第七章跨國公司組織管理案例課件

第七章

1精選課件ppt案例：寶麗金/環(huán)球唱片如何使本土明顯走紅世界環(huán)球唱片是世界最大的音樂公司，分支網絡覆蓋71個國家，占有24％的市場份額；旗下明星薈萃，亞洲有成龍、張學友、李克勤、鄭中基、張柏芝、KouShibasashi以及譚詠麟等巨星；發(fā)跡于西門子和飛利普的小型唱片部門，后來超越百代和索尼，成為全球領跑者；寶麗金的突出優(yōu)勢在于特殊的組織結構；早期推行分散的、基于國家的組織結構，星探出沒于酒吧、俱樂部以及音樂廳等場所，選拔本土的明星；但這樣的結構不利于明星的區(qū)域化乃至全球化，導致公司損失了部分利益；但這涉及到隱性知識；組建一個由全球演藝中心組成的網絡。這種網絡結構包括75位專業(yè)人才，駐扎在21個簽約唱片的城市。被委任的職權是，分析由當地同時挖掘的藝人的全部技能，并識別和開發(fā)其國際化潛質。公司根據這些本土藝人在國際市場的銷售業(yè)績來評價和獎勵全球演藝中心。2精選課件ppt第一節(jié)跨國公司組織結構的演變一、跨國公司組織結構設置的原則（一）組織結構設置的一般原則1．服從組織結構的目標2．合理設置管理范圍與層次3．明確各管理層的職責3精選課件ppt（二）組織結構設置的特有原則1．符合技術與產品的要求2．符合職能與專業(yè)的要求3．符合地區(qū)與環(huán)境的要求4精選課件ppt二、跨國公司組織結構的演變出口部階段母子公司階段國際部階段全球性結構階段節(jié)約中介費用捕捉國際市場的信息，據以提高產品競爭力規(guī)避貿易壁壘的限制減少國外業(yè)務和國內業(yè)務的沖突接近當地市場減少子公司間的利益沖突，增強子公司間的協(xié)調；減小高管的壓力。打破了將企業(yè)經營分為國內經營和國際外營的局面，將世界市場視為一個整體。日本企業(yè)較多地利用綜合商社。5精選課件ppt第二節(jié)跨國公司組織結構的形式錢德勒1962年《戰(zhàn)略與結構》一、組織結構的基本形式（一）基本的職能結構

總部研究與開發(fā)

生產營銷財務6精選課件ppt（二）基本的產品與地區(qū)結構產品結構：總部產品群體A產品群體D產品群體C產品群體B財務營銷生產研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產生產生產營銷營銷營銷財務財務財務7精選課件ppt地區(qū)結構：總部北部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)南部地區(qū)財務營銷生產研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產生產生產營銷營銷營銷財務財務財務8精選課件ppt二、跨國公司組織結構的基本形式（一）出口部結構在銷售部下設一個出口部，全面負責出口業(yè)務，并在國外設立銷售、服務機構和倉儲設施。優(yōu)點有一個統(tǒng)一的對外機構來引導和協(xié)調企業(yè)的對外經營，有利于了解國際市場行情，擴大企業(yè)產品的出口。缺點受貿易壁壘的影響；難以適應綜合性業(yè)務的要求；利益沖突。9精選課件ppt（二）母子結構直接由母公司總經理或董事會管理國外子公司的組織結構形式。子公司具有較大的自主權；母公司大多是控股公司，注重與國外子公司財務上的聯(lián)系，母公司的領導權限一般集中于總經理。母子公司間最重要的聯(lián)系方式是個人訪問。10精選課件ppt（二）母子結構董事會母公司總經理國內子公司A國內子公司B國外子公司1國外子公司2總部職能部門11精選課件ppt（二）母子結構優(yōu)點國外子公司經營自由度大，可以更好地服務當地社會。缺點對母公司總經理的能力和精力提出了挑戰(zhàn)；子公司的本位主義。12精選課件ppt（三）國際部結構當國外子公司達到一定數量和規(guī)模時，所設立的、與其他國內事業(yè)部處于同等地位的、由副總負責并受企業(yè)總經理直接領導的經營母國以外一切業(yè)務的國際部門。