優(yōu)化性管理.ppt

1、1、優(yōu)化管理，企業(yè)戰(zhàn)略最終會解決兩個(gè)問題，一個(gè)是方向性問題，另一個(gè)是優(yōu)化問題(戰(zhàn)術(shù)性)。事實(shí)上，最常見的問題來自于優(yōu)化的需要；如何系統(tǒng)地提高組織的效率和績效？如何提高企業(yè)的信息共享？如何實(shí)現(xiàn)家族式企業(yè)管理的突破。如何提高高度分散組織的管理效率？如何更好地控制多元化企業(yè)的成長？如何系統(tǒng)地提高產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力？如何更好地設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格體系？優(yōu)化問題(a)，優(yōu)化問題(b)，如何提高銷售渠道的信息反饋速度？如何提高研究-設(shè)計(jì)-制造-銷售過程的速度？如何更有效地應(yīng)對競爭對手的激烈競爭？如何實(shí)施差異化戰(zhàn)略？如何更好地控制成本？檢查業(yè)務(wù)流程，提高工作效率，降低成本。如何使企業(yè)成功實(shí)施變革？規(guī)劃階段-

2、市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)略研究-目標(biāo)市場細(xì)分研究-市場定位研究-市場潛力和發(fā)展趨勢研究-產(chǎn)品/服務(wù)概念測試-競爭環(huán)境研究，實(shí)施階段-目標(biāo)消費(fèi)者態(tài)度和行為研究-產(chǎn)品功能，包裝，傳播概念測試-廣告測試-價(jià)格研究-渠道研究-營銷傳播戰(zhàn)略研究。評估和控制階段-廣告和促銷活動的跟蹤和評估-知名度調(diào)查-品牌形象研究-客戶結(jié)構(gòu)研究和滿意度調(diào)查-行業(yè)競爭水平研究-銷售和市場份額研究，管理誤解(a)，過度自信是自然的。這可能是一件好事。例如，一個(gè)人必須有很大的信心去創(chuàng)業(yè)。但只有少數(shù)新企業(yè)成功生存了下來。如果不鼓勵(lì)我們對自己的能力充滿信心，我們將一事無成。然而，在制定策略和評估它們的優(yōu)缺點(diǎn)時(shí)，過度自信已經(jīng)成為一個(gè)很大的誤解。

3、任何策略的主要前提都是“可能發(fā)生什么”。但是大多數(shù)時(shí)候，人們都是非理性的，過于自信和樂觀，認(rèn)為某事不會發(fā)生，某事會發(fā)生?？朔^度自信的方法：1。涵蓋更廣泛的情況。2.在最悲觀的情況下，增加20%到25%的悲觀因素。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都是樂觀的，所以錯(cuò)誤估計(jì)悲傷結(jié)果帶來的風(fēng)險(xiǎn)通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于錯(cuò)誤估計(jì)樂觀結(jié)果帶來的風(fēng)險(xiǎn)。3.為戰(zhàn)略增加更多的靈活性和選擇，只有在消除不確定因素后，我們才能擴(kuò)大規(guī)?；蚍怕椒?。至于那些基于某些因素的策略，管理者仍然需要有所懷疑。對管理的誤解(二)，我有一個(gè)明確的定義：“根據(jù)錢的來源，保存的方法和花費(fèi)的方法，我會處理和區(qū)分錢的類型的心理狀態(tài)?！币宰罱K輸?shù)羲歇?jiǎng)金的賭徒為例。雖然他們

4、總覺得自己沒有失去，但事實(shí)上，如果他們接受得太好，他們可能會比現(xiàn)在更富有?！靶闹杏袛?shù)”充斥著各大企業(yè)，不管它們在風(fēng)格上是保守還是大膽。這里有一些例子：人們更關(guān)心直接反映在損益中的成本，而不太關(guān)心組織重組的成本。核心業(yè)務(wù)的成本受到嚴(yán)格控制，成本上限也有規(guī)定，但新企業(yè)的成本幾乎是無限的。制定一些支出項(xiàng)目，如“收入投資支出”或“戰(zhàn)略投資”。由于分類方法的影響，上述所有費(fèi)用都受到松散的監(jiān)管；事實(shí)上，它們都是徹頭徹尾的成本。這些幻想可能會產(chǎn)生嚴(yán)重的戰(zhàn)略后果?？朔姆椒ú浑y，只要你堅(jiān)持一個(gè)原則，就能避免陷入“知道你知道什么”的陷阱：不管費(fèi)用是如何分類的，一美元就是一美元。因?yàn)殄X的價(jià)值是一樣的，所以有必要

