X特殊鋼企業(yè)管理組織咨詢方案

齊齊哈爾北興特殊鋼XX管理管控組織咨詢合適的方案北京深藍世紀(jì)管理管控咨詢有限公司2002年8月目錄TOC\o"1-3"\h\z前言 頁六、北興特鋼公司生產(chǎn)定崗定員表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間崗位名稱定員崗位名稱定員崗位名稱定員車間管理管控人員車間管理管控人員車間管理管控人員車間主任1車間主任1車間主任1車間副主任1車間副主任1車間副主任1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1設(shè)備主任工程師1設(shè)備主任工程師1熱力大班統(tǒng)計核算員1統(tǒng)計核算員1熱力大班長1萬能員（安全員）1萬能員（安全員）1燃油化驗1值班工長4值班工長4熱力班32準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班水處理大班準(zhǔn)備大班長1準(zhǔn)備大班長1水處理大班長1軋輥班軋輥工9大包中包爐體修砌3主泵站8樣板軋輥管理管控員1原料準(zhǔn)備13軟化水過濾8導(dǎo)衛(wèi)裝配工6夜班大包準(zhǔn)備12機架安裝工6夜班中包準(zhǔn)備8渣場8軋鋼大班冶煉大班氧氣站軋鋼大班長1冶煉大班長站長1加熱爐班燒火工4煉鋼工1調(diào)度及主控8裝料工、出料工4電爐主控室16氮壓機4CP1操作工4精練爐主控室4空壓機4機加班粗軋4煉鋼LF/VD4制氧機4中軋416充瓶間8精軋8連鑄大班專職工程師1CP2操作工4連鑄大班長1水處理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化驗8CP4操作工4大包操作8常白班維護15冷床管理管控員4中包主控工4冷剪工8拉矯切割8臺架工8出坯操作工8記錄標(biāo)牌工4連鑄坯管理管控員5掛吊8成品大班設(shè)備大班變電所成品大班長1設(shè)備大班長2所長1成品管理管控員10設(shè)備班組44技術(shù)工程師2成品現(xiàn)場管理管控員夜班天車60夜班操作及維護23司磅工4汽化冷卻工4精整班精整操作工52設(shè)備大班設(shè)備大班長1設(shè)備班組30夜班天車36汽化冷卻工4主電室28定員合計672人，其中軋鋼車間272人，煉鋼車間260人，公輔車間140人。

七、北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析1、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北鋼集團－北興特殊鋼有限公司的母公司，國內(nèi)特殊鋼企業(yè)之一，是歷史悠久的老國有企業(yè)。于１９９４年上市，２００２年退市，是上市的八家特鋼企業(yè)中，目前唯一一家虧損并退市的企業(yè)。據(jù)前期調(diào)研，北鋼集團虧損的主要問題在于采購和銷售方面；直接造成了生產(chǎn)成本居高不下，銷售回款不利，資金周轉(zhuǎn)不靈；深入的考慮現(xiàn)狀，認為問題的根源，在于管理管控的混亂，關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)失效；根源產(chǎn)生的直接原因之一，就是“人治大于法治”。北興公司是北鋼集團籌資興建的，擁有目前國內(nèi)最先進的生產(chǎn)加工設(shè)備和技術(shù)，核心競爭能力很明確的凸現(xiàn)出來。如何良好的運營北興公司是北鋼集團極為關(guān)注的一個話題。作為一個新興的冶金企業(yè)，首先，應(yīng)當(dāng)消除北鋼集團所帶來的“惡習(xí)”。然后，強化老企業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)。最終，通過市場導(dǎo)向的管理管控流程，逐漸從傳統(tǒng)的相關(guān)計劃行為過渡到市場行為為主的管理管控模式。2、北興特鋼組織合適的方案設(shè)計思路組織首先是社會實體，它有確定的目標(biāo)，有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)，并且時時刻刻同外部環(huán)境保持著聯(lián)系。正是由于組織的存在，社會的資源才能通過它進行整合、利用以達到期望的目標(biāo)和結(jié)果。由于組織的存在，人們可以有效地生產(chǎn)商品和提供服務(wù)。由于組織的存在，所有者、顧客和雇員才能獲得創(chuàng)造價值。如何搭建一個組織，依據(jù)現(xiàn)代的管理管控組織理論，可以從以下四個方面來考慮和分步確定。北興公司最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是哪一類？北興公司最適宜的管理管控層級是多少？北興公司各部門的管理管控跨度是多少？結(jié)合北興公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工素質(zhì)等實際情況，進行合理的調(diào)整。下面，將通過上述的四個步驟來確定北興公司的組織合適的方案的設(shè)計。2.1組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式有以下四種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣式。