二級建造師施工管理復習筆記

1、2Z 施工管理本書中的基本理論知識和相關知識是掌握、熟悉和了解本考試科目知識點的基礎。它涵蓋與施工管理有關的多方面的綜合知識，以學科的分類劃分，它涉及以下五個學科方面的內容：項目管理、組織論、風險管理、建設工程監(jiān)理和施工企業(yè)管理（圖2Z）。圖2Z 施工管理是多學科知識的綜合由于組織論是項目管理學的母學科，動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。因此，組織論的有關概念和理論，以及動態(tài)控制原理是本章的核心理論知識。2Z 施工方的項目管理由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。2Z 掌握建設工程項目管理的類型一、建設工程項目管理的

2、概念 建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。二、建設工程項目營理的類型按建設工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由眾多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者

3、-人力資源、物質資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：（1）業(yè)主方的項目管理； （2）設計方的項目管理； （3）施工方的項目管理；（4）供貨方的項目管理；（5）建設項目工程總承包方的項目管理等。投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式

4、，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。三、業(yè)主方項目管理的目標和任務業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的

5、質量要求。項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖2Z所示。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。業(yè)主方的項目管理工

6、作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表2Z所示。業(yè)主方項目管理的任務表2Z（1）安全管理；（2）投資控制；（3）進度控制；（4）質量控制； （5）合同管理；（6）信息管理；（7）組織和協(xié)調。 表2Z有7行和5列，構成業(yè)主方35分塊項目管理的任務。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質利益。四、設計方項目管理的目標和任務設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計

7、的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設計工作密切相關.設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方項目管理的任務包括： （1）與設計工作有關的安全管理；（2）設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；（3）設計進度控制；（4）設計質量控制；（5）設計合同管理； （6）設計信息管理；（7）與設計工作有關的組織和協(xié)調。五、供貨方項目管理的目標和任務供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目

8、標和供貨的質量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 供貨方項目管理的主要任務包括：（1）供貨的安全管理；（2）供貨方的成本控制；（3）供貨的進度控制；（4）供貨的質量控制；（5）供貨合同管理；（6）供貨信息管理； （7）與供貨有關的組織與協(xié)調。六、建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務建設項目工程總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段

9、的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設項目總承包方項目管理的主要任務包括：（1）安全管理； （2）投資控制和總承包方的成本控制；（3）進度控制；（4）質量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）與建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調。2Z 掌握施工方項目管理的目標和任務施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是

10、交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。、施工方項目管理的任務它包括：（1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工進度控制；（4）施工質量控制； （5）施工合同管理； （6）施工信息管理； （7）與施工有關的組織與協(xié)調。施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設項目總承包的施工任務執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務的參與方。當施工方擔任的角色不同，其項目管理的任務和工作重點也會有差異。 二、施工總承包方的管理任務施工總承包方（GC，General Contractor）對所承包的建設工程承擔施工任務的執(zhí)行和組織的總的責任，它的主要管理任

11、務如下。（1）負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。（2）控制施工的成本（這是施工總承包方內部的管理任務）。（3）施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務以外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工（業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 （4）負責施工資源的供應組織。（5）代表施工方與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必

12、要的聯(lián)系和協(xié)調等。分包施工方承擔合同所規(guī)定的分包施工任務，以及相應的項目管理任務。若采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方（不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方）必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。三、施工總承包管理方的主要特征 施工總承包管理方（MC，Managing Contractor）對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任，它的主要特征如下：（1）一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調。如果施工總承包管理方通過投標（在平等條件下競標），獲得一部分施工任務，則它也可參與施工。 （2）一般情況下，施工總承

13、包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定 業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作。 （3）不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。（4）施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任，即負責整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。（

14、5）負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。（6）與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調等。四、建設項目工程總承包的特點工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關于走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶

15、動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。2Z 施工管理的組織一、系統(tǒng)的概念系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學校、一個科

16、研項目或一個建設項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式也不同。建設工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如： （1）建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；（2）建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長； （3）一個建設項目的任務往往由多個，甚至許多許多個單位共同完成，它們的合作關系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。因此，在考慮一個建設工程項目的組織問題或進

17、行項目管理的組織設計時，應充分考慮上述特征。二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種（如圖2Z-1所示）：（1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質量； （2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。結合建設工程項目的特點，其中人的因素包括： （1）建設單位和該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數(shù)量和質量；（2）該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質量。其中方法與工具包括：（1）建設單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具（設計

