讀《下一個(gè)倒下的是不是華為》有感筆記

1、讀下一個(gè)倒下的是不是華為有感,楊 雨 林,印尼：車走不了，只能在這里睡一覺。,會(huì)崩潰或消亡嗎？,一位68歲的商業(yè)思想家，10多位40出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家，幾千位3040出頭的中層管理者，率領(lǐng)著十多萬2030歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的各個(gè)角落。他們過往20多年的成功密碼到底是什么？還能繼續(xù)復(fù)制成功嗎？下一步華為走向哪里？會(huì)崩潰或消亡嗎？ 扉頁,華為沒有安全感,“什么叫成功？就是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”這是任正非對華為發(fā)展的自我評估 “沒有安全感”是一種管理意識，更是大公司領(lǐng)導(dǎo)積聚能量的內(nèi)在動(dòng)

2、力危機(jī)感常在，會(huì)讓公司這個(gè)肌體對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，然后才能保持活力 “10年來，我一直思考的就是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感和自豪感，而是危機(jī)感”,力量，來源于組織，不是個(gè)人,“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)趕不上時(shí)代的步伐，只有組織起十人，數(shù)百人，數(shù)千人一同奮斗，只有站在這上面，才能摸到時(shí)代的腳跟”。 發(fā)揮組織的力量，用寬廣的胸懷照顧員工的利益，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期華為也承諾“絕對不讓利益共同體吃虧”。,華為的狼性,華為文化中有“狼性”特征 狼的組織只適合狼，一頭狼率領(lǐng)一群羊不可能形成狼的團(tuán)隊(duì)，一頭羊也無法統(tǒng)領(lǐng)狼群 華為是一只“孤狼”引領(lǐng)群狼的團(tuán)隊(duì),文化，從理念到行為習(xí)慣

3、,“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！?很多公司用普世價(jià)值引為自己的企業(yè)文化，如“以人為本”，不能在現(xiàn)實(shí)中指導(dǎo)人的行為 華為文化“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗?！保梢杂盟枷胫笇?dǎo)行為 在華為的人，那一天不奮斗了，也是被淘汰的時(shí)間到了,華為成功的“葵花寶典”,華為是一個(gè)充滿了思想力的企業(yè)。20年來，任正非積累的文章、講稿超過數(shù)百萬字 正是這些如珍珠般串起來的思想，使華為從“青紗帳”中走出了，成為一家國際化的大企業(yè) 重要的在于，在這個(gè)思辨色彩濃重的組織里，思想總是能得到有效的執(zhí)行 任正非反對“口號治企”，崇尚以系統(tǒng)的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì) “開放、妥協(xié)、灰度

4、”是其崇尚的哲學(xué),對人負(fù)責(zé)，還是對事負(fù)責(zé)？,對人負(fù)責(zé)制與對事負(fù)責(zé)制是兩種根本的制度，對人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)；對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高、中級干部都自覺、不自覺地習(xí)慣于對人負(fù)責(zé)制，使流程化IT管理推行困難。 對事負(fù)責(zé)講究的是效果、績效，對人負(fù)責(zé)追求的是領(lǐng)導(dǎo)心目中的滿意,治理公司的“道”和“術(shù)”,“道”即戰(zhàn)略、文化也。 “治大國如烹小鮮”，任正非反復(fù)講保守是個(gè)好東西，不能總是變革或創(chuàng)新，總是折騰的企業(yè)隨時(shí)會(huì)垮掉 專注耐得住寂寞，抵擋住各種機(jī)會(huì)的誘惑，華為用一部華為基本法來約束決策者的沖動(dòng) 文化落實(shí)到行動(dòng)中，如

5、：艱苦奮斗精神得到鼓勵(lì)，奮斗者共同享有公司的發(fā)展成果（股份） “術(shù)”即方法也 企業(yè)的組織方式，激勵(lì)機(jī)制，決策流程規(guī)章制度 工作模板（任反復(fù)強(qiáng)調(diào)使用模板提高工作效率）,客戶是華為存在的唯一理由,在華爾街的皮鞭下，美國企業(yè)把眼睛聚焦在股東和資本身上，中國的很多企業(yè)也提出自己的愿景是對“投資者、員工和服務(wù)帶來利益” 華為4大戰(zhàn)略的第一條即是“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶的需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力” 眼睛盯著客戶，屁股對著老板，這是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，反之則是是謀取個(gè)人利益的奴才 任正非發(fā)出警告“我們上下彌漫著一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)利太大了，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客

