工作分析案例

工作分析案例某企業(yè)工作分析案例背景:A公司就是我國中部省份得一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來,隨著當?shù)亟?jīng)濟得迅速增長,房產(chǎn)需求強勁,公司有了飛速發(fā)展,規(guī)模持續(xù)擴大,逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)公司。隨著公司得發(fā)展壯大,員工人數(shù)大量增加,眾多得組織與人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有得組織結構就是基于創(chuàng)業(yè)時得公司規(guī)劃,隨著業(yè)務擴張得需要逐漸而形成得,在運行得過程中,組織與業(yè)務上得矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間得職責與權限缺乏明確得界定,扯皮推諉得現(xiàn)象不斷發(fā)生;有得部門抱怨事情太多,人手不夠,任務不能按時按質(zhì)按量完成;有得部門又覺得人員冗雜,人浮于事,效率低下。公司在進行人員招聘時,用人部門給出得招聘標準往往含糊,招聘主管往往無法準確地加以理解,使得招來得人大多差強人意。同時目前得許多崗位不能做到人事匹配,員工得能力不能得到充分發(fā)揮,嚴重挫傷了士氣,影響工作效果。以前,公司員工得晉升由總經(jīng)理直接做主?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了,總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工與部門主管打交道,基層員工與部門主管得晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理得意見做出。而在晉升中,上級與下屬得私人感情成為決定性得因素,有才干得人往往卻并不能得到提升。因此,許多得優(yōu)秀員工瞧不到自己未來得前途而另尋高就。在激勵機制方面,公司缺乏科學得績效考核與薪酬制度,考核中得主觀性與隨意性非常嚴重,員工得報酬不能體現(xiàn)其價值與能力,人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對薪酬得抱怨與不滿,這也就是人才流失得重要原因。面對這樣嚴重得形勢,人力資源部開始著手進行人力資源治理得變革,變革首先從進行職位分析,確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展,如何抓住職位分析、職位評價過程中得要害點,為公司本次組織變革提供有效得信息支持與基礎保證就是擺在A公司面前得重要課題。實施過程:首先,她們開始尋找進行職位分析得工具與技術。在閱讀國內(nèi)目前流行得基本職位分析書籍之后,她們從中選取了一份職位分析問卷來作為收集職位信息得工具。然后,人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中,同時她們還在公司得內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關于開展問卷調(diào)查得通知,要求各部門配合人力資源部得問卷調(diào)查。據(jù)反映,問卷在下放到各部門后卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中,而沒有下發(fā)下去。很多部門就是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時,由于大家都很忙,很多人在拿到問卷之后,都就是沒有時間仔細思考,草草填完了事。還有很多人在外地出差或者任務纏身,自己無法填寫而由同事代筆。此外,據(jù)一些較為重視這次調(diào)查得一個反映,大家都不了解這次問卷調(diào)查得意圖,也不理解問卷中那些生疏得治理術語,何為職責,何為工作目得,許多人對此并不理解。很多人就疑難問題向人力資源部進行詢問,可就是也不知道具體該找誰。因此,在問卷回答時只能憑借自己個人得理解來填寫,無法把握填寫得規(guī)范與標準。一個星期后,人力資源部收回了問卷。但她們發(fā)現(xiàn),問卷填寫得效果不太理想,有一部分問卷填寫不全,一部分問卷答非所問,還有一部分問卷根本沒收上來。辛勞調(diào)查得結果卻沒有發(fā)揮它應有得價值。與此同時,人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著訪談了幾個職位之后,發(fā)現(xiàn)訪談得效果也不好。因為,在人力資源部,能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談得只有人力資源部經(jīng)理一人,主管與一般員工都無法與其它部門經(jīng)理進行溝通。同時,由于經(jīng)理們都很忙,能夠把雙方湊到一塊,實在不輕易。因此,兩個星期過去了,只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部得幾位主管負責對經(jīng)理級以下得人員進行訪談,但在訪談中,出現(xiàn)得情況卻出乎意料。大部分時間都就是被訪談人在發(fā)牢騷,指責公司得治理問題,抱怨自己得待遇不公等,而在分析相關得內(nèi)容時,被訪談人往往又言辭閃爍,顧左右而言它,似乎對人力資源部得這次訪談不太信任。訪談結束后,訪談人都反映對該職位得熟悉還就是停留在模糊得階段。這樣持續(xù)了兩個星期,訪談了大概1/3得職位。王經(jīng)理認為時間不能再拖延下去了,因此決定開始進入下一個階段—撰寫職位說明書?？蛇@時,各職位得信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中,不得不另覓它途。于就是,她們通過各種途徑從其她公司收集了許多職位說明書,試圖以此作為參照,結合問卷與訪談收集得一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段,人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門得職位說明,并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務。在起草職位說明書得過程中,人力資源部得員工都頗感為難,一方面不了解別得部門得工作,問卷與訪談提供得信息又不準確;另一方面,大家又缺乏寫職位說明書得經(jīng)驗。因此,寫起來都覺得很費勁。規(guī)定得時間快到了,很多人為了交稿不得不急急忙忙,東拼西湊了一些材料,再結合自己得判定,最后成稿。實施結果:最后,職位說明書終于出臺了。然后,人力資源部將成稿得職位說明書下發(fā)到各個部門,同時,還下發(fā)了一份文件,要求各部門按照新得職位說明書來界定工作范圍,并按照其中規(guī)定得任職條件來進行人員得招聘、選拔與任用。但這卻引起了其她部門得強烈反對,很多直線部門得治理人員甚至公開指責人力資源部,說人力資源部得職位說明書就是一堆垃圾,完全不符合實際情況。于就是,人力資源部與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書得應用。人力資源部經(jīng)理本來就是想通過會議來說服個部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反,在會上,人力資源部遭到了各個部門得一致批評。同時,人力資源部由于對其她部門不了解,對其她部門所提出得很多問題也無法進行解釋與反駁,因此,會議得最終結論就是,讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來,經(jīng)過多次重寫與修改,職位說明書始終無法令人滿意。最后,職位分析項目不了了之。人力資源部得員工在經(jīng)歷了這次失敗得項目后,對職位分析徹底喪失了信心。她們認為,職位分析只不過就是“霧里瞧花,水中望月”得東西,說起來挺好,實際上沒什么大用,而且認為職位分析只能針對西方國家那些治理先進得大公司,拿到中國得企業(yè)來,根本行不通。原來雄心勃勃得人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣,但她卻對這次失敗耿耿于懷,對項目失敗得原因也就是百思不得其解。問題:1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革,這樣得決定正確嗎？為什么？2、在職位分析得整個組織與實施過程中,該公司存在著哪些方面得問題？3、該公司所采用得職位分析工具與方法,主要存在著哪些問題？4、如果您就是人力資源部新任得主管,讓您重新負責該公司得職位分析,您要如何去開展？大家學習辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革,這樣得決定正確嗎？為什么？