5、用一致的標(biāo)準(zhǔn)來衡量所有的投資。如果它被重新分類，你應(yīng)該更加小心它的費(fèi)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該特別注意“戰(zhàn)略”會計(jì)科目。(三)、對管理的誤解、維持現(xiàn)狀大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都愿意維持現(xiàn)狀。原因之一可能是他們想避免損失，人們關(guān)心的是潛在的損失風(fēng)險(xiǎn)，甚至超過潛在的收益。相反，這種想法使他們無法做出理性的選擇，即重新平衡他們的資本組合。捐贈效應(yīng)是人們的另一個(gè)相似的傾向，這意味著人們強(qiáng)烈地期望保持他們所擁有的。一件特定的東西被擁有的事實(shí)使它對擁有者來說更有價(jià)值。保持現(xiàn)狀的趨勢鼓勵(lì)人們避免損失，再加上禮物效應(yīng)，可能會使人們制定糟糕的策略。維持現(xiàn)狀的趨勢也使得公司很難重新分配資產(chǎn)。這并不意味著保持現(xiàn)狀是錯(cuò)誤的。政策制定

6、者面臨的挑戰(zhàn)是如何區(qū)分現(xiàn)狀是正確的選擇，還是只是一種讓自己感到更安全的心理傾向。為了做出正確的選擇，戰(zhàn)略家可以采用兩種方法：1 .在做決定之前，徹底檢查投資組合的內(nèi)容。將所有業(yè)務(wù)視為“可銷售的”，然后決定總部能否贏得母公司的角色。也就是說，母公司能從每個(gè)分支機(jī)構(gòu)獲得最大價(jià)值嗎？不要認(rèn)為職業(yè)細(xì)分是一種失敗，而是一種重組投資組合的健康方式。2.在改革推進(jìn)之前所做的風(fēng)險(xiǎn)分析，以及維持現(xiàn)狀的決定也應(yīng)該受到同樣的風(fēng)險(xiǎn)分析。大多數(shù)策略師擅長識別新策略的風(fēng)險(xiǎn)，但不會比發(fā)現(xiàn)不改革的風(fēng)險(xiǎn)更久。對管理的誤解(d)，錨定錨定可以成為決策者的有力工具。在談判過程中，對賣方來說，為要出售的業(yè)務(wù)提出更高的價(jià)格是特別有利的

7、，因?yàn)橘I方的出價(jià)可能固定在前面提到的價(jià)格。做廣告時(shí)，固定也很有用。許多為客戶運(yùn)營的項(xiàng)目經(jīng)理過去在做廣告時(shí)往往注重好的表現(xiàn)，這通常是非常有效的。事實(shí)上，它可以在消費(fèi)者的頭腦中創(chuàng)造一個(gè)印象：這個(gè)人過去表現(xiàn)很好，將來肯定會表現(xiàn)很好。然而，固步自封(尤其是在過去)可能非常危險(xiǎn)。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過去的經(jīng)驗(yàn)。如果改革的步伐跟不上新時(shí)代的要求，一些企業(yè)肯定會宣布倒閉。克服它的方法：除了小心不被使用固定技術(shù)的其他人所接受，政策制定者也應(yīng)該學(xué)會從長遠(yuǎn)的歷史角度看待事物。例如，不要看過去的兩三年，而是要學(xué)會觀察過去兩三十年的歷史趨勢；一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如股票投資回報(bào)率或利率，甚至可以追溯到50年或75年前的數(shù)字。一些批

