管理學考研論述題篇

管理學考研論述題篇

1論述企業(yè)社會責任與利潤取向的關系。

相關試題：

(1)論述企業(yè)追求利益最大化和社會責任的關系，以及如何構建社會

責任體系。

(2)簡述兩種社會責任觀。

答：(1)古典觀下的社會責任與利潤取向古典觀所指的企業(yè)社會責任

范圍是相當狹窄的，企業(yè)只需并且只能對股東承擔責任。在持古典觀的

人看來，如果一個企業(yè)最大限度地滿足了股東的利益，那它就是盡了最

大的社會責任；相反，如果一個企業(yè)從事一些社會活動,或為社會利益

著想而把資源從企業(yè)中轉移出去，則它不僅損害了股東的利益(管理者

這樣做是在慷他人之慨)，還損害了其他社會群體的利益。所以，古典

觀認為，企業(yè)的社會責任指的就是利潤取向，企業(yè)的唯一目標是追逐利

潤，使股東的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大

的福利。

(2)社會經(jīng)濟觀下的社會責任與利潤取向

社會經(jīng)濟觀所指的企業(yè)社會責任范圍很廣，它包括了所有的利益相關者,

企業(yè)不僅要對股東負責，還要對其他利益相關者負責。在多數(shù)情況下，

企業(yè)從事社會責任活動要付出代價，并且很難使成本及時得到補償，這

意味著有關企業(yè)要額外支付成本，直接給當期利潤造成不利影響。即對

非股東的利益相關者負責通常給股東的利益帶來不利的影響（至少從短

期看或從靜態(tài)上看）o但換一個角度看，企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行

一些社會責任活動相當于投資。雖然短期內(nèi)這種投資或許犧牲了企業(yè)的

經(jīng)營業(yè)績，但從長期看，這種投資由于改善了企業(yè)的社會形象和生存環(huán)

境、吸引了大量優(yōu)秀人才和減少了政府的管制等，可以使企業(yè)的收益增

加，并且所增加的收益足以抵補企業(yè)當初所額外支付的成本。從這種意

義上講，企業(yè)在利他的同時也在利己。

因此，在古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任,

也就是說，社會責任與利潤取向是完全一致的；在社會經(jīng)濟觀下，有充

足的理由表明，與不承擔社會責任相比，承擔社會責任或許會使企業(yè)的

短期利益受到損害（承擔社會責任通常要付出一定的代價），但換來的

卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責任行為

與其利潤取向相容。

2.自2015年起，"網(wǎng)紅”現(xiàn)象開始逐漸受到消費者和投資人的關注,

關于“網(wǎng)紅經(jīng)濟”的討論也成為當下的一個熱門話題。一個頂級的網(wǎng)紅

一年可以在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)3億多元的銷售額。2015年淘寶網(wǎng)雙十一銷

量排名前十的女裝店鋪中網(wǎng)紅店鋪占到七席。

請根據(jù)"網(wǎng)紅"現(xiàn)象論述一下電子商務對傳統(tǒng)店鋪零售渠道的沖擊，以

及電子商務未來的發(fā)展趨勢。

答：（1）電子商務對傳統(tǒng)店鋪零售渠道的沖擊

①對傳統(tǒng)零售渠道帶來更大的挑戰(zhàn)我國網(wǎng)絡購物呈現(xiàn)不斷發(fā)展的態(tài)勢,

給傳統(tǒng)的零售業(yè)實體店帶來了巨大的競爭和挑戰(zhàn)。特別是每年的節(jié)假日

網(wǎng)購交易金額巨大，網(wǎng)絡購物逐漸成為網(wǎng)民常態(tài)的消費方式。同時，互

聯(lián)網(wǎng)的普及率不斷提高，電子商務企業(yè)更

是迅速地發(fā)展壯大起來，使得電子商務發(fā)展成為我國第三產(chǎn)業(yè)的重要產(chǎn)

