静徽J(rèn)識(shí)我太太，怎么可以說(shuō)出這種憑空瞎猜的話呢?心理雖然不高興，臉上還是得裝出笑容：“非常謝謝你送給我這么好的禮物?！笨偨?jīng)理聽了這句話，顯得很得意，他大概作夢(mèng)也沒(méi)有想到這份禮物非但沒(méi)有讓我高興，反而造成了反效果。4.日本式談判的缺點(diǎn)談判的場(chǎng)所不僅限于會(huì)議桌，尤其是遇到棘手的談判，更需要制造良好的整體氣氛。所謂的氣氛分為許多情況，例如初次見面、晚餐宴會(huì)或談判中途的休憩時(shí)間等等，各有不同的特色，它們不但可以彌補(bǔ)會(huì)議桌上的不足，甚至影響到談判的成敗，可惜日本人往往忽略了這些最基本的條件。處于上述的那些情況時(shí)，正是向?qū)Ψ秸孤蹲晕吟攘Φ淖罴褧r(shí)機(jī)，盡管在談判是再難纏的對(duì)手，可是實(shí)際上卻另有迷人的性格。若能給予對(duì)方這種印象，無(wú)形中會(huì)超越不少談判中可能面臨到的障礙。那么如何掌握那些氣氛呢?首先必須具備的當(dāng)然是談話技巧。例如盡量保持輕松的態(tài)度，經(jīng)常穿插一些幽默的談吐，不著痕跡地表現(xiàn)自己的修養(yǎng)和專業(yè)知識(shí)等等。無(wú)論何時(shí)何地，只要處理得當(dāng)，都可使它成為極為有效的談判輔助利器?！醢⒗秸勁蟹治鰜?lái)自中東地區(qū)的談判人員，具有沙漠民族的傳統(tǒng)風(fēng)格。他們喜歡結(jié)成緊密和穩(wěn)定的部落。沙漠人主要特點(diǎn)是：好客、沒(méi)時(shí)間觀念，在他們眼里名譽(yù)最為重要，來(lái)訪者必須首先贏得他們的信任。由此可知，他們特別重視談判的開端。往往會(huì)在交際階段(即廣義上的制造氣氛和寒暄階段)花費(fèi)很多時(shí)間。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間地、廣泛地、友好地來(lái)增進(jìn)了彼此的敬意，也許會(huì)出現(xiàn)雙方共同接受的成交可能性。于是，似乎是在一般的社交場(chǎng)合，一筆生意竟然做成了。和中東地區(qū)的人做生意，首先要防止對(duì)方拖延時(shí)間和打斷談判。談判大廳的門總是開著的，甚至當(dāng)談判進(jìn)入到最后的關(guān)鍵時(shí)刻，突然有第三者進(jìn)來(lái)找他們討論與談判無(wú)關(guān)的問(wèn)題時(shí)，他們也仍要按阿拉伯的傳統(tǒng)熱情招待。缺乏經(jīng)驗(yàn)的歐洲人很可能為喪失成交的寶貴機(jī)會(huì)而感到懊惱，他應(yīng)該適應(yīng)這種情況，習(xí)慣漫長(zhǎng)談判的作法，同時(shí)也應(yīng)學(xué)會(huì)在洽談的時(shí)候把討論重新引入正軌，創(chuàng)造新的成交機(jī)會(huì)。與中東地區(qū)的人談判，必須把重點(diǎn)放在制造談判氣氛和試探階段的工作上。傳統(tǒng)阿拉伯式談判的最大長(zhǎng)處，是可以大大縮短討價(jià)還價(jià)和交涉階段，盡快達(dá)成協(xié)議。但是，由于石油革命，他們的傳統(tǒng)文化習(xí)慣受到了挑戰(zhàn)，因?yàn)槿找嬖龆嗟陌⒗说矫绹?guó)接受教育，他們已開始學(xué)習(xí)美國(guó)人的討價(jià)還價(jià)的談判方法了。二、談判對(duì)手分析□防御型當(dāng)你遇到一名提出請(qǐng)求或要求的強(qiáng)硬對(duì)手時(shí)，最好警覺(jué)他會(huì)隨時(shí)掉頭不理，仿佛沒(méi)有什么值得談判的。也許你是名要求加工資的員工，或是一名覺(jué)得自己被敲了竹杠的顧客，也有可能是比利時(shí)發(fā)現(xiàn)莫斯科方面正沿其邊界布置導(dǎo)彈。強(qiáng)硬派談判者一副悍然的態(tài)度，把你當(dāng)作蒼蠅似的一巴掌揮開。“你要加工資?你一定是瘋了?！薄澳闶鞘裁匆馑?被敲竹杠的價(jià)錢是全市最公道的?！薄耙谱邔?dǎo)彈?少來(lái)這套?！睆?qiáng)硬派談判者經(jīng)常干脆一口拒絕你，否則就是根本什么也不說(shuō)，或僅僅說(shuō)他將會(huì)考慮看看，如果他說(shuō)將會(huì)考慮，則往往是從此音訊全無(wú)，除非你打電話過(guò)去，不過(guò)他多半不會(huì)接你的電話，即使接了，也是對(duì)你說(shuō)：“不?！边@類硬派對(duì)手賭的是一項(xiàng)眾所周知的事實(shí)——大多數(shù)人都不愿攤牌，甚至寧可讓人一次又一次地占他們便宜。被強(qiáng)硬派型談判者拒絕的人們當(dāng)中，十之八九永遠(yuǎn)不會(huì)再來(lái)煩他，而僅余的一、二個(gè)人引起他的注意，而進(jìn)行遠(yuǎn)遜于他們?cè)究赡苓_(dá)成的有利交易。事實(shí)上，我并不認(rèn)為強(qiáng)硬派談判是個(gè)好主意，它縱然可以帶來(lái)一時(shí)的優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期下來(lái)，對(duì)方不是不滿，便是不服氣，吃虧的仍是自己。相對(duì)地，當(dāng)對(duì)方采取這套談判模式時(shí)，你必須準(zhǔn)備應(yīng)付他們。有時(shí)候，強(qiáng)硬派談判者依據(jù)上級(jí)的指示而行動(dòng)，他們往往會(huì)告訴你“這是我們的方針”，這名話不僅是挑戰(zhàn)式用語(yǔ)，同時(shí)也具有極端不遜和宣戰(zhàn)的含義。假使說(shuō)出這類話的人是替別人工作，那么你最好放棄雄辯或其余的說(shuō)服方法，直接去找老板，假使說(shuō)話者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上——當(dāng)然，象征式的——逼他屈服，直到你能夠和他講道理為止。如何令這種人屈服呢?方法十分明顯，但是擁有實(shí)踐這種方法的耐心與勇氣的人實(shí)在不多?？馗鏇](méi)錯(cuò)，雇傭律師的確所費(fèi)不菲，但是沒(méi)有律師照樣可以提出訴訟。也許你必須花費(fèi)大量時(shí)間思索訴訟文書的第一行標(biāo)題，但是如果你愿意忍受這種麻煩的作工作，你就能夠強(qiáng)迫對(duì)方出席替他自己辨護(hù)——或避免這場(chǎng)劫數(shù)，趨向和解。2.向行政機(jī)關(guān)訴苦大多數(shù)企業(yè)和組織都隸屬于某種行政法規(guī)的支配之下，找出幾所不同但可以制裁對(duì)手的機(jī)構(gòu)，分別提出申訴。對(duì)你來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么吃驚之處，頂多是那些機(jī)構(gòu)未就你的訴苦采取任何行動(dòng)，但即使如此，你依然可能以追加抱怨對(duì)手的資料，一旦累積足夠的分量，終會(huì)使你的對(duì)手吃到苦頭向?qū)ｉT團(tuán)體或公會(huì)訴苦一個(gè)有力的協(xié)會(huì)足可以對(duì)其隸屬成員帶來(lái)壓力來(lái)源，譬如醫(yī)師和牙醫(yī)生，除了接受其營(yíng)業(yè)所在地的許可之外，也是一般處理所有抱怨的專門性團(tuán)體會(huì)員,零售商則多半為公會(huì)或類似組織的成員。即使以外，也能常會(huì)感受到這類組織施加的壓力，的確，這股壓力或許不如來(lái)自行政機(jī)構(gòu)的強(qiáng)大，但相同地，只要抱怨累積至相當(dāng)程度，也足以使抱怨對(duì)象產(chǎn)生不便。4.透過(guò)媒體分開這項(xiàng)事件現(xiàn)今幾乎每一家主要報(bào)社、電話公司或電臺(tái)均設(shè)有“消費(fèi)記者”或類似專人調(diào)查有關(guān)地區(qū)的人們和組織的抱怨。如果你能引起記者的興趣，寫成一篇專訪，或打電話告訴對(duì)手有實(shí)現(xiàn)此事的可能性，即可置對(duì)方于某種壓力之下。5.以其他方式加以威示視你打算把多少時(shí)間花在這項(xiàng)問(wèn)題上，以及你原意接受多少曝光率而定，從反復(fù)打電話抱怨，到該組織總部(或其他場(chǎng)所)站崗示威，你可以利用一切手段越是夸張?zhí)擄@，達(dá)到羞辱、威哧的效果，越有機(jī)會(huì)逼使對(duì)方聽你說(shuō)話。