智能汽車半導(dǎo)體材料公司績效管理手冊

績效管理手冊

XXX集團有限公司

目錄

一、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類.......................................3

二、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則....................................6

三、績效評價周期及其類型...........................................9

四、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定.........................10

五、薪酬調(diào)查的概念及類型..........................................12

六、薪酬調(diào)查的目的................................................16

七、法律法規(guī)因素..................................................19

八、其他因素......................................................22

九、績效評價方法的分類與選擇.....................................22

十、描述法.........................................................27

十一、績效評價的過程..............................................35

十二、績效評價的目標(biāo)..............................................38

十三、績效評價主體的培訓(xùn)..........................................39

十四、不同績效評價主體的選擇與比較...............................42

十五、公司概況....................................................50

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................50

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................50

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................51

十七、超級快充：充電樁領(lǐng)域新風(fēng)口.................................53

十八、必要性分析..................................................53

十九、法人治理....................................................54

二十、SWOT分析說明..............................................65

二H--、組織架構(gòu)分析..............................................75

勞動定員一覽表....................................................76

二十二、發(fā)展規(guī)劃.................................................78

一、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類

（一）績效評價指標(biāo)的概念與構(gòu)成

所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的

載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標(biāo)，評價工作才具有可操作性。績

效評價指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素。

指標(biāo)名稱：對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標(biāo)志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標(biāo)度：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。

（二）績效評價指標(biāo)的分類

績效評價指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見的

有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以

“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。

1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類

績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進(jìn)行推斷的，這樣根

據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，

表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指

標(biāo)等。

（2）工作態(tài)度評價指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績效管理的目的，

在績效評價中引入對工作態(tài)度進(jìn)行評價的指標(biāo)。一般來說，不同的工

作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。

（3）工作能力評價指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、

鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。

2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類

根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指

標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建

立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果

的評價指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有

相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當(dāng)評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的

指標(biāo)難以量化時，硬指標(biāo)的評價結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實

踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標(biāo)完全依賴于評價者的知識和

經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評價通常由多個評價

主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和

模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通

常會把軟指標(biāo)評價與硬指標(biāo)評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科

學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以

軟指標(biāo)進(jìn)行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬

指標(biāo)進(jìn)行評價。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個概念，

軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標(biāo)和非

量化指標(biāo)則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。

3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指

標(biāo)進(jìn)行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。

(1)特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注

意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進(jìn)。因為沒有

考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易

產(chǎn)生不公平感。

(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績

效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的

不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

(3)結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績

效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

二、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則

1、科學(xué)性原則

科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法

等方面。績效評價指標(biāo)體系是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要

站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設(shè)計評價指標(biāo)體

系時，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評價指標(biāo)體系能夠在基本棚念

和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評價對象的實質(zhì)，并具有針對性。無

論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽

象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實際上，

對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學(xué)性就越

強。

2、系統(tǒng)優(yōu)化原則

績效評價指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間

有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)

系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。績效評價

指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合

理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績效評價指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。

3、通用可比原則

通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括

縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對象的不同時期的比

較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標(biāo)體系不具有

通用可比性，那么績效評價結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間

的績效差異，這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進(jìn)難以做到和實現(xiàn)，也

使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標(biāo)設(shè)計過程中一定要體現(xiàn)

通用可比原則。要做到評價指標(biāo)的通用可比，一般要使各項評價指標(biāo)、

各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項指標(biāo)相對值的各個參

照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。

4、實用性原則

實用性原則指設(shè)計的績效評價指標(biāo)應(yīng)具有實用性、可行性和可操

作性。要做到實用性原則，首先設(shè)計的評價指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)

要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉一些對評價結(jié)果影響甚微

的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無

論是定性評價指標(biāo)還是定量評價指標(biāo)，其信息來源渠道必須可靠，并

且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標(biāo)及其計算方

法.各項數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制績效數(shù)據(jù)的信

度和效度，

5、目標(biāo)導(dǎo)向原則

績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是

為了引導(dǎo)和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員

工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價指標(biāo)的

設(shè)計要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過設(shè)計合理的績效評價指標(biāo)

體系，并使指標(biāo)的實現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起

到引導(dǎo)、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實

現(xiàn)。

三、績效評價周期及其類型

績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價

期限，就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效

周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如

何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽

視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。

雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做

法，績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都

有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績

效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實踐中實時評

價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)

雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目

前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周

期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展

以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進(jìn)步，績效評價的周期會逐漸變得越來越

短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評

價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門

（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位

或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時

間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵效果等弊端。

四、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定

通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下

面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價

周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。

（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上

就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價的過程，這種

戰(zhàn)略實施和改進(jìn)計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中

高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并

且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對

于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企

業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論

是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時間。

(2)營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易

量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、

客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運作所關(guān)注的重

要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整

或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應(yīng)該盡可能

縮短，一般為月度或季度評價，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價。

(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨

期的強調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。

當(dāng)然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等,

由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標(biāo)周期的匹配性

問題，可以適當(dāng)延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價，年底

時再以年為105單位進(jìn)行評價，即每個批次開始的時候制定目標(biāo)，批

次或階段結(jié)束的時候進(jìn)行評價，年底算總賬。

(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售

業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,

盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)

人員的評價周期掛鉤。

(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標(biāo)周期不

匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項目效果

評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研

發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設(shè)計階段、小批試

生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個

關(guān)鍵節(jié)點和項目完成情況進(jìn)行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近

利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增

加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進(jìn)行考核，有可能造成

研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)

度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因

此，以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進(jìn)行評價，

既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人

員的工作成果

（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標(biāo)

和評價標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績

效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應(yīng)該評價工作的

過程而非工作的結(jié)果，因此評價周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時監(jiān)控

的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期

都是以月度評價為主。

五、薪酬調(diào)查的概念及類型

（-）薪酬調(diào)查的概念

薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相

關(guān)競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息，并對所搜集到的信息進(jìn)行

分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告

的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)

企業(yè)(包括競爭對手企業(yè))向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面

的信息，而實施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當(dāng)前的薪酬

水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進(jìn)而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營

戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。

(二)薪酬調(diào)查的類型

薪酬調(diào)查的分類標(biāo)準(zhǔn)不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪

酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調(diào)查進(jìn)行分類。

(1)根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)

查主要是指專門的調(diào)查機構(gòu)通過問卷調(diào)查和實地訪談方式收集相關(guān)市

場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信

息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費

較多的人力、物力和時間，但是其結(jié)果比較全面，可信度高。非正式

調(diào)查簡便易行，成本低，但是可信度較低。

(2)根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查,

專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會機構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門的薪

酬調(diào)查主要是指由國家有關(guān)部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計

部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進(jìn)行的調(diào)查。

政府部門進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟管理的考慮，通過政府部

門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居

民最低工資標(biāo)準(zhǔn)，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政

府部門，可以通過行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋

的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府

薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù)，所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一

小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。

另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數(shù)據(jù)存

在誤差。專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機構(gòu)應(yīng)

客戶需要對某一行業(yè)的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)查，或者為了獲利主動進(jìn)行的

調(diào)查。20世紀(jì)50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構(gòu)，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅

(WatsonWyatt)等，這些專業(yè)咨詢機構(gòu)的一項重要工作就是進(jìn)行各類

信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨

國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢

機構(gòu)設(shè)計的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進(jìn)行

整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大

部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢

機構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對性和區(qū)域性比較強，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；

不僅關(guān)注薪金，也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房

福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實，又注重前景預(yù)測。但是，專

業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開，調(diào)查的透

明度比較低，即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價格也比較昂貴。除

了政府部門和專業(yè)咨詢機構(gòu)之外，還有一些其他社會機構(gòu)也進(jìn)行薪酬

調(diào)查。這些社會機構(gòu)主要有：人才交流服務(wù)機構(gòu)、勞動中介機構(gòu)、人

才招聘網(wǎng)站、部分學(xué)術(shù)研究機構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。

這類社會機構(gòu)的調(diào)查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的

調(diào)查人員，被調(diào)查對象提供的數(shù)據(jù)真實性無法保證。只有一些學(xué)術(shù)研

究機構(gòu)和專業(yè)協(xié)會的薪酬調(diào)查比較正式和嚴(yán)謹(jǐn)，它們通常是接受政府

部門或者企事業(yè)單位的委托而進(jìn)行的，有時也出于研究和學(xué)術(shù)目的而

進(jìn)行調(diào)查。比如美國管理學(xué)會(AMA)的一項業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行

業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會

(AMS)每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13

種事務(wù)性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況

進(jìn)行調(diào)查。

(3)根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查分為營利性薪酬調(diào)查和非

營利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進(jìn)行的薪

酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機構(gòu)所進(jìn)3161行的薪酬調(diào)查參考價值比較高,

多屬于盈利性的，除對內(nèi)部會員實行免費外，一般組織要獲取相關(guān)數(shù)

據(jù)和資料都要收取很高的費用。一些社會機構(gòu)受特定組織或行業(yè)的委

托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營利性薪酬調(diào)查主要是

指以社會公共服務(wù)或?qū)W術(shù)研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的

薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營利性薪酬調(diào)查，它們

的薪酬調(diào)查報告是免費提供給公眾的。還有一些學(xué)術(shù)團體專業(yè)協(xié)會以

及部分社會機構(gòu)也免費發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和

信息一般都比較簡單。

六、薪酬調(diào)查的目的

對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行

薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪

酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對價值加

以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、

薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略

和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等，都具有重要

的促進(jìn)作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾個方面的

目的。

1、調(diào)整薪酬水平

在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平,

而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改

善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。

特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤

其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對

性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不

利地位。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)