總經理總部職能部門副總經理產品部B副總經理產品部A副總經理國際部經理：地區(qū)甲經理：地區(qū)乙國內分或子公司13精選課件ppt（三）國際部結構優(yōu)點協(xié)調國外子公司的活動（采購、籌資、轉移定價）缺點海外經理與其他事業(yè)部之間的聯(lián)系少；國際事業(yè)部與其他事業(yè)部注定缺乏協(xié)調，而國際事業(yè)部通常沒有自己的研發(fā)部門，不得不依賴國內各產品部，這導致國際事業(yè)部常常失去支援；國際部通常不具有全面的信息，由它統(tǒng)一制定決策對子公司的發(fā)展有所阻礙；國際部還不是子公司的最高決策機構，情報信息需要經過上下反復的傳遞過程，容易造成決策不及時，給子公司的經營帶來損失。14精選課件ppt（四）全球性結構1、全球性職能分部結構總經理總部職能部門生產副總經理銷售副總經理研發(fā)副總經理財務副總經理制造工廠（國內外）銷售單位（國內外）研發(fā)單位（國內外）財務經理（國內外）決策權集中于母公司，母公司負責協(xié)調各子公司間的關系。15精選課件ppt1、全球性職能分部結構優(yōu)點職能部門專業(yè)化，有利于增強全球范圍內的競爭能力；強調集中控制，成本核算、利潤獲取均集中在母公司總部，便于協(xié)調各部門的利益關系，避免了產品分部下以利潤為中心的各分部間的沖突。缺點不易管理，要求各職能部門中都應具有熟悉不同產品的管理人員；各職能分部的工作相互脫節(jié)。適用情境規(guī)模較小、產品結構單一、市場相對集中、顧客需求基本相同，銷售限制較少，在國際市場沒有強勁對手的跨國公司。16精選課件ppt2、全球性地區(qū)分部結構由母公司副總經理擔任各地區(qū)分部經理，負責企業(yè)在某一特定地區(qū)的生產、銷售、財務等業(yè)務活動，而總公司負責制定全球經營目標和戰(zhàn)略，監(jiān)督各地區(qū)分部執(zhí)行。米塔爾總部米塔爾墨西哥米塔爾加拿大米塔爾德國米塔爾法國米塔爾美國17精選課件ppt2、全球性地區(qū)分部結構優(yōu)點重視各子公司作為利潤中心的地位，減少了總部協(xié)調和管理工作；有利于發(fā)揮子公司的積極性，采取適應當地需求的措施。缺點本位主義，容易使跨國企業(yè)分裂成很多割據一方難以駕馭的“諸侯”；子公司間的協(xié)同作用受到限制，規(guī)模經濟和范圍經濟效應有限；造成人力資源的浪費。18精選課件ppt3、全球性產品分部結構在全球范圍內設立若干產品分部。在部門的劃分上，有兩種依據：一是按不同產品的類別設立部門，二是按產品的不同加工程度或不同加工工序設立部門。歐洲航空防務與航天公司（EADS）總部空中客車事業(yè)部軍用運輸機事業(yè)部航空（直升機）事業(yè)部航天事業(yè)部防務與安全系統(tǒng)事業(yè)部19精選課件ppt3、全球性產品分部結構優(yōu)點減少機構的重復設置，減少不必要的重復勞動（如：聯(lián)合利華采用全球產品分部結構后，在歐洲的肥皂廠從10個減少到2個）。有利于技術在地區(qū)間的轉移；有利于利用規(guī)模經濟。缺點未能充分考慮當地反應。20精選課件ppt4、全球矩陣結構試圖發(fā)揮前三種結構的優(yōu)點，同時規(guī)避缺點。以產品與地區(qū)，或產品與職能部門，或產品、地區(qū)和職能為主線?？偛慨a品事業(yè)部1歐洲亞洲產品事業(yè)部2此處的日本子公司經理同時受到亞洲公司和產品事業(yè)部1的領導。21精選課件ppt4、全球矩陣結構不同之處每個戰(zhàn)略業(yè)務單位主管必須向兩個上級匯報；每個戰(zhàn)略業(yè)務單位有來自兩個部門的員工；最高管理人員面臨雙重結構，必須平衡來自兩個方面的要求。優(yōu)點有可能實現全球效率、本地適應性和全球學習的目標。缺點雙重領導；責任容易模糊；協(xié)調任務繁重；結構復雜、管理費用高。22精選課件ppt道化學公司前任CEO“我們曾是一個矩陣式組織結構，依賴于團隊合作，但結果卻是沒有人出來負責。當事情完成得很漂亮時，我們不知道該去獎勵誰；當事情辦得很糟糕時，我們同樣不知道該去責備誰；所以我們實行了全球產品事業(yè)部結構，砍掉了一些中間管理層級。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，現在變成了5層?！?3精選課件ppt案例：殼牌的組織變革殼牌公司是世界上最大的非國有石油公司。