威脅將實(shí)行一種以前面所述的方法。一般而言，威脅并非良策，但是在這種情況下，就算是從沒(méi)有實(shí)行你所提出的威脅，頂多是失去對(duì)方的信賴罷了，對(duì)方?jīng)]有任何別的損失。特別想強(qiáng)調(diào)的是，你最好不要使用這些手段使對(duì)方回到談判桌上，只要你表現(xiàn)出準(zhǔn)備戰(zhàn)斗的樣子，自然會(huì)獲得他們對(duì)你的敬意和興趣。組織的規(guī)模越大，你的訴苦越有可能引起上層負(fù)責(zé)人的反應(yīng)，指責(zé)那些任抱怨情形出現(xiàn)的中低級(jí)主管。□攻擊型在上述例子中，強(qiáng)硬派談判者處于防御姿態(tài)。現(xiàn)在相反地，是對(duì)方向我方提出要求，遭到拒絕(或表示希望談判)，而采取強(qiáng)硬派策略促使我方屈服。譬好，你的孩子跌了一跤，跌破額頭，你把他送到最近醫(yī)院的急診處，醫(yī)生縫了兩三針，上了繃帶，便讓你們回去。幾天后你收到帳單大吃一驚，雖然你知道最近醫(yī)療費(fèi)用狂漲，卻仍然無(wú)法想象在孩子的頭縫兩三針，不過(guò)幾分鐘的處理竟然會(huì)這昂貴。你會(huì)選擇何種做法?或許和大數(shù)人一樣，口中抱怨這簡(jiǎn)直是合法的強(qiáng)盜行為，然后照付帳單。如果你不付呢?十之八九會(huì)發(fā)生下列的情形：(1)接連收到討債的信，甚至電話，威脅若不即刻付款，將危及你的信用程度。(2)問(wèn)題落到討債公司的手上，以電話和信件緊追不舍地索債，并且用你不熟悉的法律條文來(lái)恐嚇你。(3)問(wèn)題交至律師手上，繼續(xù)催討，最后終于控告你。(除非金額被認(rèn)為少得無(wú)須如此大費(fèi)周章。)(4)對(duì)方尋求法律處置，通知你立刻付款，若未在一定期限內(nèi)予以回復(fù)，就會(huì)被判為敗訴。(5)問(wèn)題送到法院，你若無(wú)法向法官證明你沒(méi)有償還的義務(wù)，對(duì)方就會(huì)尋求判決，這份判包括當(dāng)初的帳單、利息，律師費(fèi)用和其他法庭費(fèi)用。顯然，這種過(guò)程頗為嚴(yán)酷，僅憑想象或許便足夠令你照付帳單，而你的對(duì)手也正是憑借這一點(diǎn)。雖然帳單的金額極不合理，可是你往往不得不屈服于潛伏在其背后的強(qiáng)大壓力。但是請(qǐng)等一等，萬(wàn)一金額是真的很不合理，萬(wàn)一那份帳單是錯(cuò)誤的，或許你收到的是別人的帳單。前述情形如果真的那么嚴(yán)酷逼人，抑或你有別有別的方法可以阻止它們?當(dāng)然，你有許多阻止的辦法。在法庭上，你可以說(shuō)服法官相信那是一份不正當(dāng)?shù)氖召M(fèi)。甚至在此之前，你就可以說(shuō)服對(duì)手承認(rèn)他們的錯(cuò)誤。即使帳單本身沒(méi)有錯(cuò)誤，但金額不高，你依然可以進(jìn)行談判。如何與醫(yī)院進(jìn)行談判呢?和前節(jié)提及的防范型技巧相同，找出組織內(nèi)有權(quán)決定這項(xiàng)問(wèn)題的人，表達(dá)你的不滿，如果得不到滿意的答復(fù)，就去找他的頂頭上司。如有必要，也可到最高經(jīng)營(yíng)者那里，說(shuō)明你準(zhǔn)備提出控告。若是依然無(wú)法解決，便采取一切手段讓對(duì)方屈服——控告，訴諸行政機(jī)構(gòu)……等等。總之，讓對(duì)方瞧瞧，誰(shuí)才是真正的強(qiáng)硬談判者?！醮顧n型許多強(qiáng)硬派談判者派低層人員去進(jìn)行初步談判，等到你以為達(dá)成協(xié)議時(shí)，高層談判者又突然插手改變事態(tài)。這種策略類似于汽車交易商常耍的手腕，推銷員先出某個(gè)價(jià)錢，等你同意購(gòu)買之后，銷售經(jīng)理突然加入表示該推銷員無(wú)權(quán)決定這筆交易，而且開價(jià)過(guò)低。顯然是后者計(jì)算錯(cuò)誤，然而為了不使顧客失望地空手離開，他答應(yīng)賣車，但價(jià)錢需稍作調(diào)整，大致上，這套手腕是利用顧客對(duì)談判所投資的精力以及完成談判的意愿。何謂投資感?就是到目前為止，你已經(jīng)對(duì)這項(xiàng)談判付出相當(dāng)?shù)木蜁r(shí)間，為了不至于白白泡湯，你多半愿意做一些原本無(wú)意答應(yīng)的讓步。完成談判的愿望呢?當(dāng)然，沒(méi)有這份愿望，你又何必進(jìn)行談判?況且，霸占接近協(xié)議階段，越想盡快完成這一切，以便進(jìn)行別的重要事情。于是你以為完成了這筆交易，可是對(duì)方接著以談判口吻表示，“看來(lái)一切非常順得，現(xiàn)在我唯一要做的是求老板同意……”而這位老板正如汽車銷售經(jīng)理一般，皺起眉頭，“我無(wú)法同意這件事，我們必須做一些重要的變更?！绷硪环矫妫阋呀?jīng)攤開了交易底牌，做了必要的讓步，這下子等于完全被推翻了。當(dāng)然，對(duì)方的搭檔手法就是看準(zhǔn)你希望完成協(xié)議的弱點(diǎn)趁虛而入，也通常能夠達(dá)到他們的目的。那么，應(yīng)該如何抵御這種策略呢?從談判之初，便確定你是在和有權(quán)做成協(xié)議的對(duì)手進(jìn)行談判，重點(diǎn)在于你必須分辨這份權(quán)力和僅限于談判的權(quán)力有所區(qū)別。假使你的對(duì)手無(wú)權(quán)做最后決定，你有下列三種選擇：(1)拒絕和無(wú)決定權(quán)的人進(jìn)行談判。(2)由別人代你進(jìn)行初步談判，等達(dá)成一項(xiàng)暫時(shí)協(xié)議之后，你再和對(duì)方的掌權(quán)者做最后決定。(3)雖然和對(duì)方的下屬人員談判，但預(yù)先講明，如果對(duì)方掌權(quán)者不接受你們所訂的協(xié)議，你保留一切讓步的撤銷權(quán)利。實(shí)際上，假使你自己是一名小卒，也必須在上述三項(xiàng)選擇中做決定，因?yàn)槟愕膶?duì)手將堅(jiān)持用下層人員進(jìn)行初步談判，而你無(wú)法指揮我方人員配合行動(dòng)。當(dāng)然，你可以干脆拒絕與掌權(quán)者以外的人進(jìn)行初步談判，但如此一來(lái)，掌權(quán)者多半會(huì)聳肩不理，任你去謀求你的“最佳代替方案”。假使對(duì)方偽裝他有決定權(quán)利，然后在你們訂立契約時(shí)宣稱他必須獲得上級(jí)的批準(zhǔn)，又該怎么辦?這得視你想不想做成這筆交易而定。以我自己來(lái)說(shuō)，除非我時(shí)其想要做成這筆交易，否則我通常是拒絕改變?cè)瓌t，并且告訴對(duì)方：“你把我看錯(cuò)了，而這意味著我們又回到出發(fā)點(diǎn)?；氐侥銈兊牟脹Q者那里，告訴他有關(guān)我們的協(xié)議。假使他要更換任何一個(gè)標(biāo)點(diǎn)，這筆交易就算完全無(wú)效，我們必須再?gòu)念^開始，但是這回我的談話對(duì)象只限于他，而不是你?！敝貜?fù)一遍，這完全視你想要做成這交易的程度而定?！鯃F(tuán)結(jié)型許多強(qiáng)硬派談判者如狼群一般采取團(tuán)體行動(dòng)。你面對(duì)的不是一名談判者，而是一群狼，這種情形在大型企業(yè)或政府之間的談判中尤其常見。團(tuán)體談判好處之一，是對(duì)于復(fù)雜的的問(wèn)題，各人有不同專門知識(shí)應(yīng)付不同的項(xiàng)目。例如多國(guó)之間的條約，或購(gòu)買最新型設(shè)備等等，只憑一已之力很難能應(yīng)付其中牽涉到的復(fù)雜知識(shí)?？墒?，在某些情況下，縱使問(wèn)題相當(dāng)單純，卻仍然出現(xiàn)團(tuán)體談判者。萬(wàn)一我方人勢(shì)單力孤，就會(huì)產(chǎn)生比對(duì)方先累倒的危險(xiǎn)性，正如一名拳擊手單獨(dú)面對(duì)車輪戰(zhàn)一般。這種白臉、黑臉戰(zhàn)術(shù)是警察審訊嫌疑犯的慣用手法之一。一名警察扮演強(qiáng)硬的角色，用一切威協(xié)的方式逼迫回答，而另一名警察以溫和的扮相登場(chǎng)，表示愿意勸解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表現(xiàn)出合作的態(tài)度。