每一類組織結(jié)構(gòu)的各自特點，具體如下：直線型組織結(jié)構(gòu)便于控制對產(chǎn)品和市場的反應(yīng)靈敏激勵系統(tǒng)靈活對業(yè)主兼經(jīng)營者的素質(zhì)要求較高不利于培養(yǎng)未來的管理管控者業(yè)主可能由于忙于日常事務(wù)而無暇顧及戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整直線職能型組織結(jié)構(gòu)通過專業(yè)化提高企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率對日常業(yè)務(wù)進行區(qū)分和授權(quán)決策有利于培養(yǎng)職能專家有利于保持企業(yè)最高決策者對戰(zhàn)略的思考和控制容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細和職能部門之間缺乏信息交流個部門缺乏全局的觀點部門之間難免會出現(xiàn)沖突最高領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量大企業(yè)內(nèi)部不容易培養(yǎng)出全能管理管控專家組織內(nèi)部分工細，剛性大組織反應(yīng)慢事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立不同事業(yè)部，每個事業(yè)部都是相對獨立的利潤中心要求事業(yè)部具有相對獨立的產(chǎn)品、市場事業(yè)部具有相對獨立的利益事業(yè)部具有一定的決策自主權(quán)（發(fā)展、人事安排、資金分配）協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟斡欣趯Νh(huán)境的反應(yīng)戰(zhàn)略的制定和實施更有利于適應(yīng)具體的環(huán)境企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)的束縛事業(yè)部成為培養(yǎng)戰(zhàn)略管理管控人才的良好場所事業(yè)部間會出現(xiàn)爭奪資源、爭奪市場的問題總部和事業(yè)部之間的分權(quán)程度不容易解決戰(zhàn)略事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)（超事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)）將若干事業(yè)部或者事業(yè)部的某些部分組合成為一個單位，通常以企業(yè)經(jīng)營單位所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品或者市場部分為基礎(chǔ)構(gòu)成在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部，各個事業(yè)部具有相同的戰(zhàn)略利害關(guān)系和產(chǎn)品/市場環(huán)境，容易協(xié)調(diào)一致有利于加強大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理管控有利于區(qū)別公司一級和經(jīng)營單位一級的相關(guān)計劃有利于明確不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟責(zé)任在總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理管控層次資源分配上的不良競爭可能會增加集團副總裁的職責(zé)難以確定集團副總裁與事業(yè)部經(jīng)理之間職權(quán)難以劃業(yè)務(wù)特性適宜的組織結(jié)構(gòu)單一業(yè)務(wù)直線職能制由單一業(yè)務(wù)發(fā)展出的系列產(chǎn)品直線職能式，獨立成本利潤中心獨立業(yè)務(wù)，很少有橫向聯(lián)系事業(yè)部制獨立業(yè)務(wù)，有很強的橫向聯(lián)系矩陣式創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)不相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單元/控股公司相關(guān)業(yè)務(wù)，但與別人聯(lián)合持股或持小部分股份戰(zhàn)略事業(yè)單元/控股公司不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的適用范圍，尤其同組織的規(guī)模、業(yè)務(wù)特性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極為相關(guān)。北興公司屬于傳統(tǒng)的制造企業(yè)，它的業(yè)務(wù)單一，通常核心競爭能力是成本領(lǐng)先，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向于集權(quán)管理管控方式；綜合上述特點和冶金行業(yè)的習(xí)慣，北興公司應(yīng)當(dāng)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。2.2組織管理管控的等級組織管理管控的等級是指企業(yè)內(nèi)部的管理管控層次；企業(yè)的管理管控層次直接決定了企業(yè)的管理管控效率和管理管控人員的數(shù)量。