1950－1994年，殼牌一直以矩陣結構運營。每個營運公司的主管需要向兩名上司匯報。一個上司負責營運公司所在的地理區(qū)域或國家，另一個上司負責營運公司所從事的經濟業(yè)務（包括石油勘探和生產、石油產品、化工、天然氣和煤炭）。效果較好。首先，營運公司要滿足兩個上司的要求，因此決策通常要通過達成共識的方法。不同觀點間的辯論可以分清問題的正反面，而不是阻礙決策；其次，只有最重要的決策才通過這種流程，這樣各營運公司的負責人享有充分的自主權。這種分權有助于應對當地政府管制、競爭環(huán)境和消費偏好的不同。24精選課件ppt案例：殼牌的組織變革高管意識到，為降低營運成本需要大幅削減總部辦公室的間接費用，以及如果恰當的話，去除各國不必要的重復設備。1995年，高管決定按照產品大類進行重組，分為5個產品分部——勘探與生產、石油產品、化工產品、天然氣、煤炭。每個營運公司向最相關的全部分部匯報。這樣可以在生產方面實現集中。國家（或區(qū)域）經理仍然存在，但他們的角色和職責有所減弱。主要職責是協(xié)調同一國家（或區(qū)域）不同營運公司之間的關系，以及協(xié)調他們與當地政府之間的關系。營運負責人對產品分部的領導匯報責任是直接的，而向國家經理匯報的責任是間接的。簡化的匯報體系不再需要一個龐大的總部辦公室機構，殼牌精簡了1170名人員，使成本下降。思考：殼牌在矩陣結構中如何較好地克服多頭領導的問題？25精選課件ppt啟示做好集權與分權的統(tǒng)一；各主線管理者不應過度地追求控制權，不應過于短視，相互之間應該存在某種默契，關注公司整體利益和各自的長遠利益。通常有所偏重。26精選課件ppt第三節(jié)跨國公司組織結構的選擇一、跨國公司組織結構選擇的影響因素選擇原則：1、多樣化與一體化原則2、集權與分權原則3、成本與效率原則27精選課件ppt影響因素：1、戰(zhàn)略類型實行國際戰(zhàn)略的跨國公司→國際業(yè)務部型組織結構實行多國戰(zhàn)略的跨國公司→區(qū)域型組織結構實行全球戰(zhàn)略的跨國公司→產品型組織結構實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司→混合型組織結構/矩陣型組織結構28精選課件ppt2．企業(yè)國際化發(fā)展程度斯托普福德(Stopford)和維爾斯（Wells）對187個美國公司1960－1973年的情況進行了廣泛的調查，提出了企業(yè)國際化程度和跨國公司組織結構選擇的關系模型，即“結構發(fā)展階段模型”。影響組織結構選擇的最重要因素有兩個，一是企業(yè)提供給國際市場的產品的種類多少；二是企業(yè)的國際業(yè)務對企業(yè)總業(yè)務的重要程度。根據這兩個因素，將組織結構的發(fā)展劃分為三個階段，即從母子公司階段到國際部再到全球性組織結構。美國企業(yè)的組織結構按照上述三個階段演變，而歐洲企業(yè)在20世紀60年代末從母子公司直接跨越到全球性組織結構。29精選課件ppt2．企業(yè)國際化發(fā)展程度30精選課件ppt2．企業(yè)國際化發(fā)展程度Stopford和Wells研究了一個動態(tài)演變的過程，而埃杰爾霍夫（Edelhoff）完成了一個靜態(tài)的分析。對24家美國公司和26家歐洲公司的調查結果表明，采用全球性產品結構的企業(yè)國外生產占企業(yè)總生產的比重平均為61％，采用矩陣結構的企業(yè)則達到了86％。31精選課件ppt2．企業(yè)國際化發(fā)展程度全球性產品分部結構全球性市場矩陣結構國際部結構全球性地區(qū)分部結構低高高產品多樣化程度國外生產比例32精選課件ppt3、產品市場類型主要面對的是消費品市場，一般宜采用分權式的組織結構；主要面對的是技術密集型產品，宜采用權力集中式的組織結構；一般地，產品標準化程度越高，宜采用集權式。33精選課件ppt4、國家文化差異法國和德國的跨國公司與美國跨國公司相比，選擇組織結構時，通常更多地考慮較少授權和集中管理等因素。34精選課件ppt5、管理人員的素質和數量采用全球性組織結構的企業(yè)對管理人員數量和質量的要求通常比自治子公司和國際部結構的高。