6、戶，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的膠片如此豐富多彩，領(lǐng)導(dǎo)一出差，安排的如此精細(xì)，如此費(fèi)心，他們還有多少心思用在客戶身上？”。 一企業(yè)如此則罔，一國家如此則亡（公務(wù)員眼睛對領(lǐng)導(dǎo)，屁股對人民）,百年老店，千年廟堂,網(wǎng)上流傳世界上最偉大的商業(yè)模式佛祖 寺廟是最成功的連鎖店，不賣產(chǎn)品，卻擁有最多的忠實(shí)客戶 寺廟是全球最大的旅游資產(chǎn)，擁有統(tǒng)一標(biāo)識、管理、文化，不用廣告，不用繳稅 企業(yè)做到極致即宗教，如蘋果 任正非在向教父方向發(fā)展？,把指揮部建在聽到炮火的地方,“為了更好地服務(wù)客戶，我們把指揮所建在聽到炮聲的地方，把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)利、銷售決策權(quán)利授予第一線，讓聽到炮聲的人來決策。打不大仗后方?jīng)Q定，怎么打仗，前方說了算。由前

7、方指揮后方，而不是后方指揮前方。機(jī)關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管中心，而不是中央指揮中心?！?唯有奮斗多壯志,“誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面”，個(gè)人的成長，企業(yè)的發(fā)展無不反復(fù)驗(yàn)證著之一邏輯 “華為沒有背景，也不擁有稀缺資源，更沒有什么可依賴的，除了勵(lì)精圖治、開闊心胸、自力更生，我們還有什么呢？最多再加一個(gè)艱苦奮斗來縮短與競爭對手的差距。公司高層管理團(tuán)隊(duì)和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為?！?“必須建立一個(gè)適應(yīng)狼生存發(fā)展的組織和機(jī)制，吸引、培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場。同時(shí)培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌

8、、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢。” “企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去奮斗，在新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來去爭取市場先機(jī)。市場部有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性（狼）與管理性（狽）。當(dāng)然，只有擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，才執(zhí)行狼狽組織計(jì)劃。其他部門要根據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則” “土狼對成功的強(qiáng)烈渴望，面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐，對多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手

9、?！边@時(shí)的華為不再僅是在本土，而是在全球市場奔突的“巨狼”了，或者說已經(jīng)演進(jìn)成了“獅子”。,股權(quán)分享成就偉大的華為,“共天下”成就了劉邦的帝國 股權(quán)分享成就了華為的快速成長 “我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益?！?“創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)?！?任正非是第一大股東，占1.42%，其余98.58%為員工持股，有6.5萬人有股權(quán)，占總員工

10、數(shù)的44% “工者有其股”，“奮斗者有其股”，不在公司了，或不奮斗了，股也就沒有了。,財(cái)聚人散、人聚財(cái)散華為為什么不上市？,“豬養(yǎng)的太肥了，連哼哼聲都沒了?？萍计髽I(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過早上市，就會(huì)有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，會(huì)因此而增長緩慢，乃至于隊(duì)伍渙散。員工年紀(jì)輕輕太有錢了，會(huì)變得懶惰，對他們的個(gè)人成長也會(huì)不利?！?文化也分層,高層要有使命感 高層人數(shù)少，已脫離物質(zhì)的原始積累階段，達(dá)到財(cái)務(wù)自由，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心，使命感，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情 中層要有危機(jī)感 作為主管，凝聚不

11、了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩或降職 基層要有饑餓感 一般員工“存天理，順人欲”，對獎(jiǎng)金的渴望、對股票的渴望、對成功的渴望都構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神。,開放,“公司長遠(yuǎn)堅(jiān)持開放的政策，是從來不會(huì)動(dòng)搖的，不管任何情況下，都要堅(jiān)持開放不動(dòng)搖?！?“不開放，就不能吸收外界的能量，不能使自己壯大。同時(shí)必須以批判的思維來正確對待自己，否則開放就不會(huì)持續(xù)”,師從美國,1997年年末的美國之行是華為發(fā)展史上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，自那以后華為引入IBM管理流程 “拿來主義是個(gè)好東西，西方已經(jīng)成功的管理思想、技術(shù)，我們?yōu)槭裁匆芙^？先僵化，后優(yōu)化，在固化，這是華為必須走的