開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視，而過去，企

業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結(jié)果來確定不同

職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)

總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪

酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自

身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結(jié)果將兩種職

位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間

存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進(jìn)行重

新檢查或者單獨設(shè)立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從

以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更

加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保

企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。

3、估計競爭對手的勞動力成本

面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制

勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零

售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭

優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關(guān)注競爭對手的

勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和

資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成

本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太

低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競

爭性。

4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢

由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長

期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、

加薪頻率等信息，因此，實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪

酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要

實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設(shè)計就是一種比較新的薪

酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、

實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模

式等。

七、法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低

工資標(biāo)準(zhǔn)，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就

越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負(fù)擔(dān)。因而，即使企業(yè)有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往

往會適當(dāng)?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導(dǎo)線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資

分配進(jìn)行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當(dāng)年國

家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標(biāo)，在綜合考慮本地區(qū)當(dāng)年經(jīng)濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)

工資增長指導(dǎo)意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導(dǎo)意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效

益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當(dāng)年的工資增長率。工資指導(dǎo)線制

度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長、促進(jìn)勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實施并不

是強制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關(guān)系，也是企業(yè)

開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)氐钠骄?，這將會引起社會

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

八、其他因素

除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用

與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水

平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的

一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費用，

企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。

家庭基本生活所需花費一般會受到當(dāng)?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，

企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且

要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本

薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境

對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的薪

酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于

勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平

既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不

滿。

九、績效評價方法的分類與選擇

在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后,

選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方

法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合

適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇

績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。

（一）績效評價方法的分類

績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,

常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：

一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方

法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；

二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成”系統(tǒng)的績

效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；

三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和

絕對評價法。

1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價

員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化

的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝

通技巧等。

行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工

作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方

式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)

范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型

評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)

量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和

生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員

等。

2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法

系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及

員工個人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的

目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)

的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效

評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，

也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工

個體層面的績效進(jìn)行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)

的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及

其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。

3、絕對評價方法和相對評價方法

絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進(jìn)行評價，而不是

在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通

常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)

行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是

以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定

的，絕對評價法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評

價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)

準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考

評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評

價法是指在對員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提

供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制

定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進(jìn)行相互比較來完成考評，

因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評

價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。

（二）績效評價方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)

生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。

每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價

方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標(biāo)才易于實現(xiàn)。

2、評價目的和評價對象

績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評

價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同

的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、

規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)

對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調(diào)管理技能的評

價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象

所理解和接受。

3、評價成本和前提條件

績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投

入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評

價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定

性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本

與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的

評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進(jìn)行評價?？冃гu

價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)

域；評價要素必須具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；評價必須具有有效的衡量手

段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評價結(jié)果。

4、管理者的能力和態(tài)度

管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？?/p>

效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不

相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進(jìn)行必要的

培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)

度也是能否有效進(jìn)行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上

真正重視評價方法的選擇及其使用。

十、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項

和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進(jìn)行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法。

(一)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學(xué)者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價

方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真

記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事

件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進(jìn)行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價工作的管理人

員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。

2、關(guān)鍵事件清單法

關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的

清單來進(jìn)行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。

由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評價

性目標(biāo)，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)

果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認(rèn)定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了

事實依據(jù)；

采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進(jìn)行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；

通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認(rèn)為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)

的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標(biāo)文件筐測驗無領(lǐng)

導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認(rèn)被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價

者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-baskct)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10~25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者(主

考官)會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各

個維度上進(jìn)行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個

討論，也有人主動承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性(如人際敏

感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性)、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為

基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評

價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當(dāng)廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)

變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進(jìn)入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等)，以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評價。

(5)個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進(jìn)

展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當(dāng)被評價者表達(dá)了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達(dá)能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進(jìn)行面試，并對評價對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進(jìn)

行評價。

十一、績效評價的過程

績效評價是評價主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價

方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工

的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績

效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結(jié)果除

了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價的過程模式密切相關(guān)?？冃гu價

的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理

數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)

據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式

1、確立目標(biāo)

績效評價的核心目標(biāo)是要通過評價的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都

是基于這個共同目標(biāo)的。績效評價的對象不同，其評價工作也會有所

不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結(jié)果對于

不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的

績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對

于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴展與收縮、組織間

的兼并重組等經(jīng)營決策問題。

2、建立績效評價系統(tǒng)

績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價內(nèi)

容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成，這些

要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機的評價系統(tǒng)。關(guān)于績

效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。

3、收集整理數(shù)據(jù)