業(yè)，與傳統(tǒng)零售業(yè)的規(guī)模以及數(shù)量逐漸拉近持平。

②造成客戶群的流失

隨著時代的發(fā)展，我國網(wǎng)民相對來說都經(jīng)過了一定的高等教育，因此，

他們對生活擁有著更高的要求。第43次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計

報告》顯示,我國現(xiàn)有的網(wǎng)民總數(shù)約占總人口的59.6%,這59.6%是

日常消費品的主力消費群體，同時也是最具經(jīng)濟活力和商業(yè)價值的人群。

他們或者是企業(yè)的白領，或者是公職人員，或者是創(chuàng)業(yè)人員，作為新時

代的人群，他們在日常零售業(yè)的消費中占據(jù)著重要地位，而在日常消費

中，網(wǎng)絡消費又占據(jù)了65%。從這一比例可以看出，這部分最有消費

潛力的人群逐漸轉戰(zhàn)到網(wǎng)上購物，對于傳統(tǒng)零售業(yè)實體店而言，則意味

著會面臨一大部分客戶群的流失。

③電子環(huán)境下不斷出現(xiàn)的新商業(yè)模式?jīng)_擊傳統(tǒng)零售業(yè)

目前一些基于網(wǎng)絡的新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn),并形成與傳統(tǒng)零售業(yè)間接

競爭的局面。

a."低價招徒顧客"交易模式。在線超級商店出售商品的價格普遍低

于競爭對手，有時以成本價甚至低于成本價銷售。公司希望從廣告上賺

取利潤而不靠銷售商品獲利。網(wǎng)站將娛樂、購物與全天即時拍賣連接起

來，競標者為有限數(shù)量的商品展開競爭。在線拍賣的商品早期主要是家

用電器，現(xiàn)在已開始拍賣所有的商品，從冰鞋、食品到度假旅游線路。

b."集體議價"交易模式。在這種模式下，網(wǎng)站與廠商共同議定一個

降價曲線，買家集合越多，成交價格就越低，即"團結力量大，大家來

砍價"。這種"集體議價"仍屬于B2C,主要的商品是新產(chǎn)品而不是二

手貨或收藏品，現(xiàn)在的商品范圍已覆蓋了電腦、家電、通訊產(chǎn)品、禮品

等多個領域。

c."個性化定制”交易模式。電子商務使原先分散的個性需求有了聚

集的可能，為了滿足個性化需求，大規(guī)模訂單預售、消費者參與設計等

方式已廣泛出現(xiàn)，這在大批量生產(chǎn)的工業(yè)化時代是不可想象的。

④產(chǎn)品多樣化透明化帶來的競爭

網(wǎng)絡上的實體店不受租金以及營業(yè)時間的限制，因此，僅僅通過網(wǎng)絡連

接，就可以將眾多商品展示給潛在的消費者。而實體店需要考慮店面、

租金、其他成本以及地域區(qū)間等多方面。另外，在網(wǎng)上，消費者只要簡

單地點下鼠標，各個店鋪家的商品信息就會一目了然，既方便對商品信

息的比較，也方便對商家店鋪信譽的了解，方便又快捷。更重要的是,

由于網(wǎng)上店鋪沒有租金、銷售等成本，因此價格較實體店更優(yōu)惠。因此，

人們更傾向于選擇價格低廉、信息透明的網(wǎng)店購買商品。

（2）電子商務未來的發(fā)展趨勢

互聯(lián)網(wǎng)技術推動著電子商務正以空前的速度向前發(fā)展。就像在10年前

很難看到互聯(lián)網(wǎng)今天的狀況一樣，我們也許無法完全確定電子商務的未

來會走向何方，但是根據(jù)目前已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生的事實，可以判斷電

子商務未來可能呈現(xiàn)出以下趨勢：

①社會化趨勢。依托電子商務平臺，可以使社會有限的資源（如汽車、

住房、倉庫等）和冗余的服務（如教育、醫(yī)療、家政、維修等），讓需

要的人方便地共享?，F(xiàn)在中國除了兒童、部分老年人及少數(shù)偏僻地區(qū)外,

絕大部分人都有手機，一部手機可以解決生活中的所有問題，聊天、出

行、購物、訂票、訂房、用餐、導航、支付、閱讀、娛樂等，都可在智

能手機上輕而易舉地得到解決。隨著"互聯(lián)網(wǎng)+”的推行，互聯(lián)網(wǎng)將與

社會各行各業(yè)相融合，電子商務也會越來越普及。

②實時化趨勢。自從進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，人與外界的聯(lián)系速度發(fā)生了