12、過程” “我們要學(xué)習(xí)美國先進(jìn)的東西，然后才能超過美國?！?后發(fā)優(yōu)勢使然，美國是華為成長的師傅，其他企業(yè)沒有好好學(xué)這個(gè)師傅的？,冷靜得可怕,當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司的一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議室這樣宣布：告訴大家一個(gè)不幸的消息，公司進(jìn)500強(qiáng)了。沒有人欣喜，沒%有人搞什么慶典活動(dòng)。華為其實(shí)一直在延緩進(jìn)入500強(qiáng)的步伐。 1949年當(dāng)毛澤東從西柏坡進(jìn)京時(shí)，也是驚人的冷靜“我們是進(jìn)京趕考”,沒有原創(chuàng)技術(shù)，只能留下買路錢,華為把紅旗抗到了山腰，又把紅旗插到了山頂，但回頭一看，卻發(fā)現(xiàn)山底、山腰都被別人包圍了。專業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)專利幾乎全部屬于西方公司，華為10多年的技術(shù)積累陷入10面埋伏 要沖出重圍

13、，必須留下買路錢，2010年華為支付專利費(fèi)2.22億美元，累計(jì)支付給高通的專利費(fèi)超過6億美元，但用這些專利換來了200億的銷售額,開過天門的任正非,任最大的愛好是讀書和與人交流 他讀的書涉獵很廣，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)，到人文文藝，較少的是小說和經(jīng)營管理?！靶≌f太假，不真實(shí)，管理的書都是教授們閉門造車，讀多了限制思想 20多年來，任正非踏遍全球，從落后到發(fā)達(dá)。與全球數(shù)百位政治人物，商業(yè)巨子、學(xué)者、科學(xué)家、藝術(shù)家、宗教人士等有過交流 行百萬里路，破萬卷數(shù)，可開天門也,“削足適履”式變革,1998年是華為開始“削足適履”式變革的元年，開展一場全盤西化的蛻變 以IBM的IPD（Integrated Pr

14、oduct Development) 和ISC（Integrated Supply Chain)變革為主軸，請美、歐、日10多家咨詢公司為自己咨詢 產(chǎn)生“先僵化、后優(yōu)化、在固化”的思想 使用大量表單進(jìn)行日常工作管理,不見媒體的自知之明,“對外界和媒體的議論大家都不要太在乎，還是好好地努力工作。我也一樣，也不會(huì)背上包袱（被評上全球影響力100強(qiáng)人），也會(huì)像你們一樣活潑、輕松、記性不好的，還會(huì)繼續(xù)為公司的未來而努力工作的。我為什么不見媒體，因?yàn)橛凶灾鳎娒襟w說什么？說好恐怕言過其實(shí)，說不好別人又不信，甚至還認(rèn)為虛偽。只好不見為好，因此才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少。外界總

15、喜歡將成績扣到一個(gè)人頭上，不然不生動(dòng)，以虛擬的方式塑造一個(gè)虛化的人?！?但這個(gè)“虛化的人”是華為的代表，不塑造這個(gè)人，如何描述華為？,企業(yè)管理源于軍隊(duì)？,華為的管理一直被認(rèn)為是半軍事化管理，這源于任的軍人出身 軍隊(duì)的組織文化、結(jié)構(gòu)、效率等對現(xiàn)代企業(yè)的管理思想影響至深 任正非所推崇的藍(lán)血十杰一書中所描述的10位美國退伍軍人對福特汽車公司進(jìn)行管理變革的故事，就是最有代表性的例證。 前軍人任正非把軍隊(duì)文化的諸多元素熔鑄到華為的文化中：紀(jì)律、秩序、服從、進(jìn)攻精神、永不服輸、統(tǒng)一意志、團(tuán)隊(duì)意識等。這在華為的組織體系中一直是值得值得驕傲和標(biāo)榜的精神特質(zhì)。,贖買政策,有學(xué)者把任正非這種把股份分散給員工的做法

