海底撈經(jīng)營戰(zhàn)略分析.ppt

1、,海底撈經(jīng)營策略戰(zhàn)略營銷分析,海底撈 企業(yè)簡(jiǎn)介,海底撈 營銷策略分析,海底撈企業(yè)簡(jiǎn)介,海底撈企業(yè)簡(jiǎn)介 海底撈是四川一家經(jīng)營餐飲的火鍋店，現(xiàn)已有33家分店，覆蓋在北京、上海、天津、西安、鄭州等各大城市。 經(jīng)營理念：服務(wù)至上、顧客至上 經(jīng)營口號(hào)：好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話 品牌現(xiàn)狀: 擁有數(shù)千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養(yǎng)，工程，倉儲(chǔ)、管理方面專家和專業(yè)技術(shù)人員，擁有三十二家直營分店，直營店經(jīng)營面積超過五萬平方米。 四個(gè)大型配送中心和一個(gè)投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產(chǎn)基地（獲得HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證）。海底撈年?duì)I業(yè)額超過億元，純利潤超過千萬。 品牌榮譽(yù)：在

2、四川、陜西、河南等地榮獲“中華名火鍋”、“納稅大戶”、“先進(jìn)集體”、“優(yōu)秀企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十余項(xiàng)光榮稱號(hào)和榮譽(yù),品牌榮譽(yù)：在四川、陜西、河南等地榮獲“中華名火鍋”、“納稅大戶”、“先進(jìn)集體”、“優(yōu)秀企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十余項(xiàng)光榮稱號(hào)和榮譽(yù)。 2006年，海底撈火鍋成為國際烹飪聯(lián)合會(huì)團(tuán)體會(huì)員，同年被中國烹飪協(xié)會(huì)評(píng)為會(huì)員單位。 2007年12月，公司喜獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎(jiǎng)項(xiàng) 2008年公司榮獲當(dāng)代經(jīng)理人雜志舉辦的中國餐飲連鎖企業(yè)十強(qiáng)第一名 十四年前，海底撈的老總張勇還是一個(gè)擺地

3、攤賣麻辣燙的小販，如今的張勇在全國6個(gè)省市開了30多家店，成了6000名員工的董事長(zhǎng)。在過去兩年里，海底撈已經(jīng)成為餐飲界的一大焦點(diǎn)，吸引了眾多媒體的關(guān)注。 北大光華管理學(xué)院兩位教授為了總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員。,派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn) 中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。 1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽支起

4、了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。,海底撈經(jīng)營 戰(zhàn)略營銷分析,我國餐飲市場(chǎng)分析,海底撈發(fā)展戰(zhàn)略篇,海底撈顧客篇,海底

5、撈員工篇,管理挑戰(zhàn),總結(jié),我國餐飲市場(chǎng)分析,餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)，經(jīng)歷了以下四個(gè)階段： 改革開放起步數(shù)量型擴(kuò)張規(guī)模連續(xù)發(fā)展品牌提升戰(zhàn)略 可見其發(fā)展之迅速，競(jìng)爭(zhēng)之激烈。與此同時(shí)，個(gè)餐飲企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)的同質(zhì)化也越來越嚴(yán)重，如何在激烈的餐飲競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位是擺在各企業(yè)中的一大難題。,海底撈發(fā)展戰(zhàn)略篇,海底撈的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 對(duì)人性的直覺理解 對(duì)農(nóng)民工群體的直覺理解 對(duì)餐飲服務(wù)員工作的直覺理解 對(duì)成千上萬不同顧客的直覺理解,與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備

6、，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。 海底撈在全國已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。 配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營業(yè)額也不會(huì)太好。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。 將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。,海底撈顧客篇,海底撈之就餐前服務(wù)特色,海底撈之候餐服務(wù)特色,海底撈之就餐中

7、的服務(wù)特色,海底撈之就餐前服務(wù)特色,當(dāng)您來到海底撈的門前的時(shí)候 專門的泊車服務(wù)生，無車型歧視 周一到周五中午，免費(fèi)擦車 走進(jìn)海底撈餐廳的時(shí)候，如果此時(shí)人多 免費(fèi)的點(diǎn)心、報(bào)紙、上網(wǎng)、棋、擦鞋、美甲 兒童專區(qū)，專人陪玩，寶寶蛋羹,海底撈 之,候餐服務(wù)特色,候餐服務(wù)多樣化，一切都是免費(fèi)的，留住顧客的腳步 候餐服務(wù)娛樂化，輕松消除顧客等座時(shí)的煩躁心理 候餐服務(wù)人性化，男女通殺，老少皆宜，誰都不走 預(yù)留足夠候餐空間，望京店候餐面積甚至占到1/10 抓住每個(gè)上門客戶 門庭若市人氣十足 （代價(jià)：?jiǎn)蔚昝吭?萬）,海底撈之就餐中的服務(wù)特色,給每個(gè)人送上圍裙 給有手機(jī)的人，送上小塑料袋套上手機(jī)以防進(jìn)水 給女士，提

8、供橡皮筋和小發(fā)夾，給戴眼鏡的朋友送來擦鏡布 微笑的服務(wù)員，近在身邊（每桌都至少有一個(gè)服務(wù)員） 服務(wù)員定時(shí)為顧客送毛巾（四次）、續(xù)飲料 服務(wù)員可以幫忙下菜、撈菜、剝蝦皮 服務(wù)員熟悉二次客戶的名字，記得一些人生日、結(jié)婚紀(jì)念日 現(xiàn)場(chǎng)有表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線 洗手間專人伺服（水龍頭、洗手液、毛/紙巾），提供美發(fā)護(hù)膚用品 餐廳設(shè)置“電話亭”，就餐客人可以在里面享受免費(fèi)電話,這讓海底撈的運(yùn)營成本相對(duì)較高。袁華強(qiáng)給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費(fèi)用就得花費(fèi)五十萬。這么高的成本費(fèi)用，必須靠高營業(yè)額才能支撐。員工和企業(yè)之間這種相輔相存的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企