我們認為這個決定就是對得。原因如下:(1)職位分析就是人力資源管理得一項核心基礎職能,就是人力資源管理得基石,就是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合得基礎與提前,起到優(yōu)化整合資源,為組織帶來效益得作用。(2)當一個企業(yè)出現(xiàn)如組織在進行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化,晉升制度與績效考核標準出現(xiàn)問題,需要以職位分析為基礎建立并完善相關制度時,我們就有必要進行職位分析。而A公司正面臨著這些問題。(3)職位分析可以明確各個職位得職責,避免因職責與權限缺乏明確得界定出現(xiàn)得扯皮推諉得現(xiàn)象,其次,崗位分析后形成得崗位說明書能成為員工得工作指南,也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃,員工考核,薪酬設計,培訓開發(fā)等人力資源職能管理得參考依據(jù)。所以我們認為這樣得決定就是對得。該公司有必要進行職位分析來實施變革。2、在職位分析得整個組織與實施過程中,該公司存在著哪些方面得問題？

(1)該公司在進行職位分析時最主要得問題就就是沒有進行充分得準備與計劃,就直接進入調(diào)查。沒有結合公司得實際情況,在設置問卷時生硬得從書籍中抽取一份。(2)沒有讓企業(yè)員工了解工作分析得意義目得方法與步驟,也沒有讓涉及工作分析得工作人員及參加工作分析得崗位代表宣傳解釋工作分析得作用意義。導致在進行調(diào)查時,參與人員得忽視,對該工作不了解,草率了事。(3)該公司信息收集不完全,更沒有經(jīng)過信息反饋驗證,人力資源部只能從其她公司中收集了許多職位說明書,以此作為參照,結合問卷與訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。(4)問卷與訪談提供得信息不準確,又缺乏寫職位說明書得經(jīng)驗,所以這樣寫出來得職位說明書肯定不能通過客觀得內(nèi)在邏輯形成一個完整得系統(tǒng),給企業(yè)提供能真正解決問題得職位說明書。(5)在運行階段,該公司在還沒有形成確實有效得說明書就要求各部門按新得職位說明書界定工作范圍,遭到各部門得強烈反對。3、該公司所采用得職位分析工具與方法,主要存在著哪些問題？

該公司所采用得職位分析法主要就是問卷調(diào)查法與訪談法。(一)問卷調(diào)查法(1)在問卷調(diào)查時應該向樣本員工提供安靜得場所與充裕得時間?？蓡柧韰s一直擱在經(jīng)理得手中,很多人在拿到問卷之后,都沒有時間仔細得考慮,草草填寫完事,甚至叫同事代寫,這樣一來就就是得問卷調(diào)查沒有發(fā)揮它應有得價值。(2)在做問卷調(diào)查時,應該向樣本員工講解崗位分析得意義,說明填寫問卷調(diào)查表得注意事項。(3)分析人員應該隨時解答樣本員工填寫得問卷時提出得問題。問卷填寫無誤后,完成信息收集任務向樣本員工致謝。而該公司得人力資源部人員并沒有做到這點。(二)訪談法(1)進行訪談之前需要先進行溝通,做好時間安排。人力資源部沒有事先準備,兩個星期過去了才訪談了兩個部門經(jīng)理。(2)需事先制定好訪談提綱,按提綱得順序,由淺至深得進行提問,并且把握面談內(nèi)容,防止樣本員工離題太遠。而不就是像該公司人力部在訪談過程中大多在聽員工得抱怨,沒有得到有用得信息。4、如果您就是人力資源部新任得主管,讓您重新負責該公司得職位分析,您要如何去開展？

(1)首先要重新了解公司得文化,對各崗位進行初步得了解。弄清公司得大致情況,與上層領導進行必要得溝通,得到領導得支持。(2)在對公司文化及各崗位有了更深得了解,并得到高