根本性的變化。在互聯(lián)網(wǎng)基礎設施進一步完善的今天，人們可以通過使

用各類app，隨時收發(fā)電子郵件，搜索信息，實時地了解全世界發(fā)生的

一切。在電子商務領域，各類VR、AR技術賦予網(wǎng)絡購物等網(wǎng)絡服務可

以與線下同類功能一比高下的能力，它們增強了用戶體驗，使得過往被

認為是天方夜譚的營銷計劃有實現(xiàn)的可能，并給商家?guī)砹藷o限的商機。

③智能化趨勢。在技術經(jīng)濟迅猛發(fā)展的時代，電商網(wǎng)站規(guī)模不斷增大

與消費者需求日益?zhèn)€性化之間的矛盾可能得到解決。如今，各個高端企

業(yè)不斷投入資產(chǎn)研究智能化，"智能化虛擬導購機器人"在未來的網(wǎng)站

中可以依托云計算等技術對網(wǎng)站海量數(shù)據(jù)資源進行智能化處理，從而為

消費者提供更加人性化的服務。利用智能技術人們能夠實現(xiàn)多種跨平臺

信息的更為有效迅捷地融合，例如，根據(jù)網(wǎng)民消費者在操作過程中所表

現(xiàn)出的操作特性以及從外部數(shù)據(jù)庫中調用的消費者歷史操作資訊，然后

有針對性地生成優(yōu)化方案，及時迅速滿足消費者的個性化即時需求，最

終提高消費體驗，增大消費轉化率，增加消費者滿意程度及網(wǎng)站黏性。

④延展化趨勢。如今的電商主要集中于網(wǎng)上交易貨物及服務，同時向

行業(yè)運作的各環(huán)節(jié)領域擴展和延伸。在未來，電商的發(fā)展將激活和帶動

一系列上下游產(chǎn)業(yè)如結算、包裝、物流配送、基于位置服務等領域的發(fā)

展。"牽一發(fā)而動全身"，這些創(chuàng)新又將帶動周邊產(chǎn)業(yè)的升級。

⑤規(guī)范化趨勢。當今電商市場假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，也沒有完善的法律

法規(guī)約束。因此，隨著電商市場的發(fā)展，其將進一步得到健全和規(guī)范。

商品與服務的提供方在售前的貨源品質保障、售中的宣傳推介以及售后

的服務兌現(xiàn)等方面也將隨著市場完善和相關法律及獎懲措施的出臺而

變得更加規(guī)范和自律。

⑥國際化趨勢。電商國際化趨勢帶有歷史的必然性。我國的網(wǎng)絡經(jīng)濟

已成為國際資本的投資熱點，一方面國際資本的直接注入，將加速我國

電商整體實力的提高，縮小我國電商企業(yè)與國際同行的差距，最終實現(xiàn)

"走出去"面向全球消費者；另一方面國際電商在我國的本地化投資運

營，既能夠通過競爭提高我國電商企業(yè)能力，同時

也為我國中小企業(yè)帶來在全世界展示自己的專業(yè)通道。

3決策活動遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則，為什么？

相關試題：

(1)怎么理解管理決策只能追求滿意，而不可能做到最優(yōu)？

(2)如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？

(2)為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？

答：決策是管理的核心，對于決策方案的選擇原則典型的有傳統(tǒng)的"最

優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則"。選擇組織活動的方案，通常根

據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。

(1)對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須具備以下條件：①決

策者了解與組織活動有關的全部信息。②決策者能正確地辨識全部信息

的有用性，了解其價值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案。③決

策者能夠準確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結果。④決策者對組織在

某段時間內(nèi)所要達到的結果具有一致而明確的認識。

(2)決策遵循的是滿意原則的原因：①從廣義上說，外部存在的一切

對組織當前或未來均會產(chǎn)生或多或少、或直接或間接的影響，然而，組

織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。②對于收集到的有限信

息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制

定有限數(shù)量的行動方案。③任何方案都需要在未來付諸實施，而人們

對未來的認識能力和影響能力是有限度的，目前預測的未來狀況與未來

的實際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動必有風險性。④即便

決策方案的實施帶來了原來預期的結果，這種結果也不一定就是組織實

現(xiàn)其最終的目標所需要的。

因此，在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則。滿意原則是現(xiàn)代決

策理論評價各個決策方案的一條適用原則，它也是決策管理學派的主要

思想之一。這種“令人滿意”的原則就是“適當?shù)氖袌龇蓊~""適度的

利潤"和"公平的價格"等。滿意原則所依據(jù)的假設前提與最優(yōu)化原則

不同，其關注的焦點是可以影響個人決策的組織因素，對于那些復雜和

非程序性的決策來說，滿意原則更現(xiàn)實可行。

4如何理解計劃？計劃編制包括哪幾個階段的工作？請簡要說明其內(nèi)