談判者的手法與此幾乎如出一轍，先由強(qiáng)硬派談判者出面強(qiáng)烈指責(zé)你的不是，并且提出種種威脅，強(qiáng)調(diào)他絕不會(huì)妥協(xié)，然后離去，拉著溫和派談判者出現(xiàn)，以不同的口吻表示與你站在同一陣線。當(dāng)然，團(tuán)體談判的人數(shù)越多，黑白臉的組合形式越豐富。那么，你該如何應(yīng)付?盡可能使我方人員不少于對(duì)方團(tuán)體人數(shù)，在對(duì)方設(shè)有專門人才的每一領(lǐng)域上，我方也設(shè)置至少一人來(lái)對(duì)抗他們。即使無(wú)法完全做到，也要盡可能接近理想。此外不妨利用時(shí)間這項(xiàng)武器來(lái)對(duì)抗他們的人海戰(zhàn)術(shù)。例如，當(dāng)對(duì)方有十人，而我僅有三人時(shí)，避免采取分組討論的型態(tài)，以防止造成對(duì)方兩人以上對(duì)我方一人的局面。相反地，堅(jiān)持以全體出席的形態(tài)討論每一件事，如此一來(lái)，對(duì)方就必須負(fù)擔(dān)高出我方甚多的有形和無(wú)形的談判成本。若是無(wú)法做這樣的安排，就盡量設(shè)法拖延討論時(shí)間，例如增加休息，堅(jiān)持我方需進(jìn)行內(nèi)部商議等?？偠灾肋h(yuǎn)別使自己處于必須持續(xù)談判，而對(duì)方得以輪流上場(chǎng)的情形，否則等進(jìn)入最重要的決議階段時(shí)，你己精疲力竭，對(duì)方卻依然精力旺盛。相比之下，自然會(huì)損及你的良好判斷力?！鯄浩刃蛶啄昵?，足球聯(lián)盟的球員舉行罷工，我的一位同事是個(gè)熱心的球迷，對(duì)于看不到電視球賽一事大發(fā)牢騷，并且懷疑何時(shí)能解決罷工。我問(wèn)他有關(guān)賽程的資料：一般球季的有幾場(chǎng)比賽，幾場(chǎng)最后決賽，以及何時(shí)舉行超級(jí)杯比賽等等。他告訴了我，我根據(jù)他的資料算了一下，告訴他罷工會(huì)在幾天內(nèi)獲得解決。起初他以為我在開玩笑，但我表示愿意以此打個(gè)小賭。接著他懷疑我是否會(huì)聽到相關(guān)的內(nèi)幕信息，可是事實(shí)也非如此。于是他問(wèn)我這項(xiàng)判斷的由來(lái)。其實(shí)很簡(jiǎn)單，我猜想盡管球員和球隊(duì)老板這間互有敵意，但是兩者都不愿輕易拋棄重要事物。換句話說(shuō)，他們可以容忍取消幾場(chǎng)球季初期的比賽，這些損失的一部分會(huì)由保險(xiǎn)來(lái)填補(bǔ)，可是他們一定會(huì)設(shè)法在舉行決賽和超級(jí)杯之前及時(shí)和解。其理由如下：(1)他們了解假使該球季未舉行任何比賽，尤其是決賽和超級(jí)杯，則很可能會(huì)在一年后發(fā)現(xiàn)不少人失去觀賞球賽的習(xí)慣。(2)他們不愿損失這些比賽帶來(lái)的龐大收入。因此我計(jì)算一般需經(jīng)幾場(chǎng)比賽方能產(chǎn)生參加的球隊(duì)，并且推斷罷工會(huì)在這些基本比賽之前獲得解決，如果我的想法完全正確——并非因?yàn)槲抑廊魏斡嘘P(guān)足球的事，而是因?yàn)槲沂敲殬I(yè)談判專家。在談判里，最終期限是一項(xiàng)決定性的要素。如果沒(méi)有解決問(wèn)題的必要，往往會(huì)任它順其自然?？墒钱?dāng)你越來(lái)越接近最終期限，你就必須工作得越辛苦。時(shí)間的迫近，往往會(huì)逼你做早先不愿做的讓步。最具強(qiáng)制性的最終期限是客觀的，即不是由談判的任何一方隨意決定，而是制限談判者的獨(dú)立現(xiàn)象。譬如，足球聯(lián)盟的球隊(duì)若想舉行決賽和超級(jí)杯賽，就必須在十月×日以前進(jìn)入球場(chǎng)，這期限斷然不能改變。1．契約期限汽車工業(yè)中的勞資談判隨著期滿日的接近，愈有產(chǎn)生罷工的可能性。這種情形并非毫無(wú)理由。2．出庭日如果一項(xiàng)審判或所證會(huì)排訂于某月某日舉行，當(dāng)事人便必須在那之前獲得和解，否則只有面對(duì)結(jié)果。這與威脅截然不同。威脅的結(jié)果會(huì)依當(dāng)事人的心意而改變，但是法庭所說(shuō)的話無(wú)疑是絕對(duì)算數(shù)。3．已確定期間的開始和結(jié)束絕大多數(shù)零售店的年銷售期間均始于圣誕節(jié)，批發(fā)商必須在十二月二十五日之前完成出貨準(zhǔn)備，而制造商和中下游供應(yīng)商各依貨品的生產(chǎn)需要有不同的出貨時(shí)期。但是無(wú)論是誰(shuí)的出貨商時(shí)間，必定都有一個(gè)一旦超過(guò)便無(wú)法成交的日期。任何有關(guān)價(jià)格、銷售條件等的談判，均以這個(gè)日期做為它們的最終期限。4.強(qiáng)硬派談判者以各式各樣的方法使用最終期限他們最喜歡的戰(zhàn)略，是把對(duì)你而言尤其重要的事項(xiàng)留待討論。換句話說(shuō)，強(qiáng)硬派談判者使你忙著研討不太重要的事項(xiàng)。等最終期限迫在眉睫之際，你就不得不在重要事項(xiàng)方面多作額外的讓步。如何應(yīng)付這種局面呢?先估計(jì)對(duì)你最重要的事項(xiàng)所需的談判時(shí)間，拒絕延遲展開那些討論。強(qiáng)硬派談判者的另一戰(zhàn)略，是假設(shè)某一任意決定的期限為最終期限。(“我的老板說(shuō)過(guò)，如果我們無(wú)法在四月×日前解決這件事，他便斷定不可能達(dá)成解決?！蹦敲茨惚仨毣卮穑骸凹热蝗绱?，我們別再浪費(fèi)任何時(shí)間。告訴他，我們拒絕按他的時(shí)間表進(jìn)行談判，如果他愿意同意由我們雙方設(shè)立彼此均無(wú)法變更的最終期限，我們將會(huì)考慮。但是我們絕不會(huì)任他獨(dú)斷地決定這些討論的條件?！?事實(shí)上，在沒(méi)有客觀性最終期限的情況下，雙方不妨設(shè)定彼此均能接受的最終期限做為談判的目標(biāo)。(“讓我們同意，一切關(guān)于工資問(wèn)題將在下星期一之前達(dá)成協(xié)議，”)還有，當(dāng)你威脅對(duì)手采取行動(dòng)之前，也可任意設(shè)定一個(gè)最終期限。(“關(guān)于這項(xiàng)問(wèn)題，如果沒(méi)有讓我在五月×日以前得到一個(gè)滿意的解釋，我將提出控告?！?此外，強(qiáng)硬派談判者也經(jīng)常利用最終期限來(lái)誘使對(duì)方犯錯(cuò)。他們先決定對(duì)手的真正最終期限，然后設(shè)法使對(duì)手在期限迫近時(shí)因慌亂而采取倉(cāng)促的行動(dòng)。經(jīng)典案例從理想到現(xiàn)實(shí)：一家旅館的遷移史蒂夫是愛姆垂旅店董事會(huì)成員。該旅店專門面向18歲至25歲的青年。這些青年人需要得到富有同情心的幫助和專業(yè)上的指導(dǎo)，以使他們能輕松地完成從學(xué)校走入社會(huì)的轉(zhuǎn)變。旅店的許多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂癥的邊緣，或者剛從吸毒的不幸經(jīng)歷中解脫出來(lái)。但是旅店的地理位置實(shí)在不理想，它位于波士頓郊外一個(gè)名叫薩默維爾的工業(yè)城中，可容納約20名旅客。它的隔壁是一家交通中轉(zhuǎn)站，有些人說(shuō)這種環(huán)境不利于旅店的前途，另有一些人說(shuō)有利于旅店的發(fā)展。顯然由于吵吵鬧鬧的環(huán)境，它決不是一個(gè)理想的住所。不過(guò)旅店也并非一無(wú)是處。它的占地面積還是挺大的，有一個(gè)一英畝大的庭院。以前還有一片美麗的榆樹林，盡管已經(jīng)枯死了許多，畢竟還有活著的。董事會(huì)曾委派一個(gè)小組委員會(huì)，調(diào)查了將愛姆垂旅店從薩默維爾遷到一個(gè)安靜的、半居住性的社區(qū)的可能性。合適的遷移地點(diǎn)是：布萊克萊恩市、梅德福市或奧爾斯頓市區(qū)。但從財(cái)務(wù)上看，遷移是不可行的，因而搬遷的想法就勉強(qiáng)被打消了。