從現(xiàn)代管理管控理論來說，企業(yè)應(yīng)該追求扁平化的組織設(shè)置，但扁平化的組織設(shè)置存在一定的前提條件；其中最主要的兩條：企業(yè)內(nèi)部信息化的實施要求員工的素質(zhì)是“一專多能”經(jīng)過前期的調(diào)研工作，目前北興公司的管理管控層次的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)的設(shè)計原則。依據(jù)沃德伍德的組織設(shè)計理論（見下表），北興公司屬于大批量生產(chǎn)方式，最適宜的管理管控層級為４級。管理管控層級的數(shù)量被研究的企業(yè)數(shù)量生產(chǎn)系統(tǒng)的特征管理管控層級的范圍中位數(shù)２４單件小批量生產(chǎn)２－４３３１大批量生產(chǎn)３－８或更多４２５流程式生產(chǎn)４－８或更多６實際設(shè)置行政管理管控層級車間管理管控層級副總經(jīng)理級值班工長級部長級大班長級主管級班長級員工級員工級2.3組織管理管控的幅度組織管理管控的幅度是指管理管控人員直接管理管控的人員的數(shù)量；由于管理管控者的能力和精力的限制，使得管理管控者不可能直接管理管控?zé)o限制的員工；因此合理的確定管理管控者的直接下級的數(shù)量，可以有效地發(fā)揮管理管控者的管理管控能力，提高管理管控效率。下面，主要分析行政管理管控崗位的跨度是如何確定的。首先，通過下列的《行政管理管控崗位跨度評價表》，對北興公司的行政管理管控的主要崗位和部門進行評價打分，通過對職能的相似性、位置的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、相關(guān)計劃的工作量等六個方面的權(quán)數(shù)評價，得出相應(yīng)的影響跨度諸變量的權(quán)數(shù)總和。國際上許多著名的公司都提供了相應(yīng)的權(quán)數(shù)對照表，通過對照從而得出相應(yīng)的管理管控跨度。行政管理管控崗位跨度評價表職能的相似性完全一致基本相似相似存在差別根本不同12345位置的相似性都在一起同在一所大樓內(nèi)公司內(nèi)的不同的樓內(nèi)國內(nèi)的不同地區(qū)國外的不同地區(qū)12345職能的復(fù)雜性簡單重復(fù)常規(guī)工作有些復(fù)雜復(fù)雜多變非常復(fù)雜多變246810指導(dǎo)與控制的工作量無須監(jiān)督、指導(dǎo)有限的監(jiān)督、指導(dǎo)適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、指導(dǎo)經(jīng)常、持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo)始終嚴格的監(jiān)督、指導(dǎo)3691215協(xié)調(diào)的工作量與別人聯(lián)系較少關(guān)系僅限于確定的相關(guān)項目易于控制的適當(dāng)關(guān)系相當(dāng)緊密的關(guān)系緊密、廣泛、不重復(fù)的關(guān)系246810相關(guān)計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限中等規(guī)模和復(fù)雜性要求較高，且只有政策指導(dǎo)要求極高，且范圍與政策不明確246810修正權(quán)數(shù)在０－１之間；助手人數(shù)為１時，權(quán)數(shù)為０．９；為３時，權(quán)數(shù)為０．７；依次類推。影響跨度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)跨度人數(shù)40424537394634364731335828306925277102224811通過上述的評價工具，對北興公司的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位和部門進行了測算，詳情見下表。行政管理管控崗位跨度評價匯總表相關(guān)計劃的工作量協(xié)調(diào)的工作量指導(dǎo)與控制的工作量職能的復(fù)雜性位置的相似性職能的相似性合計適宜的直接下屬的數(shù)量實際設(shè)置的直接下屬實際差異總經(jīng)理10103102540５５０經(jīng)營副總經(jīng)理9105102440５２３生產(chǎn)副總經(jīng)理9105102440５６－１公司辦公室主任28682329７６１企管部經(jīng)理810962237５５０財務(wù)部經(jīng)理86962132６４２采供部經(jīng)理761282338５５０銷售部經(jīng)理661282438５》１０－５機電裝備部經(jīng)理66962332６》４0生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理8812102341４４０質(zhì)保部經(jīng)理47942228７342.4崗位跨度差異調(diào)整及分析調(diào)整的原則：崗位工作量的負荷崗位工作的復(fù)雜性和多變性崗位工作的重要性內(nèi)部控制的需要適合的人數(shù)少于實際設(shè)計人數(shù)時，則認為可以滿足管理管控和控制的需要，差異分析：經(jīng)營副總經(jīng)理直管銷售部和采供部，工作復(fù)雜而多變，崗位工作量本身的負荷過重，尤其是對于沒有市場基礎(chǔ)的新興企業(yè)；銷售和采供的控制工作必須依靠其它的職能部門來進行，資金由財務(wù)部控制，物料由