18、和施工的方法與工具等）。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。如果把一個建設項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。三、組織論和組織工具組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織（見圖2Z-2），它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。1組織結

19、構模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。2組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。3組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。圖2Z-2中的物質流程組織對于建設工程項目而言，指的是項目實施任務的工作流程組織，如：設計的工作流程組織可以是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計，也可以是方案設計、初步設計（擴大初步設計）、施工圖設計；施工作業(yè)也有

20、多個可能的工作流程。組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括：（1）項目結構圖；（2）組織結構圖（管理組織結構圖）；（3）工作任務分工表；（4）管理職能分工表；（5）工作流程圖等。2Z 掌握項目結構分析 一、項目結構圖項目結構圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（圖2Z1）。項目結構圖中，矩形框表示工作任務（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點并參考

21、以下原則進行：（1）考慮項目進展的總體部署；（2）考慮項目的組成；（3）有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目進行，并結合合同結構；（4）有利于項目目標的控制；（5）結合項目管理的組織結構等。二、項目結構的編碼每個人的身份證都有編碼，最新版編碼由18位數(shù)字組成，其中的幾個字段分別表示地域、出生年月日和性別等。交通車輛也有編碼，表示城市和購買順序等。編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。 一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：（1）項目的結構編碼

22、；（2）項目管理組織結構編碼；（3）項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；（4）項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；（5）項目的投資項編碼（業(yè)主方）成本項編碼（施工方）； （6）項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼； （7）項目進展報告和各類報表編碼；（8）合同編碼；（9）函件編碼；（10）工程檔案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：投資項編碼（業(yè)主方）成本項編碼（施工方）服務于投資控制工作成本控制工作；進度項編碼服務于進度控制工作。項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。項目結構的編碼和用于投資控制、進度控制、質量控制、合

23、同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。2Z 掌握施工管理的組織結構一、基本的組織結構模式組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖（圖2Z1）也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。在組織結構圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表示。組織論的三個重要的組織工具項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖（圖2Z-2）的區(qū)別如表2Z-1所示。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。這幾種常用的組織結構模

24、式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設項目管理中運用。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。而工作流程組織則一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。（）職能組織結構的特點及其應用（二）線性組織結構的特點及其應用（三）矩陣組織結構的特點及其應用二、項目管理的組織結構圖 對一個項目的組織結構進

25、行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖（DOBS圖，Diagram of Organizational Breakdown Structure），或稱項目管理組織結構圖。項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。2Z 熟悉施工管理的工作任務分工業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務

26、，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務。一、工作任務分工每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分

27、解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表（表2Z-1）。工作任務分工表表2Z-1二、工作任務分工表在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。無疑，在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調整。2Z 熟悉施工管理的管理職能分工管理職能的內涵 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程（圖2Z），即：（1）提出問題；（2）籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；（3）決策； （4）執(zhí)行； （5）檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻

28、中也有不同的表述，但其內涵是類似的。 業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表（表1Z1）是用表的形式反映項目管理班子內部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。2Z 熟悉施工管理的工作流程組織如圖2Z-2所示，工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程；（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；（3）

29、物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務每一個建設項目應根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：（1）設計準備工作的流程； （2）設計工作的流程；（3）施工招標工作的流程； （4）物資采購工作的流程；（5）施工作業(yè)的流程；（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）與工程管理有關的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。工作流程圖應視需要逐層細化，如投資控制工作流程可細化為初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖

30、和施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。二、工作流程圖工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具，如圖2Z所示。工作流程圖用矩形框表示工作（圖2Z1010Z5a），箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者（圖2Z1010Z5b）。2Z 施工組織設計的內容和編制方法施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設計劃和設計的

31、要求，提供了各階段的施工準備工作內容，協(xié)調施工過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的相互關系。2Z 熟悉施工組織設計的內容 一、施工組織設計的基本內容施工組織設計的內容要結合工程對象的實際特點、施工條件和技術水平進行綜合考慮，一般包括以下基本內容：1工程概況（1）本項目的性質、規(guī)模、建設地點、結構特點、建設期限、分批交付使用的條件、合同條件；（2）本地區(qū)地形、地質、水文和氣象情況；（3）施工力量，勞動力、機具、材料、構件等資源供應情況；（4）施工環(huán)境及施工條件等。2施工部署及施工方案（1）根據(jù)工程情況，結合人力、材料、機械設備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順序，確