幾個(gè)月以后，一位名叫威爾遜的先生來(lái)找愛姆垂旅店的經(jīng)理——彼得斯夫人。彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店內(nèi)。威爾遜表示他的公司(一家建筑開發(fā)承包公司)愿意買下愛姆垂旅店。這個(gè)情況太突然了。愛姆垂旅店并未公開對(duì)外宣布過(guò)想要搬遷。彼得斯夫人當(dāng)時(shí)回答道，她從來(lái)沒(méi)想過(guò)要賣旅店；但是如果價(jià)錢合適的話，董事會(huì)也許會(huì)考慮。威爾遜留給彼得斯夫人一張名片，并告訴她，如果有成交的可能性，他以后愿意繼續(xù)談這筆交易。董事會(huì)委派史蒂夫去辦理這項(xiàng)有希望的交易。董事會(huì)的其他成員是臨床心理學(xué)專家、醫(yī)藥學(xué)專家、職業(yè)介紹人、牧師等，然而除了史蒂夫以外，誰(shuí)也不對(duì)這種商業(yè)談判感興趣。而且既然他們都充分信賴史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全權(quán)代理旅店。當(dāng)然，如果沒(méi)有董事會(huì)的正式批準(zhǔn)，任何具有法律約束的交易都不可能最后完成。史蒂夫找他的朋友，一位談判家?guī)兔?，看看他?yīng)該怎樣與威爾遜先生取得聯(lián)系。他們決定先給威爾遜先生打個(gè)非正式電話，爾后，史蒂夫接受了參加一次雞尾酒會(huì)的邀請(qǐng)，酒會(huì)在附近的一家酒店里舉行。屆時(shí)他將與威爾遜先生討論成交的可能性。他決定在第一次會(huì)談中，先不談任何財(cái)務(wù)問(wèn)題——只是去試探一下威爾遜的看法，看看他心里是怎么想的。他堅(jiān)持要自己付自己的帳單，他的朋友認(rèn)為此舉是合宜的，并使他確信，他甚至不應(yīng)向威爾遜暗示，董事會(huì)正在尋找別的地點(diǎn)準(zhǔn)備搬遷。根據(jù)首次會(huì)晤的結(jié)果和對(duì)威爾遜商業(yè)往來(lái)所做的一些深入調(diào)查，史蒂夫確認(rèn)威爾遜是一位有信譽(yù)的合法商人。史蒂夫認(rèn)為，威爾遜的公司想買愛姆垂旅店，可能是想在這里建造公寓。威爾遜希望馬上討論價(jià)格問(wèn)題，而史蒂夫則需要二個(gè)星期來(lái)做些談判準(zhǔn)備工作。所以他借口說(shuō)，他需要得到董事會(huì)的批準(zhǔn)，才能開始實(shí)質(zhì)性的談判。在接下來(lái)的12天里，史蒂夫做了幾件事。首先，他想要確定愛姆垂旅店的保留價(jià)格或能夠輕易成交的價(jià)格——即賣方能夠接受的最低價(jià)格。既然保留價(jià)格要取決于是否可以找到合適的搬遷地點(diǎn)，所以很難確定下來(lái)。史蒂夫得知，在所有以前曾確定的地點(diǎn)中，位于布魯克萊恩的那個(gè)不能再用了，而位于梅德福和位于奧斯頓的兩個(gè)地點(diǎn)還是可以用一個(gè)合適的價(jià)格得到的。史蒂夫分別和這兩塊房產(chǎn)的所有人談過(guò)了，他得知：梅德福的那塊房地產(chǎn)可以以175000美元的價(jià)格買來(lái)，奧爾斯頓的那塊可以以235000美元的價(jià)格買來(lái)。史蒂夫斷定，愛姆垂旅店搬遷到梅德福至少需要220000美元，而搬遷到奧爾斯頓則至少需要275000美元。這筆錢包括：搬遷費(fèi)、小修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)和一小筆風(fēng)險(xiǎn)貼險(xiǎn)費(fèi)。奧爾斯頓的那個(gè)地點(diǎn)(需275000美元)比梅德福的那個(gè)(220000美元)好得多，而后者又比現(xiàn)在愛姆垂的這個(gè)好。所以史蒂夫決定，他的保留價(jià)格是220000美元，低于這個(gè)價(jià)格，他就不干了，而且盼望能高一些——足夠買下奧爾斯頓那塊房地產(chǎn)。這個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查研究花費(fèi)了他大約6個(gè)小時(shí)的時(shí)間，或者說(shuō)2個(gè)晚上。與此同時(shí)，史蒂夫的夫人瑪麗，與幾位房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人聯(lián)系過(guò)，她想找些其它的地點(diǎn)。有那么幾個(gè)地點(diǎn)，但是并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何特別合適的。下一步該干什么呢?史蒂夫下一步又調(diào)查了，如果在市場(chǎng)上公開銷售，愛姆垂旅店能有幾個(gè)錢可賣。通過(guò)考察附近地區(qū)的銷售價(jià)格，以及與本地的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和房地產(chǎn)專家的談話，他了解到愛姆垂旅店可能大約僅值125000美元。他覺(jué)得：如果沒(méi)有威爾遜參加，它的售價(jià)在110000—145000之間的概率是0.5，并且售價(jià)低于110000美元和售價(jià)高于145000美元的可能性是一樣的。多么令人失望呀!這項(xiàng)調(diào)查又花費(fèi)了他4個(gè)小時(shí)的時(shí)間。下一步該干什么?威爾遜那方面有什么情況呢?很難判斷他的保留價(jià)格——即威爾遜愿意出的最高價(jià)格，這不是暫時(shí)的策略性行為，而是最終的決斷行動(dòng)。史蒂夫和他的朋友都沒(méi)這方面的專業(yè)知識(shí)。他們請(qǐng)教了一些房地產(chǎn)專家(其中幾位在哈佛工商管理學(xué)院)，還詢問(wèn)了波士頓地區(qū)的兩家承包商。他們指出，售價(jià)的高低很大程度上要取決于這些開發(fā)者的意圖。能夠允許他們?cè)谶@塊地基上建造多高的建筑物?以及，他們是否還要買別的地基?史蒂夫發(fā)現(xiàn)，后一個(gè)問(wèn)題的答案是肯定的。事情要比以前所想像的復(fù)雜得多。在他們進(jìn)行了十多個(gè)小時(shí)的調(diào)查之后，他們得出結(jié)論：再不能對(duì)威爾遜的保留價(jià)格含含糊糊，而應(yīng)作出估計(jì)了。在還有兩天就要進(jìn)行談判之前，史蒂夫斷定，威爾遜的保留價(jià)格是在275000美元至475000美元之間。做完了這些準(zhǔn)備后，史蒂夫和他的朋友一起討論了他應(yīng)采取的談判策略。早已商定，會(huì)談在某一酒店內(nèi)舉行，威爾遜的公司在那里包套房間。對(duì)這次會(huì)談的地點(diǎn)，史蒂夫和他的朋友都沒(méi)有想出好主意；愛姆垂旅店的餐廳太吵了，他在大學(xué)的辦公室也不合適?？紤]到史蒂夫在會(huì)談中需要一位助手幫助提些法律細(xì)節(jié)方面的建議，他決定邀請(qǐng)哈里·瓊斯參加談判。哈里·瓊斯是波士頓的律師，以前曾是旅店董事會(huì)會(huì)員。瓊斯接受了邀請(qǐng)，在談判之前，史蒂夫又用兩小時(shí)時(shí)間，向他簡(jiǎn)要介紹了情況。賣方還認(rèn)為，讓彼得斯夫人參加談判是一個(gè)好主意。她是最熟悉愛姆垂旅店的人，而且可能還有助于啟發(fā)威爾遜的社會(huì)同情心。大家一致商定，只由史蒂夫一個(gè)人去談價(jià)格問(wèn)題。彼得斯夫人負(fù)責(zé)協(xié)助討論有關(guān)城鎮(zhèn)之間旅店的重要社會(huì)作用和證實(shí)愛姆垂旅店的搬遷并不能解決這方面的問(wèn)題，除非周圍的環(huán)境有可觀的改善。她常說(shuō)：“您知道孩子們出外旅行是多么地艱難嗎?想一想愛姆垂旅店的旅客，這些年輕人將要受到多么可怕的影響?”彼得斯夫人實(shí)際上并不希望搬遷，因而她很容易對(duì)搬遷計(jì)劃提出反對(duì)意見。史蒂夫應(yīng)采取什么樣的開局策略?誰(shuí)應(yīng)當(dāng)首先報(bào)價(jià)呢?如果威爾遜堅(jiān)持讓史蒂夫首先報(bào)價(jià)，史蒂夫應(yīng)該怎么辦?如果威爾遜開價(jià)X千美元，史蒂夫應(yīng)該怎樣還價(jià)?有沒(méi)有任何明顯的圈套應(yīng)該避免?