9、業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會(huì)增加對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。 在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏：“儲(chǔ)備足夠的管理人才，等到合適的時(shí)機(jī)?！?海底撈,員工篇,海底撈文化的邏輯鏈 把員工當(dāng)成家里人 員工把公司當(dāng)成家 用心服務(wù) 客戶滿意,海底撈崇尚的理念,差異化、人性化管理,福利一：對(duì)員工及子女,福利二：?jiǎn)T工父母給每個(gè)店長(zhǎng)的父母發(fā)工資,員工授權(quán)制度,創(chuàng)新制度,海底撈 崇尚的理念,用雙手改變命運(yùn) 用成功證明價(jià)值 靠奮斗走向卓越 尊重、希望、公平、 忠誠、激情、競(jìng)爭(zhēng),海底撈差異化、人性化管理,人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇

10、，還要讓人感覺公平。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。,海底撈之福利一：對(duì)員工及子女,1.員工食宿步行距離不超過20分鐘，正式小區(qū)或公寓。 2.配備電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)，安排阿姨進(jìn)行保潔。 3.經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，每月300元補(bǔ)助。 4.店長(zhǎng)小孩每年12000元教育津貼 5.店長(zhǎng)以上干部，公司幫助聯(lián)系其子女入學(xué)并代交入學(xué)贊助費(fèi)

11、（注：?jiǎn)蔚晁奚崮曩M(fèi)50萬）,福利二：給每個(gè)店長(zhǎng)的父母發(fā)工資,每月200、400、600、800不等，子女做得越好他們父母拿的工資會(huì)越多，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，由公司直接寄給父母。 差異：與其他餐飲企業(yè)相比，海底撈的福利待遇輻射范圍更廣，不僅做到了讓員工感動(dòng)，同時(shí)也做到了讓員工的家長(zhǎng)感動(dòng)并以此來激勵(lì)員工上進(jìn)。,員工授權(quán)制度,一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權(quán)（有員工簽名的名片即可兌現(xiàn)），只要事后口頭說明即可。 老板每月只開一次總經(jīng)理辦公會(huì)，副總審批權(quán)200萬，大區(qū)總100萬，店長(zhǎng)30萬 同行企業(yè)：中央集權(quán)風(fēng)格,海底撈經(jīng)驗(yàn) 客人從進(jìn)店到離店都是在和普通員工打交道，如果有 不滿還要找經(jīng)理來解決，那

12、只會(huì)把客人往外推，放權(quán)給一線才有可能最大限度地解決客戶不滿。 授權(quán)給一線員工，員工會(huì)有主人翁意識(shí)，也有了管理者心態(tài)，這樣也避免了層級(jí)之間傳遞消息的麻煩，能夠在最短時(shí)間內(nèi)解決客人的問題。 海底撈對(duì)員工放權(quán)是基于信任，一旦員工濫用則會(huì)被開除。員工都很珍惜公司的信任，也很自覺運(yùn)用自己的權(quán)力。,創(chuàng)新制度,一個(gè)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)30元，以員工名字命名（包丹袋），應(yīng)用推廣創(chuàng)新人，還有提成月度紅黃藍(lán)榜機(jī)制，公司最高層決策，謹(jǐn)慎推廣；積極倡導(dǎo)，數(shù)量驚人，專門機(jī)構(gòu)、專門平臺(tái)，常規(guī)獎(jiǎng)金、大獎(jiǎng)評(píng)比。,不是每一個(gè)創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵(lì)員工自由提出想法，允許員工犯錯(cuò)誤。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個(gè)代

13、表著創(chuàng)新意識(shí)的紅黃藍(lán)榜機(jī)制。 “如果一個(gè)店這個(gè)月是藍(lán)榜，那代表無創(chuàng)新，黃榜則代表本店應(yīng)用，紅榜則代表全國可以推廣?！?創(chuàng)新制度小結(jié),管理挑戰(zhàn),海底撈的成長(zhǎng)和擴(kuò)張，也為其賴以生存的企業(yè)和價(jià)值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。,儲(chǔ)備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對(duì)的一大難題。很難想象當(dāng)員工人數(shù)增加后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。,在個(gè)性化消費(fèi)的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，也漸漸顯露出來一些隱憂。并不是反對(duì)服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個(gè)度。,將海底撈這種獨(dú)特的文化機(jī)制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。海底

14、撈畢竟是一個(gè)連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。,在感性摸索中成長(zhǎng)起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調(diào)整自己來面對(duì)這個(gè)多變和復(fù)雜的世界,總結(jié) 成功的企業(yè)總少不了成功的企業(yè)家，而成功的企業(yè)家又總有點(diǎn)相似“基因”。 管理學(xué)教授得出結(jié)論，杰出服務(wù)型公司的高層主管把一線員工和客戶當(dāng)作是關(guān)注的中心；而二流服務(wù)型公司的高層主管往往把設(shè)定利潤目標(biāo)和搶奪市場(chǎng)份額當(dāng)成信條。 堅(jiān)信顧客忠誠度是利潤來源的張勇幾乎就是對(duì)第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來自日常生活與經(jīng)營中的樸素觀察與思考。 他為員工提供了家一般溫暖的后勤保障，他所設(shè)立的升遷制度使員工看到親手打造生活的希望，只要付出就能收獲，只要尋找就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 用海底撈副總經(jīng)理袁華強(qiáng)的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道?！?這種人文關(guān)懷在勞動(dòng)密集型企業(yè)中絕對(duì)是鳳毛麟角。張勇用自己追