16、成為“贖買政策”，通過顯而易見的、可以量化的、富于激勵(lì)的物質(zhì)交換，將組織的每個(gè)人捆綁到一個(gè)戰(zhàn)船上，同一架戰(zhàn)車上，驅(qū)使眾人服從一個(gè)權(quán)威，指向同一個(gè)目標(biāo)，在統(tǒng)一的旗幟下共同奮斗。 同一個(gè)權(quán)威任正非 同一個(gè)目標(biāo)世界級通信產(chǎn)品制造公司 統(tǒng)一的旗幟以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗,分贓文化,任正非毫不掩飾地把分股比喻為“分贓文化”：一個(gè)登高一呼的海盜，率領(lǐng)著千名的大小海盜，撲向茫茫大海中的船只，以最大的殺伐之聲和最大的速度，盡情竭知地?fù)寠Z金銀財(cái)寶，誰搶到的戰(zhàn)利品最多最貴重，誰分到的份額也最大?！昂１I頭子”既是打劫的指揮者，又是沖鋒在前的戰(zhàn)士，還是戰(zhàn)利品的分配者。 所謂的“公平”是建立在“多勞

17、多得”的原則之上的，是建立在效率之上的。 這自然也對別的饑餓的人群形成吸引力，于是加盟者會(huì)越來越多。 卓越的領(lǐng)導(dǎo)者無不具有這種分贓文化和妥協(xié)意識，劉邦的共天下是古代例證,開放、妥協(xié)與灰度,“在一些人的眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅(jiān)定的表現(xiàn)，似乎只有不妥協(xié)，方能顯出英雄本色。但是這種非此即彼的思維方式，實(shí)際上是認(rèn)定人與人之間的關(guān)系是征服和被征服的關(guān)系，沒有任何妥協(xié)的余地?！?“妥協(xié)其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接收別人的妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！?“妥協(xié)是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法（

18、對自己最有利的辦法），但在沒有最好的辦法出現(xiàn)之前，它就是最好的辦法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰??！?“妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q。為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣?。這種妥協(xié)不是完全放棄原則，而是以退為進(jìn)，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，不明智的妥協(xié)，就是缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，或者堅(jiān)持了次要目標(biāo)而放棄了主要目標(biāo)，或是妥協(xié)的代價(jià)太高遭受不必要的損失。明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者必備的素質(zhì)。 “只有妥協(xié)，才能實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏，否則必然兩敗俱傷。因?yàn)橥讌f(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對抗的前奏?！?企業(yè)派生于軍

19、隊(duì),企業(yè)與軍隊(duì)有太多相似之處：在規(guī)定的時(shí)間和空間環(huán)境下，達(dá)成規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)。這就從本質(zhì)上賦予了企業(yè)領(lǐng)袖或軍事指揮官們一種特質(zhì)：獨(dú)斷乾綱，一言九鼎。 美國杰出的企業(yè)家中，有相當(dāng)多的人出身于軍隊(duì),圣人與和尚,“如果我們通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人。這種人叫圣人，或叫和尚，外國人稱為教父。這不是我們所希望的，我們希望選擇出的是一只軍隊(duì)，是一只戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的軍隊(duì)。通過這次任職資格審查，我們要用科學(xué)的評價(jià)體系，大幅度提升我們以前感情化的管理?！?寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道,“寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道任何工作，無非涉及兩個(gè)方面：一是同物打交道，一是同人打交道。不寬容，不會(huì)影響與物打交道。一個(gè)

20、科學(xué)家，性格怪癖，但他的工作只是一個(gè)人在實(shí)驗(yàn)室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個(gè)車間里的員工，只是同機(jī)器打交道，即使他同所有的人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產(chǎn)品。但是，任何管理者，都必須同人打交道，寬容的重要性就立即顯示出來?！?“人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格，不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容?！?寬容別人，其實(shí)就是寬容我們自己。多一點(diǎn)對別人的寬容，其實(shí)，我們生命中就多了一點(diǎn)空間。 寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的的有計(jì)劃的，主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中。無奈和迫不得己