史蒂夫和他的朋友都感到，他們對(duì)威爾遜的保留價(jià)格作出的估價(jià)太粗了，以致很容易出錯(cuò)，他們的首次報(bào)價(jià)很可能就比他的實(shí)際保留價(jià)格低。但是如果他們一開始漫天要價(jià)，比如說(shuō)900000美元——遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高于可能成交的價(jià)格，那么就會(huì)破壞談判的氣氛。史蒂夫決定試著讓威爾遜首先報(bào)價(jià)；如果不成功，或一開始就被迫首先報(bào)價(jià)，他就使用大概的價(jià)格750000美元，但他準(zhǔn)備使這個(gè)報(bào)價(jià)有較大的靈活性。史蒂夫曾想過(guò)一開始就報(bào)出400000美元，并在一段時(shí)間里堅(jiān)持不變。但是經(jīng)商量后他們認(rèn)為只有40%的概率，這個(gè)價(jià)格會(huì)低于威爾遜的保留價(jià)。如果威爾遜首先報(bào)價(jià)，史蒂夫?qū)⒉蛔屗袝r(shí)間仔細(xì)考慮他的報(bào)價(jià)，而將迅速作出反應(yīng)，立即給出一個(gè)還價(jià)，比如說(shuō)750000美元，讓對(duì)方在心理上覺(jué)得他的報(bào)價(jià)太低了。史蒂夫的朋友告訴他，一旦兩個(gè)報(bào)價(jià)都拿到了桌面上來(lái)——每方一個(gè)，那么自然可以預(yù)料到，最終的合同價(jià)格就在這兩個(gè)報(bào)價(jià)之間。假如威爾遜的報(bào)價(jià)是200000美元，史蒂夫的還價(jià)是400000美元，則最終價(jià)格一般為300000美元——當(dāng)然，這個(gè)價(jià)格要在可能達(dá)成協(xié)議的范圍之內(nèi)，即在史蒂夫(賣方)和威爾遜(買方)的真正保留價(jià)格之間。作為先開價(jià)者，史蒂夫認(rèn)為最后能賣到350000美元就很不錯(cuò)了，而且他當(dāng)然記得自己的保留價(jià)格只是220000美元。他們?cè)?jīng)商量了時(shí)間的作用?，F(xiàn)在，如果威爾遜最近的報(bào)價(jià)是高于220000美元，史蒂夫是否應(yīng)該離開談判桌，暫停談判呢?他的朋友提醒史蒂夫，對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。他將面臨一種典型的不確定情況下的決策問(wèn)題。而且，在試探了威爾遜的態(tài)度之后，再對(duì)他的保留價(jià)格作出估計(jì)，會(huì)比以現(xiàn)有資料作出估計(jì)有用得多。暫停談判的危險(xiǎn)在于，休會(huì)時(shí)期內(nèi)，威爾遜可能會(huì)繼續(xù)尋求別的機(jī)會(huì)。當(dāng)然這種危險(xiǎn)在于他們是怎樣停下來(lái)的。當(dāng)?shù)谝惠喺勁薪Y(jié)束后，史蒂夫認(rèn)為他簡(jiǎn)直經(jīng)歷了一場(chǎng)災(zāi)難，而且往下想，他甚至不敢斷定會(huì)有第二輪談判。彼得斯夫人干得漂亮，但是不起任何作用?？磥?lái)威爾遜不會(huì)把他的報(bào)價(jià)提到旅店的保留價(jià)以上了。談判一開始，雙方說(shuō)了幾句幽默的笑話和幾句客套話。接著威爾遜就說(shuō)：“請(qǐng)告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么。好讓我看看是否能再做點(diǎn)什么?！笔返俜蛟缫蚜系搅诉@樣的開場(chǎng)白，沒(méi)有直接回答，他問(wèn)道：“為什么不告訴我們，你愿意出的最高價(jià)格，好讓我來(lái)看看是否能再削減點(diǎn)價(jià)格?！毙疫\(yùn)的是，威爾遜被這個(gè)答案逗樂(lè)了，他最后報(bào)出了他的開盤價(jià)格125000美元，而且首先講了在薩默維爾那個(gè)地區(qū)許多房地產(chǎn)買賣的實(shí)例作為支持他的證據(jù)。史蒂夫立即回答說(shuō)，愛姆垂旅店完全可以賣得比這個(gè)價(jià)格高，再說(shuō)他們一點(diǎn)也不想搬遷。只有當(dāng)他們能夠搬到更安靜的地方去，他們才可能考慮搬遷。但是在環(huán)境安靜的地方，房地產(chǎn)價(jià)格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售價(jià)600000美元，才可能抵消這次麻煩的搬遷。彼得斯夫人贊同這個(gè)價(jià)格。史蒂夫之所以選擇這個(gè)價(jià)格，是因?yàn)樗睦锉P算著150000和600000美元的中間值，高于所盼望的350000美元。威爾遜反駁道，這個(gè)價(jià)格根本不可能被接受。雙方讓了一小點(diǎn)兒步，最后決定休會(huì)，雙方都暗示，他們將再作一些調(diào)查。史蒂夫找他的朋友商量，應(yīng)怎樣重新評(píng)價(jià)和判斷威爾遜的保留價(jià)格所用的分布函數(shù)。史蒂夫的明確印象是，600000美元實(shí)際比威爾遜的保留價(jià)格高得多。他的朋友提醒他，威爾遜是這方面的老手，假如他的保留價(jià)格比600000美元高，他就會(huì)引導(dǎo)史蒂夫向別的方面想問(wèn)題。他們決定等一星期以后，史蒂夫告訴威爾遜，旅店董事會(huì)愿意把價(jià)格降到500000美元。但是兩天以后，史蒂夫接到了威爾遜的電話，他告訴史蒂夫，他的良心受到了責(zé)備，他做了一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)到了彼得斯夫人和她給這個(gè)世界帶來(lái)的社會(huì)福利。他被感動(dòng)了，盡管不是出于商業(yè)上的考慮，他還是應(yīng)該將他的價(jià)格提到250000美元。史蒂夫忘乎所以了，脫口而出他的第一個(gè)錯(cuò)誤：“現(xiàn)在這個(gè)價(jià)格比較接近他了!”但是馬上恢復(fù)了鎮(zhèn)定，說(shuō)道，他相信他能說(shuō)服理事會(huì)把價(jià)格降到475000美元。他們商定兩天后再次會(huì)見，并希望那是最后一輪談判。剛與威爾遜通完電話，史蒂夫就告訴他的朋友，他沒(méi)留神，讓威爾遜知道了250000美元的報(bào)價(jià)就足夠了，但是史蒂夫覺(jué)得，他的475000美元也較接近威爾遜的保留價(jià)格。并且認(rèn)為，這似乎就是威爾遜提出再進(jìn)行最后一輪會(huì)談的唯一原因。他們進(jìn)一步商定了以后應(yīng)采取的策略，并且進(jìn)一步商定了以后應(yīng)采取的談判策略，另外還修正了一些概率估計(jì)。在以后的兩天中，雙方各作了一些讓步。威爾遜逐漸地將報(bào)價(jià)提高到290000美元，最后停在確定的報(bào)價(jià)300000美元上。史蒂夫則從475000美元降到425000美元，又降到400000美元，然后當(dāng)威爾遜強(qiáng)硬地停在300000美元時(shí)，他又“費(fèi)力地“降到了350000美元。史蒂夫最后停止了談判。并告訴威爾遜，他將必須與董事會(huì)的主要成員取得聯(lián)系，看看是否可以突破350000美元這個(gè)界限。現(xiàn)在300000美元不僅突破了史蒂夫的220000美元，而且使愛姆垂旅店有可能買下奧爾斯頓的房地產(chǎn)。在這一點(diǎn)上，他成了一塊“有油水可榨的肥肉”。朋友問(wèn)史蒂夫，他是否認(rèn)為威爾遜將會(huì)把價(jià)格提高到300000美元以上。他回答道，他認(rèn)為可能需要采用一些保全面子的花招，這樣威爾遜是可能提高報(bào)價(jià)的。他感到，問(wèn)題是如果威爾遜還做著別的交易，一旦其中一項(xiàng)成交了，那么威爾遜會(huì)很快決定放棄愛姆垂旅店的交易。隨后，史蒂夫做了兩件事。首先，為了準(zhǔn)備購(gòu)買奧爾斯頓的那塊房地產(chǎn)，他請(qǐng)哈里·瓊斯為簽訂一份合法的合同作全面細(xì)致的準(zhǔn)備。瓊斯第二天就匯報(bào)說(shuō)，除了需要超出原預(yù)算再花費(fèi)20000美元，對(duì)房子作一些必要的修理，以達(dá)到奧爾斯頓的防火標(biāo)準(zhǔn)外，一切都與原計(jì)劃一樣。