32、定主要工程的施工方案；（2）對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。3施工進度計劃（1）施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計算和調整達到優(yōu)化配置，符合項目目標的要求；（2）使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調整達到既定目標，在此基礎上編制相應的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃。4施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各種資源、材料、構件、機械、道路、水電供應網(wǎng)絡、生產(chǎn)、生活活動場地及各種臨時工程設施合理地布置在施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場

33、能有組織地進行文明施工。 5主要技術經(jīng)濟指標技術經(jīng)濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文件的技術經(jīng)濟效益進行全面評價。二、施工組織設計的分類及其內容根據(jù)施工組織設計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設計； （2）單位工程施工組織設計；（3）分部（分項）工程施工組織設計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設計）。（）施工組織，總設計的內容施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程（包括橋梁）、一個居住小區(qū)等）而編制的。它是對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術和經(jīng)濟綱要。施工組織總設計的主要內容如下：1建設項目的工程概況；

34、2施工部署及其核心工程的施工方案； 3全場性施工準備工作計劃；4施工總進度計劃；5各項資源需求量計劃；6全場性施工總平面圖設計；7主要技術經(jīng)濟指標（項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預制化程度、暫設工程等）。（二）單位工程施工組織設計的內容單位工程施工組織設計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等）為對象編制的，在施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設計根據(jù)工程規(guī)模和技術復雜程度不同，

35、其編制內容的深度和廣度也有所不同。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設計的主要內容如下：1工程概況及施工特點分析； 2施工方案的選擇； 3單位工程施工準備工作計劃；4單位工程施工進度計劃；5各項資源需求量計劃； 6單位工程施工總平面圖設計；7技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施；8主要技術經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等）。（三）分部（分項）工程施工組織設計的內容分部（分項）工程施工組織設計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設計，或稱分部（分項）工程施工設計）是針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部（

36、分項）工程，如深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內容具體、詳細，可操作性強，是直接指導分部（分項）工程施工的依據(jù)。分部（分項）工程施工組織設計的主要內容如下： 1工程概況及施工特點分析； 2施工方法和施工機械的選擇；3分部（分項）工程的施工準備工作計劃； 4分部（分項）工程的施工進度計劃；5各項資源需求量計劃； 6技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施；7作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計。2Z 熟悉施工組織設計的編制方法一、施工組織設計的編制原則在編制施工組織設計時，宜考慮以下原則：1重視工程的組織對施工的作用；2提高施工的工業(yè)化程度； 3重視

37、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；4重視工程施工的目標控制；5積極采用國內外先進的施工技術；6充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性；7合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。二、施工組織總設計和單位工程施工組織設計的編制依據(jù)（）施工組織總設計的編制依據(jù)主要包括：1計劃文件；2設計文件； 3合同文件； 4建設地區(qū)基礎資料； 5有關的標準、規(guī)范和法律；6類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。（二）單位工程施工組織設計的編制依據(jù)主要包括：1建設單位的意圖和要求，如工期、質量、預算要求等；2工程的施工圖紙及標準圖；3施工組織設計對本單位工程的工期、質量和成本的控制要求； 4資源配置情況；5建筑環(huán)境、場地條

38、件及地質、氣象資料，如工程地質勘測報告、地形圖和測量控制等；6有關的標準、規(guī)范和法律；7有關技術新成果和類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。三、施工組織總設計的編制程序施工組織總設計的編制通常采用如下程序：1收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究；2計算主要工種工程的工程量；3確定施工的總體部署；4擬訂施工方案；5編制施工總進度計劃； 6編制資源需求量計劃； 7編制施工準備正作計劃；8施工總平面圖設計；9計算主要技術經(jīng)濟指標。應該指出，以上順序中有些順序必須這樣，不可逆轉，如：（1）擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃（因為進度的安排取決于施工的方案）；（

39、2）編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃（因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求）。但是在以上順序中也有些順序應該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。單位工程施工組織設計的編制程序與施工組織總設計的編制程序非常類似，此不贅述。2Z 建設工程項目目標的動態(tài)控制 2Z 掌握項目目標的動態(tài)控制方法由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。一、動態(tài)控制原理項目目標動

40、態(tài)控制的工作程序如下（圖2Z-1）：1項目目標動態(tài)控制的準備工作：將對項目的目標（如投資/成本、進度和質量目標）進行分解，以確定用于目標控制的計劃值（如投資/成本、進度和質量標準等）。2在項目實施過程中進行動態(tài)跟蹤控制（1）收集項目目標的實際值，如實際投資成本、實際施工進度和施工的質量狀況等；（2）定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；（3）通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。3如有必要（即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn)），進行項目目標的調整，目標調整后控制過程再回到上述的第一步。由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量的數(shù)據(jù)處理