容。

相關試題：

(1)簡述計劃的編制過程。

(2)計劃工作的步驟。

(3)簡述計劃的編制程序。

(4)簡述制訂計劃的基本步驟。

(5)請闡述組織的計劃管理過程包含哪些階段，各階段的主要工作是

什么？

(6)論述計劃的編制過程。

答：(1)計劃的內(nèi)涵

從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組

織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)，關于行動方向、內(nèi)容和方

式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的

目標，預先進行的行動安排。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計

劃內(nèi)容都包括"5W1H",即：①What—做什么？目標與內(nèi)容;②

Why——為什么做？原因；③Who——誰去做？人員；④Where—

T可地做？地點;

⑤When——何時做？時間；⑥How——怎樣做？方式、手段。

(2)計劃編制的步驟

①確定目標。確定目標是決策工作的主要任務。計劃工作的主要任務

就是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)

節(jié)，并將長期目標分解為各個階段的目標。

②認清現(xiàn)在。其目的在于尋求合理有效的實現(xiàn)目標的途徑。認清現(xiàn)在

不僅需要開放的精神，將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)

的精神，考察環(huán)境、對手與組織自身隨時間的變化與相互間的動態(tài)反應。

③研究過去。不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的

是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。其基本方法有兩種：a.演繹法力.歸

納法。

④預測并有效地確定計劃的重要前提條件。前提條件是關于要實現(xiàn)計

劃的環(huán)境的假設條件，僅限于那些最影響計劃貫徹實施的假設條件。預

測并有效地確定計劃前提條件的重要性不僅在于,對前提條件認識越清

楚、越深刻，計劃工作就越有效，而且在于，組織成員越徹底地理解和

同意使用一致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越協(xié)調。最常見的對重

要前提條件預測的方法是德爾菲法。⑤擬訂和選擇可行性行動計劃。

具體包括擬訂可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。擬訂可行性行動

計劃要求擬訂盡可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數(shù)量越多，被選計

劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。在尋求可供選擇的行動計劃

階段需要"巧主意"，需要創(chuàng)新性。創(chuàng)新過程具體的方式有頭腦風暴法、

提喻法。評價行動計劃，要注意考慮以下幾點：a.認真考察每一個計

劃的制約因素和隱患；b.要用總體的效益觀點來衡量計劃；c.既要考

慮每一計劃的許多有形的可以用數(shù)量表示出來的因素，又要考慮到許多

無形的不能用數(shù)量表示

出來的因素；d.要動態(tài)地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執(zhí)行所帶

來的利益，還要考慮計劃執(zhí)行所帶來的損失；e.按一定原則選擇出一

個或幾個較優(yōu)計劃。

⑥制定主要計劃。完成了擬訂和選擇可行性行動計劃后，擬訂主要計

劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。

擬訂計劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容。

⑦制定派生計劃?；居媱澬枰缮媱澋闹С帧?/p>

⑧制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。編制預算，一方面是為了使計劃

的指標體系更加明確，另一方面使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。定

量計劃具有較硬的約束。

5試比較機械式組織和有機式組織。

相關試題：

(1)機械式組織在什么條件下最為有效？

(2)機械式組織和有機式組織

(3)你是更愿意在一個機械式組織工作，還是在一個有機式組織中工

作？試予以分析論證。

(4)簡述有機式組織和機械式組織的區(qū)別。

(5)試述有機式組織的特征。

答：(1)機械式組織結構和有機式組織結構的含義

①機械式組織又稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自

然產(chǎn)物。堅持統(tǒng)一指揮的結果，產(chǎn)生了一條正式的職權層級鏈，每個人

只受一個上級的控制與監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著組織

層次的提高而進一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非人格

化的結構。當組織的高層與低層距離日益擴大時，就無法對低層次的活

動通過直接監(jiān)督來進行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確保標準作業(yè)