300000美元仍然能滿足這個(gè)需要。其次，史蒂夫和彼得斯夫人商量，旅店可以用余下的25000美元或5000美元干點(diǎn)什么。彼得斯夫人說(shuō)，任何一筆額外的錢都應(yīng)拿出一半放入“財(cái)務(wù)援助基金”之中；這個(gè)基金是為了幫助那些不能完全負(fù)擔(dān)起愛姆垂旅店的住宿費(fèi)的旅客的。還要用這筆錢來(lái)買一些“必要的奢侈品”，為此她列了一張清單。隨著熱情不斷高漲，她的小單子也不斷加長(zhǎng)——但是只要做一點(diǎn)合理的壓縮，10000—20000美元就足夠了。隨著彼得斯夫人的侃侃而談，她變得醉心于這些雞毛蒜皮的小事，而不是搬遷到奧爾斯頓，她十分希望能獲得350000美元。第二天，史蒂夫給威爾遜打了一個(gè)電話，向他解釋說(shuō)，旅店對(duì)是否接受300000美元的報(bào)價(jià)有不同意見(這當(dāng)然是實(shí)情)?！澳墓灸懿荒茉俣喑鲆稽c(diǎn)兒?如果咱們的買賣做成了，您的公司能否免費(fèi)為愛姆垂旅店新買的房子做相當(dāng)于30000美元或40000美元的維修工作?要是這樣的話，我可以接受300000美元的報(bào)價(jià)?！蓖栠d回答說(shuō)，他非常高興董事會(huì)能明智地接受他的300000美元的慷慨報(bào)價(jià)。史蒂夫沒(méi)說(shuō)什么。接著，威爾遜又解釋道，他的公司有一項(xiàng)一貫的政策，就是不讓自己卷入免費(fèi)承包這種限制性的交易之中。他并不想讓史蒂夫難堪，但是這個(gè)建議根本行不通?！澳敲春冒?，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能為愛姆垂旅店提供一筆免稅的贊助，比如說(shuō)40000美元的贈(zèng)款，這筆錢將放入旅店的“財(cái)務(wù)援助基金”中，專供幫助急需的旅店之用，這也確實(shí)是一種幫助。”“噢，這倒是個(gè)主意!40個(gè)格蘭德是太多了(grand,美俚語(yǔ)，一千美元)，但我可以問(wèn)問(wèn)我們的律師，是否捐贈(zèng)20個(gè)格蘭德。”“25個(gè)怎樣?”“好吧，就25個(gè)?！苯Y(jié)果，根據(jù)法律，威爾遜的公司要直接付給愛姆垂旅店325000美元。這樣威爾遜既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最終報(bào)價(jià)。而愛姆垂旅店則通過(guò)曲折道路充分滿足了自己的需要。鐘聲變奏曲人的需要是多重的，人的渴望通過(guò)談判來(lái)滿足的需要也有可能是多方面的。我們的眼睛不能只盯住一點(diǎn)，把其余的都給忽視了。有一對(duì)夫妻，花了三個(gè)月時(shí)間找到了一只他們異常喜愛的古玩鐘，他們商定只要不超過(guò)500美元就買回來(lái)。但是，當(dāng)他們看清上面的標(biāo)價(jià)，妻子卻猶豫了，“哎喲，”妻子低聲道，“鐘上的標(biāo)價(jià)是750美元，我們還是回去吧。我們說(shuō)好了不超過(guò)500美元，還記得嗎?”“我記得?！闭煞虻溃安贿^(guò)我們?cè)囈辉嚿冱c(diǎn)賣不賣。我們已經(jīng)尋找了這么久了。”他倆私下商量了一下，由丈夫任談判代表。盡管他認(rèn)定500美元買到這只鐘的希望是小的。他鼓起勇氣，親自去對(duì)鐘表售貨員說(shuō)：“我看到你們有只小鐘要賣，我看了上面的定價(jià)，我還看到價(jià)標(biāo)上有許多塵土，給它增添了古董的氣氛。”頓了頓，他又接著說(shuō)道：“我告訴你我想干什么吧，我想給你的鐘出個(gè)價(jià)，只出一個(gè)價(jià)，就這個(gè)。我肯定這會(huì)使你震驚，你準(zhǔn)備好了嗎?”他停下來(lái)看看效果，“哎，我給你250美元?！辩姳硎圬泦T連眼睛也沒(méi)眨一下：“給你，賣啦!”丈夫反應(yīng)怎么樣?夫妻倆欣喜若狂了嗎?不，事實(shí)的結(jié)果是難以想象的?！拔叶嗌?，這鐘本來(lái)恐怕就值不了幾個(gè)錢……或者肯定是里面的零件少了，為什么那么輕呢?”丈夫越想越懊惱。后來(lái)，盡管他還是把鐘擺到了家里的中廳，而且看上去美極了，似乎走得也不錯(cuò)，但是他和他妻子總覺(jué)得不放心。等他們退休后，倆人每晚都要起來(lái)三次，為什么?因?yàn)樗麄償喽ㄗ约簺](méi)有聽到鐘聲。日夜不安的結(jié)果使他們的身體很快地垮了，并且患了高血壓，其原因就是那個(gè)鐘表售貨員居然以250美元把那只鐘賣給他們了。夫妻買鐘，看來(lái)唯一的利益是錢。其實(shí)至少還有信任的需要，它是不自覺(jué)的，隱含著的，卻絕對(duì)不是單單靠滿意的價(jià)格所能提供的。售貨員的錯(cuò)誤在于他沒(méi)有注意到對(duì)方需要的多維性。他不知道簡(jiǎn)單的成交雖然使那對(duì)夫婦省了錢，但由此卻帶來(lái)了更大的精神痛苦。類似的錯(cuò)誤也有可能發(fā)生在買主身上。比如在正常情況下你用兩元的大票向別人買下僅值幾角的雞蛋。賣雞蛋的會(huì)欣喜若狂嗎?未必。說(shuō)不定他會(huì)懷疑你拿走的是個(gè)價(jià)值千元的金蛋哩。“文革”中，一位老藝術(shù)家被當(dāng)作牛鬼蛇神趕出城市，一天，在偏僻鄉(xiāng)村的集市上，他竟意外發(fā)現(xiàn)一把17世紀(jì)的名貴的意大利小提琴。地?cái)偟馁u主索價(jià)10元，老藝術(shù)家爽快就答應(yīng)了。賣主心里卻嘀咕：“賣了幾年也沒(méi)人要的舊琴，嗝也不打一下就賣了……”于是試著提高一倍價(jià)，老藝術(shù)家也答應(yīng)了；不想由此卻引起了一連串的提價(jià)。一直升到了在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)厮愕蒙鲜翘煳臄?shù)字的200元……過(guò)了幾天，老藝術(shù)家湊足了錢去拿琴。幾天功夫，小提琴被漆得白白像夜壺似地掛在墻上——地?cái)傊髟趺匆蚕氩怀瞿瞧仆嫠噧耗莾褐靛X，不惜工本給漆了一遍。算是再添加上附加值吧——可是這樣一來(lái)小堤琴卻一文不值了。在這里，我們也發(fā)現(xiàn)了討價(jià)還價(jià)的特殊價(jià)值。它其實(shí)是彼此建立信任的過(guò)程，無(wú)論是售貨員還是藝術(shù)家，也無(wú)論是買主還是賣主都應(yīng)該把眼光放遠(yuǎn)些。要考慮到談判對(duì)象的多維需要性。自然，就另一方面來(lái)說(shuō)，買鐘夫婦對(duì)信任的需要是不自覺(jué)的，它雖然會(huì)因不滿足而遺憾卻不會(huì)影響當(dāng)時(shí)的談判過(guò)程。但是，倘若談判的一方明確意識(shí)到自己的多維需要而另一方竟然毫無(wú)所知，就極可能直接使談判陷入僵局，即使是身負(fù)盛名的大談判家也不例外。據(jù)美國(guó)談判家荷伯回憶說(shuō)：幾年前他代表一家大公司去到俄亥俄州購(gòu)買一座煤礦。礦主是個(gè)強(qiáng)硬的談判者，開價(jià)要2600萬(wàn)美元。荷伯還價(jià)1500萬(wàn)美元?！澳阍陂_玩笑吧?”礦主粗聲道。“不，我們不是開玩笑。但是請(qǐng)把你的實(shí)際售價(jià)告訴我們，我們好進(jìn)行考慮?！钡V主堅(jiān)持2600萬(wàn)美元不變。在隨后的幾個(gè)月里，買方的出價(jià)為：1800萬(wàn)、2000萬(wàn)、2100萬(wàn)、2150萬(wàn)。但是賣主拒絕退讓，于是形成僵局，雙方都無(wú)活動(dòng)。情況就是2150萬(wàn)與2600萬(wàn)的對(duì)峙。顯然，在此情況下，只談結(jié)果就不可能取得創(chuàng)造性結(jié)果。由于你沒(méi)有有關(guān)需要的信息，就很難重?cái)M談判內(nèi)容。為什么賣主不接受這個(gè)顯然是公平的還價(jià)呢?令人費(fèi)解。荷伯一頓接一頓地跟他一塊吃飯，每次吃飯時(shí)，他都要向礦主解釋公司做的最后還價(jià)是合理的。賣主總是不說(shuō)話或說(shuō)別的。一天晚上，他終于對(duì)荷伯的反復(fù)解釋搭腔了，他道：“我兄弟的煤礦賣了2550萬(wàn)美元，還有一些附加利益。”“哈，哈!”荷伯心里明白了，“這就是他固守那個(gè)數(shù)字的理由。