可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行

階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到

的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的

數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具

有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必

須是科學(xué)的、反映客觀事實的。

4、分析判斷

分析判斷就是指針對評價對象，應(yīng)用具體的評價方法來確定其評

價結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點、評價對象的崗位特征以

及評價內(nèi)容和目的，選擇合適的評價方法和形式進(jìn)行。

5、輸出結(jié)果

通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法對評價對象進(jìn)行評價后，就會得出一個

具體的評價結(jié)果。評價結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重

要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵

取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，

意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?/p>

有詳盡的績效評價輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的

應(yīng)用提供依據(jù)。

十二、績效評價的目標(biāo)

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價

是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎(chǔ),

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績效

反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實現(xiàn)。績效評價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)

揮導(dǎo)向作用?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目

標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、

具有改進(jìn)空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);

又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定

的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何

對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進(jìn)的知識和技能，從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

十三、績效評價主體的培訓(xùn)

評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培

訓(xùn)對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個

環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個方面的目的；

(1)使評價主體認(rèn)識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用,

認(rèn)識到自身在績效評價過程中的作用；

(2)統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的理解;

(3)使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各

種表格，并了解具體的評價程序；

(4)避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與

偏見；

(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接

上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管

人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓(xùn)，

其內(nèi)容主要包括以下六個方面：

(6)評價主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu價是一個對客觀績效進(jìn)行

主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準(zhǔn)確與

否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀

誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價者對各類評價

誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法

和措施，減少由此造成的評價誤差。

2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充

分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息

員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會

有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進(jìn)行績效信息

收集方法的培訓(xùn)，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋

信息至關(guān)重要。

(1)績效評價指標(biāo)的培訓(xùn)?？冃гu價指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，

使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正

含義。只有評價者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價值，他們才能夠?qū)⒖?/p>

效評價體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價主體就有關(guān)的

績效評價指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。

(2)關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是

指通過培訓(xùn)，向評價者提供評價時的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價

主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評

價結(jié)果，因此，對評價主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實現(xiàn)績效管理中的

程序公平的前提。

(3)績效評價方法的培訓(xùn)?？冃гu價過程中可供選擇的評價方法

多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法

與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應(yīng)當(dāng)

通過培訓(xùn)使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到

的方法有一個比較全面地認(rèn)識和充分的掌握，對所選的評價方法產(chǎn)生

認(rèn)同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各

種評價方法所具有的優(yōu)勢。

（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通

過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認(rèn)識到自己

的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋

方面的培訓(xùn)，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員

工提高能力，改進(jìn)績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價主體的

培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次

培訓(xùn)可針對不同的問題來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價主體進(jìn)行

培訓(xùn)時，也可參考對上級管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展

培訓(xùn)。

十四、不同績效評價主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工

工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的

人，也不是對員工進(jìn)行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依

據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷

售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供

服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效

進(jìn)行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工

的績效進(jìn)行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員

工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在

績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價

主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。

從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效

評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理

1、直接上級或主管人員評價

員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管

人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員

工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主

體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集

到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。

(1)直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一

方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該

對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價；另一方面直接上級或主管人員

也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價，增強評價的客觀性。

(2)直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主

管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行

獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人

員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價的權(quán)力,

也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級

或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也

會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和

公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱

績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主

管人員所作出的評價進(jìn)行復(fù)核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分

偏見，更好地把握績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使評價結(jié)果客觀有效。

2、同事評價

由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可

以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在

績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管

人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作

的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評

與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上

級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工

工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事

評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)

果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有

一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評

價，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們

所構(gòu)成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張,

從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同

事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作

績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。

3、下級評價

現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)

行評價的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為

其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)

常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組

織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了

解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，

又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個人發(fā)展不過，也有很多管理者

擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬

對他們進(jìn)行評價時實施報復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管

理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理

者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而

不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形

式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果,

在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價，因此，

要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評

價也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個部分，并且更多的是用

于管理發(fā)展的目的。

4、員工自我評價

有些組織在進(jìn)行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價

的理論基礎(chǔ)是班杜拉(Bandura)的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我

目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論

認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，

如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價，并采

取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價，這種

自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作

績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價

標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給

予員工參與評價鑒定的機會，當(dāng)這種自我評價與個人工作目標(biāo)制定結(jié)

合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少

人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，

自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自

己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員

工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所

作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用

于發(fā)展目的。

5、客戶評價

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為

績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中,

這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀

況，或者通過引入這類外部評價主體達(dá)到引導(dǎo)評價對象行為的目的。

客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾

的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價的一項重要參考

數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往

往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲

得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價就是要獲得更加客觀地

評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客

戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極

的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價時與組織

所進(jìn)行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不

全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客

戶進(jìn)行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用

客戶評價的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能

發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。

6、外聘專家評價

在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價。外部專

家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