行為得到貫徹。一般來說，處于相對穩(wěn)定狀態(tài)中的組織單位都采用這種

機械式的組織結構。

②有機式組織又稱適應性組織，是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的。

有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。因為它不具有

標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結構，能夠根據(jù)需要迅速

地作出調整。這種組織結構形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預測環(huán)境下

的組織。因為環(huán)境動蕩，要求其組織結構也具有相對靈活的動態(tài)性。

(2)機械式組織和有機式組織的區(qū)別

①在組織內(nèi)分工情況上，機械式組織按職能分工，任務被劃分為獨立

的專業(yè)化部門；有機式組織強調合作，以任務和顧客為中心組織流程。

②在職責范圍上，機械式組織職責范圍受到精確和嚴格的限定；有機

式組織的職責范圍在相互作用中不斷調

整，會通過雇員的團隊重新劃分。

③在職權等級和規(guī)章制度上，機械式組織多，而有機式組織少。

(4)在權力的集中與分散程度上，機械式組織有關工作的知識及對任務

的監(jiān)控集中在組織上層；有機式組織則分散在組織中。

⑤在信息溝通上，機械式組織強調上級對下級的縱向溝通，即只有命

令和指揮；而有機式組織強調上下級的雙向溝通及橫向和斜向的溝通。

⑥在協(xié)調與溝通系統(tǒng)上，機械式組織傾向于采用嚴密結構的層級組織；

而有機式組織經(jīng)常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。

⑦在適用條件上，機械式組織的適用條件為：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，

企業(yè)可以以一種近于封閉的方式來運作；任務明確且持久，決策可以程

序化；技術相對統(tǒng)一和穩(wěn)定；按常規(guī)活動且以效率為主要目標；企業(yè)規(guī)

模相對較大。有機式組織適用的條件為：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企

業(yè)必須充分對外開放，?任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；

技術復雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；企

業(yè)規(guī)模相對較小。

6組織結構的基本類型有哪些？

相關試題:

(1)簡述事業(yè)部組織結構的優(yōu)缺點。

(2)請簡要分析職能型組織結構和事業(yè)部型組織結構的優(yōu)缺點。

答：組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系

方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)濟模式的體

制。由于組織內(nèi)、外部環(huán)境的不同，組織結構的類型也不盡相同。一般

來說，組織結構的形式有以下幾種:直線型組織結構、職能型組織結構、

直線一參謀型組織結構、直線一職能參謀型組織結構、事業(yè)部制組織結

構、矩陣結構和多維立體組織結構。具體如下：

(1)直線型組織結構

直線型組織結構又稱單線型組織結構，是最早使用、也是最為簡單的一

種組織結構類型。

①這種組織結構的特點主要有：每個主管人員對其直接下屬有直接職

權；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有

絕對的職權或完全的職權。

②其優(yōu)點是：結構比較簡單；責任與職權明確；做出決定可能比較容

易和迅速。

③其缺點是：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有的管理

職能都集中由一個人來承擔，這是匕啜困難的；而當該"全能"管理者

離職時，難以找到替代者；部門間協(xié)調差。該組織結構類型一般只適用

于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應用于現(xiàn)場作業(yè)

管理。

(2)職能型組織結構職能型組織結構又稱多線性組織結構。其特點是：

采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的組織結構。

①其優(yōu)點是：具有適應管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機

構的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負

擔，使他們盡可能集中注意力以履行自己的職責。

②其缺點是：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管

理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往不能很好地進行

配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日益復雜的情況下，對

環(huán)境發(fā)展變化的適應性差；強調專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外

的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。在實際工作中不存在純粹的職能型組

織結構。

(3)直線一參謀型組織結構

①其特點是：按組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，并

實行統(tǒng)一指揮；將管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人

員，另一類是參謀部門和人員；實行高度集權。

②其優(yōu)點是：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀

和助手，因而能對本部門進行有效管理；每個部門都由直線人員統(tǒng)一指

揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

③其缺點是：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間

缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一,

比較容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)

熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。該組織

結構對中、小型組織來說較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因

素較復雜的組織則不太適用。

(4)直線一職能參謀型組織結構

直線一職能參謀型組織結構結合了直線參謀型和職能型的優(yōu)點，它是在

堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某

些特殊的任務上授予某些職能部門一定的權力，例如決策權、協(xié)調權、

控制權等。這種類型的組織結構形式在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)