他有別的需要，我們顯然忽略了?！庇辛诉@點(diǎn)信息，荷伯就跟公司的有關(guān)經(jīng)理人員碰頭。他說(shuō)：“我們首先得搞清他兄弟究竟確切得到多少，然后我們才能商量我們的建議。顯然我們應(yīng)處理個(gè)人的重要需要，這跟市場(chǎng)價(jià)格并無(wú)關(guān)系?！惫镜墓賳T們同意了，荷伯就按這個(gè)路線進(jìn)行。不久，談判達(dá)成協(xié)議，最后的價(jià)格沒(méi)有超過(guò)公司的預(yù)算。但是付款方式和附加條件使賣主感到自己干得遠(yuǎn)比他的兄弟強(qiáng)。談判中，有沒(méi)有注意到對(duì)方需要的多維性，區(qū)別就這么大!買賣雙方討價(jià)還價(jià)，總想爭(zhēng)取對(duì)自己有利的結(jié)果，漫天要價(jià)，就地還錢自然是常見的一法，不過(guò)認(rèn)真地看，作為談判者你該如何讓對(duì)方感到你出的價(jià)格是公平合理的呢?前面的對(duì)話抽象地涉及了這個(gè)問(wèn)題，即，要言之有據(jù)方能使人感到言之有理，進(jìn)一步而追問(wèn)，該以何為據(jù)方不失公平?曰：“以客觀為據(jù)。”因?yàn)樵谌说男哪恐锌陀^是不偏不倚的，下面是一些真實(shí)案例。約翰為建造房屋而與承包商簽訂了一份承造合同，價(jià)格確定，而且明確要求必須以鋼筋水泥做基礎(chǔ)。但是合同卻沒(méi)有明確規(guī)定基礎(chǔ)該按多深為標(biāo)準(zhǔn)，承包商認(rèn)為有2尺盡夠了，而約翰則認(rèn)為此類房子一般需要5尺左右?？沙邪逃兴睦碛桑骸爱?dāng)初是你自己同意采用較淺的基礎(chǔ)的，而且我還記得，我也同意在屋頂也采用鋼梁?！憋@然，在此情況下，約翰如果明智的話不會(huì)和對(duì)方進(jìn)行折衷的付價(jià)還價(jià)，他想了想，說(shuō)：“可能當(dāng)時(shí)我錯(cuò)了，2尺也許夠，但我所要的是穩(wěn)固的基礎(chǔ)，它足以承受整個(gè)房子的重量。政府在這方面訂有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范嗎?在這個(gè)地區(qū)中的其他房子是采用多深的基礎(chǔ)?這里的地震風(fēng)險(xiǎn)如何?你認(rèn)為我們應(yīng)該到何處去尋找解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)?”…………就這樣，約翰將談判雙方主觀立場(chǎng)上的討價(jià)還價(jià)，演變成尋求客觀標(biāo)準(zhǔn)的努力，最終也取得了積極的結(jié)果。再看另一個(gè)真實(shí)案例，它選自美國(guó)費(fèi)雪等著的《哈佛談判技巧》一書，杰克的汽車意外地被一部大卡車整個(gè)撞毀了，幸虧他的汽車保過(guò)全險(xiǎn)，可是確切的賠償金額卻要由保險(xiǎn)公司的調(diào)查員鑒定后加以確定，于是雙方有下面的對(duì)話：調(diào)查員：我們研究過(guò)你的案件，我們決定采用保險(xiǎn)單的條款。這表示你可以得到3300元的賠償。湯姆：我知道。你們是怎么算出這個(gè)數(shù)字的?調(diào)查員：我們是依據(jù)這部汽車的現(xiàn)有價(jià)值。湯姆：我了解，可是你們是按照什么標(biāo)準(zhǔn)算出這個(gè)數(shù)目?你知道我現(xiàn)在要花多少錢才能買到同樣的車子嗎?調(diào)查員：你想要多少錢?湯姆：我想得到按照保單應(yīng)該得到的錢，我找到一部類似的二手車，價(jià)錢是3350元，加上營(yíng)業(yè)和貨物稅之后，大概是4000元。調(diào)查員：4000元太多了吧!湯姆：我所要求的不是某個(gè)數(shù)目，而是公平的賠償。你不認(rèn)為我得到的足夠的賠償來(lái)?yè)Q一部車是公平的嗎?調(diào)查員：好，我們賠你3500元，這是我們可以付出的最高價(jià)。公司的政策是如此規(guī)定的。湯姆：你們公司是怎么算出這個(gè)數(shù)字的?調(diào)查員：你要知道3500元是你可以得到的最高數(shù)，你如果不想要，我就愛莫能助了。湯姆：3500元可能是公道的，但是我不敢確定。如果你受公司政策的約束，我當(dāng)然知道你的立場(chǎng)?？墒浅悄隳芸陀^地說(shuō)出我能得到這個(gè)數(shù)目的理由，我想我還是最好訴諸法律之途，我們?yōu)槭裁床谎芯恳幌逻@件事，然后再談?星期三上午11點(diǎn)我們可以見面談?wù)剢?調(diào)查員：好的。我今天在報(bào)上看到一部七八年的菲亞特汽車，出價(jià)是3400元。湯姆：噢!上面有沒(méi)有提到行車?yán)飻?shù)?調(diào)查員：49000公里。為什么你問(wèn)這件事?湯姆：因?yàn)槲业能囍慌芰?5000公里，你認(rèn)為我的車子可以多值多少錢?調(diào)查員：讓我想想……150元。湯姆：假設(shè)3400元是合理的話，那么就是3550元了。廣告上面提到收音機(jī)沒(méi)有?調(diào)查員：沒(méi)有。湯姆：你認(rèn)為一部收音機(jī)值多少錢?調(diào)查員：125元。湯姆：冷氣呢?…………兩個(gè)半小時(shí)之后，湯姆拿到了4012元的支票。在上述數(shù)例談判成功，都是采取了以客觀根據(jù)為公平的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果是雙方滿意的。運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)的好處是，它將雙方主觀意志力的較量(這往往是兩敗俱傷的事)轉(zhuǎn)換成雙方共同解決問(wèn)題的努力，變“對(duì)方是否愿意做”為“問(wèn)題該如何解決”，變雙方以各種方法競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)為彼此有誠(chéng)意的溝通。1976年的國(guó)際海洋法會(huì)議上，印度等代表第三世界國(guó)家提議，每個(gè)深海探勘礦源公司每開發(fā)一個(gè)探勘區(qū)要繳初期費(fèi)6000萬(wàn)美元，美國(guó)則反對(duì)繳納任何初期費(fèi)。雙方一度形成了誰(shuí)也不松口的意志力的較量。后來(lái)，其中有代表找到了麻省理工學(xué)院研究的被逐漸公認(rèn)有客觀性的深海采礦的經(jīng)濟(jì)學(xué)模式，為談判提供了客觀的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)模式顯示：印度所建議的收巨額初期費(fèi)的做法會(huì)破壞采礦公司的正常營(yíng)運(yùn)；模式也表明：某些初期收費(fèi)在經(jīng)濟(jì)上是可行的。在理性的公斷面前，印度人和美國(guó)人都改變了自己的立場(chǎng)，它既不使誰(shuí)難堪，也不使任何一方顯得軟弱，就將雙方導(dǎo)向了達(dá)成協(xié)議的正確道路。為了更有效地運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)，有幾個(gè)方面似乎是應(yīng)該注意的：第一，盡量發(fā)掘可作為協(xié)議基礎(chǔ)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。一般說(shuō)來(lái)，這種標(biāo)準(zhǔn)往往不止一種。譬如：市場(chǎng)價(jià)、先例、科學(xué)的判斷、專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、效率、成本、法院的可能決定、道德標(biāo)準(zhǔn)、同等待遇、傳位、互惠原則等等。發(fā)掘越多，越有可能擇取好的標(biāo)準(zhǔn)并幫助達(dá)成公平協(xié)議。第二，所引用的客觀標(biāo)準(zhǔn)至少在理論上應(yīng)能使雙方都感到合適，而且要獨(dú)立于雙方的意志力之外，否則也會(huì)使人感到不公平。一個(gè)著名的例子是，在國(guó)際談判中，有不少人堅(jiān)持自身?yè)碛忻褡遄詻Q的權(quán)力，卻不承認(rèn)對(duì)方也有同樣的權(quán)力，結(jié)果，反倒敗壞了民族自決這一原則的名聲。