41、，當項目的規(guī)模比較大時，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。2Z 建設工程項目目標的動態(tài)控制 2Z 掌握項目目標的動態(tài)控制方法二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施項目目標動態(tài)控制的糾偏措施（圖2Z-2）主要包括：1組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并

42、采取相應的措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；3經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；4技術措施，分析由于技術（包括設計和施工的技術）的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。 三、項目目標的事前控制項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目

43、目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施（圖2Z-3）。 2Z 掌握動態(tài)控制方法在施工管理中的應用一、運用動態(tài)控制原理控制施工進度運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下：（一）施工進度目標的逐層分解施工進度目標的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設工程項目，應通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。（二）

44、在施工過程中對施工進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制1按照進度控制的要求，收集施工進度實際值。2定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。進度的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一句或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內容應一致，如以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。3通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的

45、偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。（三）調整施工進度目標如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目標不合理，或原定的施工進度目標無法實現(xiàn)等），則調整施工進度目標。二、運用動態(tài)控制原理控制施工成本運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下：（）施工成本目標的逐層分解施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。（二）在施工過程中對施工成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制 1按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值。 2定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較。 成本的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。施工成本的計劃值和實際值的

46、比較包括（圖2Z）：（1）工程合同價與投標價中的相應成本項的比較； （2）工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本項的比較；（3）施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應成本項的比較； （4）工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較； （5）工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。由上可知，施工成本的計劃值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際值；而相對于實際施工成本，則施工成本規(guī)劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是成本跟蹤和控制報告，如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。3通過施工成本計劃值和實際值的比較，如發(fā)

47、現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。（三）調整施工成本目標如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無法實現(xiàn)等），則調整施工成本目標。三、運用動態(tài)控制原理控制施工質量運用動態(tài)控制原理控制施工質量的工作步驟與進度控制和成本控制的工作步驟相類似。質量目標不僅是各分部分項工程的施工質量，它還包括材料、半成品、成品和有關設備的質量。在施工活動開展前，首先應對質量目標進行分解，也即對上述組成工程質量的各元素的質量目標作出明確的定義，它就是質量的計劃值。在施工過程中則應收集上述組成工程質量的各元素質量的實際值，并定期地對施工質量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質量控制的

48、月、季、半年和年度報告。通過施工質量計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)質量的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。2Z 施工方項目經(jīng)理的任務和責任2003年2月27日國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定（國發(fā)20035號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期”。建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)20035號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期內，凡持有項目經(jīng)理資質證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目

49、經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定（圖2Z

50、）。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設單位、工程咨詢單位、設計單位、教學和科研單位等執(zhí)業(yè)。在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下：（1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大；（2）他的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調；（3）在有些文獻申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位；（4）他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權、財權和物資采購

51、權等管理權限，則由其上級確定。2Z掌握施工方項目經(jīng)理的任務項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務是： （1）施工安全管理；（2）施工成本控制； （3）施工進度控制；（4）施工質量控制；（5）工程合同管理； （6）工程信息管理；（7）工程組織與協(xié)調等。 2Z掌握施工方項目經(jīng)理的責任一、項目管理目標責任書（參考建設工程項目管理規(guī)范GBT 303262006）項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列資料（在該規(guī)范中“項目管理組織是指實施或參與項目管理，且有明確的職責、權限和相互關系的人員及設

52、施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關單位為完成項目管理目標而建立的管理組織，簡稱為組織”）：（1）項目合同文件；（2）組織的管理制度； （3）項目管理規(guī)劃大綱； （4）組織的經(jīng)營方針和目標。項目管理目標責任書可包括下列內容： （1）項目管理實施目標；（2）組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權限和利益分配；（3）項目設計、采購、施工、試運行等管理的內容和要求； （4）項目需用的資源的提供方式和核算辦法；（5）法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項； （6）項目經(jīng)理部應承擔的風險；（7）項目管理目標的評價原則、內容和方法； （8）對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準和辦法；（9）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。二、項目經(jīng)理的職責（參考建設工程項目管理規(guī)范GBT 503262006）項目經(jīng)理應履行下列職責：（1）項目管理目標責任書規(guī)定的職責；（2）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；（3）對資源進行動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施； （5）進行授權范圍內的利益分配；（6）收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收； （7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。三、項目經(jīng)理的權限（參考建設工程項目