調性的生產(chǎn)調度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術檢驗部門等。上

層直線主管授予他們相應的權力可以大大提高管理的有效性。

(5)事業(yè)部制組織結構

事業(yè)部制組織結構是由美國的斯隆在20世紀20年代初擔任美國通用

汽車公司副總經(jīng)理時研究和設計出來的，故又被稱為“斯隆模型"。其

管理原則是"集中決策，分散經(jīng)營"，即在集中領導下進行分權管理。

企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部。該項產(chǎn)品或地區(qū)

的全部業(yè)務，從產(chǎn)品設計直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責。各事業(yè)部

實行獨立經(jīng)營、單獨核算，高層管理者只保留人事決策、財務控制、規(guī)

定價格幅度以及監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事

業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領導的指示進行工作，統(tǒng)一領導其所管理的事

業(yè)部和研制、技術等輔助部門。

①其優(yōu)點是：適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化；由于清晰的產(chǎn)品責任和

聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意；跨職能的高度協(xié)調；使各個分部適應不同

的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客；在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；決策分權。

②其缺點是：失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟；導致了產(chǎn)品線之間缺

乏協(xié)調；失去了深度競爭和技術專門化；產(chǎn)品線之間的整合和標準化變

得困難。事業(yè)部制組織結構適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

(6)矩陣結構矩陣型組織結構，又稱規(guī)劃一目標結構，是把按職能劃

分的部門和按產(chǎn)品(或項目、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩

陣，即同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)

品或項目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都

設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。在這種組

織內(nèi)，既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系

統(tǒng)。其優(yōu)點是：靈活性、適應性強；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)

系更好地結合起來加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點是:穩(wěn)定性較差；

實行雙重領導，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。

(7)多維立體組織結構

多維立體型組織結構是由美國道-科寧化學工業(yè)公司于1967年首先建

立的，它是矩陣型和事業(yè)部制機構形式的綜合發(fā)展。這種結構形式由三

方面的管理系統(tǒng)組成：①按產(chǎn)品(項目或服務)劃分的部門(事業(yè)部)

是產(chǎn)品利潤中心；②按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術、質量管理等劃

分的是職能^潤中心；③按地區(qū)劃分的管理機構是地區(qū)利潤中心。在

這種組織結構形式下，薪系統(tǒng)都不能單獨做出決定，而必須由三方代

表，通過共同的協(xié)調才能采取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各

部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部

門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調。這種類型

的組織結構形式最適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

(8)動態(tài)網(wǎng)絡型結構

動態(tài)網(wǎng)絡型結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)

制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。以

市場的組合方式替代傳統(tǒng)的縱向層級組織，實現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢與

市場外部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機結合，進而更具敏捷性和快速應變能力，

這種組織結構可視為組織結構扁平化趨勢的一個極端例子。

①動態(tài)網(wǎng)絡型結構的優(yōu)點是：a.更大的靈活性和柔性，容易操作，網(wǎng)

絡中的各個價值鏈隨時根據(jù)市場需求的變動增加、調整或撤并；b.組

織中的大多數(shù)活動實現(xiàn)了外包使得組織結構變得簡單、精練、扁平化,

效率也較高。

②動態(tài)網(wǎng)絡型結構的缺點是可控性太差。組織與獨立的供應商廣泛而

密切的合作可能存在道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資

源出現(xiàn)質量問題、提價問題、及時交貨問題等，組織將陷入非常被動的

境地。如果網(wǎng)絡中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解

體的危險，員工隨時都有被解雇的可能，對組織的忠誠度也比較低。

7運用激勵理論如何進行更好的激勵。

相關試題：管理者如何使用激勵理論？

答：激勵是指通過一定的手段激發(fā)員工的工作動力，以提高領導效能的

一種過程。它是人類活動的一種心理狀態(tài)，具有加強和激發(fā)動機，推動

并引導行為使之朝向預定目標的作用。激勵手段的設計是建立在一定激

勵理論基礎上的，通常認為，一切內(nèi)心、要爭取的條件：欲求、需要、希

望、動力等都構成人的激勵。

(1)早期的激勵理論有需求層次理論、X理演口Y理論、激勵T呆健

理論；當代的激勵理論有：三種需要理論、目標設定理論、強化理論、

公平理論、期望理論等。在管理實踐中，最有效地激勵員工應包括以下

幾個方面的內(nèi)容:①認清個體差異，使人與職務相匹配:②運用目標；

③確保個體認為目標是可以達到的；④個別化獎勵；⑤獎勵與績效

掛鉤；⑥檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵作用。

(2)激勵形成應把