第三，讓雙方都共同努力來(lái)尋求客觀標(biāo)準(zhǔn)。譬如購(gòu)買房地產(chǎn)的談判，你開始可以說(shuō)：“你想賣高價(jià)，我想賣低價(jià)，讓我們看看公平的價(jià)錢是多少?最適當(dāng)?shù)目陀^標(biāo)準(zhǔn)是什么?”如果是對(duì)方先闡明立場(chǎng)，定了價(jià)，你可以問(wèn)：“你是怎么得到這個(gè)數(shù)字的?你的理由是什么?”對(duì)方如果提出了標(biāo)準(zhǔn)，只要可行，你便可以按照他的標(biāo)準(zhǔn)提出你的看法，借以說(shuō)服他，這通常是很難抗拒的。第四，始終保持冷靜的理性態(tài)度。談判的實(shí)際情況畢竟可能是復(fù)雜多變的，你的對(duì)手可能只從自己的利益出發(fā)提出某種標(biāo)準(zhǔn)，甚至進(jìn)而將它發(fā)展為不可讓步的原則立場(chǎng)。這時(shí)你要冷靜。首先，客觀標(biāo)準(zhǔn)本身有多元性，你不一定非采納不可，別的更為公平的標(biāo)準(zhǔn)也可能存在的。應(yīng)該通過(guò)比較來(lái)共同決定取舍；其次，如果幾個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)都必不可少，是否可考慮妥協(xié)折衷的方式以打破僵局。如我國(guó)許多單位的住房分配便綜合了多種標(biāo)準(zhǔn)：工齡、職稱、職務(wù)、學(xué)歷……等等，然后將它們折算成可相加的分值。再次，如有必要，亦可邀請(qǐng)雙方都認(rèn)為公平的第三者，把所有標(biāo)準(zhǔn)交給他，由他進(jìn)行仲裁。第五，不屈從壓力。賄賂、威脅、擺老資格、以人格擔(dān)保、拒不讓步等等都是壓力。堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)就意味著決不屈從壓力，無(wú)論對(duì)方如何千變?nèi)f化，回答都一樣：請(qǐng)說(shuō)明理由，明確雙方認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。除非對(duì)方真的不讓步，否則，只要還能談下去，你就能取得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟愕牧α坎粌H在于意志的堅(jiān)強(qiáng)，還在于合理合法的態(tài)度和真誠(chéng)地希望公平解決問(wèn)題的良好意愿。比三個(gè)商人還要精明的人美國(guó)有位談判專家想在家中建個(gè)游泳池，建筑設(shè)計(jì)的要求非常簡(jiǎn)單：長(zhǎng)30英尺，寬15英尺，有溫水過(guò)濾設(shè)備，并且在6月1日前做好。談判家對(duì)游泳池的造價(jià)及建筑質(zhì)量方面是個(gè)外行，但這難不倒他。在極短的時(shí)間內(nèi)，他不僅使自己從外行變成了內(nèi)行，而且還找到了質(zhì)量好價(jià)錢便宜的建造者。談判專家先在報(bào)紙上登了個(gè)想要建造游泳池的廣告，具體寫明了建造要求，結(jié)果有A、B、C三位承包商來(lái)投標(biāo)，他們都拿給他承包的標(biāo)單，里面有各項(xiàng)工程的費(fèi)用及總費(fèi)用。談判專家仔細(xì)地看了這三張標(biāo)單，發(fā)現(xiàn)所提供的溫水設(shè)備、過(guò)濾網(wǎng)、抽水設(shè)備、設(shè)計(jì)和付錢條件都不一樣，總費(fèi)用也有差距。接下來(lái)的事情是約這三位承包商來(lái)他家里商談，第一個(gè)約好早上9點(diǎn)鐘，第二個(gè)約定9點(diǎn)15分，第三個(gè)則約在9點(diǎn)30分。第二天，三位承包商如約而來(lái)，他們都沒(méi)有得到主人的馬上接見，只得坐在客廳里彼此交談著等候。10點(diǎn)種的時(shí)候，主人出來(lái)請(qǐng)第一個(gè)承包商A先生進(jìn)到書房去商談。A先生一進(jìn)門就宣稱他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和建造要求他都符合，順便還告訴主人B先生通常使用陳舊的過(guò)濾網(wǎng)，而C先生曾經(jīng)丟下許多未完的工程，并且他現(xiàn)在正處于破產(chǎn)的邊緣。接著又換了B先生進(jìn)行，從他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑膠管，他所提供的才是真正的銅管。C先生告訴主人的是，其他人所使用的過(guò)濾網(wǎng)都是品質(zhì)低劣的，并且往往不能徹底做完，拿到錢之后就不管了，而他則是絕對(duì)做到保質(zhì)保量。談判專家通過(guò)靜靜的傾聽和旁敲側(cè)擊的提問(wèn)，基本上弄清楚了游泳池的建筑設(shè)計(jì)要求及三位承包商的基本情況，發(fā)現(xiàn)C先生的價(jià)格最低，而B先生的建筑設(shè)計(jì)質(zhì)量最好。最后他選中了B先生來(lái)建造游泳池，而只給C先生提供的價(jià)錢。經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)之后，談判終于達(dá)成一致。競(jìng)爭(zhēng)者都想盡自己最大的努力來(lái)爭(zhēng)取這項(xiàng)工程，然而鷸蚌相爭(zhēng)，真正得利的還是漁翁!“我不知道……”美國(guó)一位著名談判專家有一次替他鄰居與保險(xiǎn)公司交涉賠償事宜。談判是在專家的客廳里進(jìn)行的，理賠員先發(fā)表了意見：“先生，我知道你是交涉專家，一向都是針對(duì)巨額款項(xiàng)談判，恐怕我無(wú)法承受你的要價(jià)，我們公司若是只出100元的賠償金，你覺(jué)得如何?”專家表情嚴(yán)肅地沉默著。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，不論對(duì)方提出的條件如何，都應(yīng)表示出不滿意，因?yàn)楫?dāng)對(duì)方提出第一個(gè)條件后，總是暗示著可以提出第二個(gè)，甚至第三個(gè)。理賠員果然沉不住氣了：“抱歉，請(qǐng)勿介意我剛才的提議，我再加一點(diǎn)，200元如何?”“加一點(diǎn)，抱歉，無(wú)法接受?！崩碣r員繼續(xù)說(shuō)：“好吧，那么300元如何?”專家等了一會(huì)兒道：“300?嗯……我不知道?！崩碣r員顯得有點(diǎn)驚慌，他說(shuō)：“好吧，400元?！薄?00?嗯……我不知道。”“就賠500元吧!”“500?嗯……我不知道?！薄斑@樣吧，600元。”專家無(wú)疑又用了“嗯……我不知道”，最后這件理賠案終于在950元的條件下達(dá)成協(xié)議，而鄰居原本只希望要300元!這位專家事后認(rèn)為，“嗯……我不知道”這樣的回答真是效力無(wú)窮。談判是一項(xiàng)雙向的交涉活動(dòng)，每方都在認(rèn)真地捕捉對(duì)方的反應(yīng)，以隨時(shí)調(diào)整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的態(tài)度，只用“不知道”這個(gè)可以從多種角度去理解的詞，竟然使得理賠員心中沒(méi)了底，價(jià)錢一個(gè)勁兒自動(dòng)往上漲。既然來(lái)參加談判，就不可能對(duì)談判目標(biāo)不知道，“不知道”的真正含義恐怕是不想告訴你你想知道的吧。這是一種不傳達(dá)的信息傳達(dá)。日本商人偶爾也會(huì)運(yùn)用這種手段，只是他們把“我不知道”改成了“我不懂”，同樣收到很好的效果。三位日本商人代表日本航空公司來(lái)和美國(guó)一家公司談判。會(huì)談從早上8點(diǎn)開始，進(jìn)行了兩個(gè)半小時(shí)。美國(guó)代表以壓倒性的準(zhǔn)備資料淹沒(méi)了日方代表，他們用圖表解說(shuō)，電腦計(jì)算，屏幕顯示，各式的數(shù)據(jù)資料來(lái)回答日方提出的報(bào)價(jià)。而在整個(gè)過(guò)程中，日方代表只是靜靜地坐在一旁，一句話也沒(méi)說(shuō)。