21、不能算寬容。 只有勇敢的人才懂得如何寬容；懦夫絕不會(huì)寬容，這也是他的本性。寬容是一種美德。 只有寬容才能團(tuán)結(jié)大多是人與你一期認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會(huì)使堅(jiān)定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。,耗散結(jié)構(gòu),1969年，比利時(shí)人普里高津提出“耗散結(jié)構(gòu)”理論。 “不但要把對華為的熱愛耗散掉，就連自豪感也要耗散掉，要打掉哪些盲目的自豪感，有什么可自豪的呢？還是要多一些危機(jī)感，我們活的有多艱難，只有我們自己清楚”。 “我們總要在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡、確定與不確定的時(shí)候，交替這種變革，從而使公司保持活力。你們吃了太多的牛肉，不去跑步，就成了美國大胖子。你么吃了很多肉，去跑步，你們就成了

22、劉易斯。都是吃了肉，耗散不耗散是有區(qū)別的。所以我們決定要長期堅(jiān)持這個(gè)制度（以客戶為中心、以奮斗者為本，堅(jiān)持長期艱苦奮斗）。,自我批判,“我們要不斷地自我批判，不管進(jìn)步有多大，世界是在永恒的否定中發(fā)展的。華為是否會(huì)垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理工作是否進(jìn)步。管理工作是否進(jìn)步，就在于兩個(gè)方面，一是核心價(jià)值觀是否讓我們的干部接受，二是能否自我批判?！?EMT自律宣言,華為承載著歷史賦予的偉大使命和全體員工的共同理想。十八年來我們共同奉獻(xiàn)了最寶貴的青春年華，付出了常人難以承受的長年艱辛，才開創(chuàng)了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生機(jī)，還要數(shù)十年地繼續(xù)艱苦奮斗下去。 我們熱愛華為正如熱愛自己的

23、生命。為了華為的可持續(xù)發(fā)展，為了公司的長治久安，我們要警示歷史上種種內(nèi)朽自毀的悲劇，決不重蹈覆轍。在此，我們鄭重宣誓承諾： 1、正人先正己、以身作則、嚴(yán)于律己，做全體員工的楷模。高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，除此之外不能以下述方式獲得其他任何收入： 絕對不利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從中謀取私利，包括但不限于各種采購、銷售、合作、外包等，不以任何形式損害公司利益。 不在外開設(shè)公司、參股、兼職，親屬開設(shè)和參股的公司不與華為進(jìn)行任何形式的關(guān)聯(lián)交易。 高級干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權(quán)，公私要分明。 2、高級干部要正直無私，

24、用人要五湖四海，不拉幫結(jié)派。不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。 3、高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊(duì)伍的自潔機(jī)制。 我們是公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，是牽引公司前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。我們要眾志成城，萬眾一心，把所有的力量都聚焦在公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上。我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強(qiáng)、勵(lì)精圖治，帶領(lǐng)公司沖過未來征程上的暗礁險(xiǎn)灘。我們絕不允許“上梁不正下梁歪”，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”。我們將堅(jiān)決履行以上承諾，并接受公司審計(jì)和全體員工的監(jiān)督。,華為使用過的咨詢公司,IBM（PWC） 合益 埃森哲 弗勞思霍夫 Jack Morton Worldwide 1998年，華為與IBM公司

25、合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated ProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。 通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時(shí)間使公司各項(xiàng)工作與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷國際化，并真正地走上了變機(jī)會(huì)型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。,杯酒釋

26、英雄,以IPD、ISC為核心的六大管理變革，華為堅(jiān)持了14年。而在這14年中，因?yàn)榈种苹虿贿m應(yīng)流程變革而離開公司的，或被降職免職的中高級干部達(dá)百人以上，而其中許多人具備優(yōu)秀的才能，給公司做出過巨大的貢獻(xiàn)。 在某種程度上，英雄是變革的攔路虎。一無所有的原始積累期，需要各路英雄大顯神通。英雄創(chuàng)造了歷史，但又是英雄們將歷史弄得臟兮兮。 在企業(yè)進(jìn)入到秩序化階段后，搬掉“英雄”就是為變革打通道路。,IPD革命：穿一雙“美國鞋”,在企業(yè)管理上完全西化 請美國的咨詢公司 “首先，要堅(jiān)決打擊一知半解的標(biāo)新立異者，清除不思進(jìn)取的懶惰者。我們讓大家去穿一雙美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子，到中國后，鞋是不是可以變一點(diǎn)？現(xiàn)在只有美國顧問有權(quán)利變，我們沒有這個(gè)權(quán)利。下面的員工不要再提