8、評家通過對比前一波技術(shù)泡沫的繁榮發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的趨勢。例如，他們發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)20年代收音機(jī)制造商的股價(jià)趨勢與20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)股票的飆升之間存在著不尋常的關(guān)聯(lián)。對管理的誤解(e)，沉沒成本效應(yīng)與投資有關(guān)的另一個(gè)類似問題被稱為沉沒成本效應(yīng)，被描述為“彌補(bǔ)更大的漏洞”。當(dāng)一個(gè)大型項(xiàng)目失控、進(jìn)度嚴(yán)重滯后、預(yù)算超支時(shí)，最初的成本效益分析顯然不適用，但許多公司仍在繼續(xù)投資，希望完成項(xiàng)目。許多金融服務(wù)機(jī)構(gòu)花費(fèi)大量資金引進(jìn)大規(guī)模的信息技術(shù)系統(tǒng)，也就是說，他們經(jīng)常會遇到這種困境。在厭倦之后，大多數(shù)公司選擇不在公共場合公開他們的臟衣服。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略投資決策的董事很容易陷入陷入成本陷阱。為什么經(jīng)理們很難避

9、開這個(gè)陷阱？避免損失是原因之一：我們愿意再投資1000萬元來完成一件總價(jià)值1.1億元的虧損商品，而我們不愿意馬上認(rèn)輸，這樣我們的賬面上會有1億元的損失。固定因素是另一種解釋：既然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)固定了以前的1億元投資，再花1000萬元似乎沒什么?？朔姆椒ǎ? .用最嚴(yán)格的投資分析來看待不斷增加的投資，關(guān)注不斷增加的成本和收益。教科書使用這種方法來教人們處理陷入成本的錯(cuò)誤，教科書是正確的。2.為戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)的提前取消做準(zhǔn)備。未來世界變得越來越不確定，公司經(jīng)常同時(shí)追求幾個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。成功的經(jīng)理人知道如何為公司管理最好的投資組合，這意味著公司必須在任何時(shí)候放棄虧損的產(chǎn)品。你越早停下來，下沉的成本越低，就越

10、容易出來。3.用“門控籌資法”對待戰(zhàn)略投資：戰(zhàn)略投資達(dá)到每個(gè)階段的目標(biāo)后，公司可以使用下一階段的預(yù)算。對管理的誤解(f)，群體直覺這種與他人采取一致方法的嘗試最初是人類的一個(gè)基本特征，也是心理認(rèn)同的一個(gè)規(guī)律。投資大師沃倫巴菲特指出了這種行為的缺陷。他在書中寫道：“以傳統(tǒng)方式失敗是可行的?？偟膩碚f，北歐產(chǎn)的旅鼠人人都叫，但沒有人知道哪一種旅鼠特別壞。”對大多數(shù)首席執(zhí)行官來說，只有一件事比犯一個(gè)重大戰(zhàn)略錯(cuò)誤更嚴(yán)重：你是整個(gè)行業(yè)中唯一犯錯(cuò)誤的人。如何克服當(dāng)每個(gè)人都熱情地追求特定的戰(zhàn)略趨勢并迫使其他人跟隨人群時(shí)，你很難根據(jù)你的個(gè)人信息和分析做出決定。然而，最好的策略往往是不同的。當(dāng)然，有時(shí)企業(yè)必須跟上

11、競爭對手。試想，一家沒有自動取款機(jī)或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的銀行如何生存？然而，這些行動顯然不是建立獨(dú)特戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源；制定戰(zhàn)略的目的是找到這些來源?！澳７聞e人”的策略經(jīng)常被證明是一個(gè)糟糕的策略。因此，政策制定者應(yīng)該盡力尋求非常規(guī)的新方向。與其盲目模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者的做法，不如觀察“邊緣”行業(yè)，或者在行業(yè)之外的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新的想法。起初，創(chuàng)新戰(zhàn)略可能會受到行業(yè)專家的質(zhì)疑。他們可能是對的，但是只要你盡早停止失敗的策略，你的損失就會最小化。如果他們錯(cuò)了，你將得到巨大的獎(jiǎng)勵(lì)。對管理的誤解(g)，對未來幸福狀況的誤判什么是對未來幸福狀況的誤判？簡而言之，一旦環(huán)境迅速變化，商業(yè)領(lǐng)袖不會預(yù)測他們會有多開心或多痛苦。社會科學(xué)家

12、也證實(shí)，當(dāng)人們經(jīng)歷重大的環(huán)境變化時(shí)，他們的生活既不像預(yù)期的那么糟糕，也不像預(yù)期的那么好，這再次證明了人類的預(yù)測能力很差。然而，人類可以很快適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。一般來說，事件發(fā)生后，人們的幸福水平(幸福狀況)會恢復(fù)到原來的水平。商業(yè)領(lǐng)袖不善于判斷未來購物中心世界的幸福狀況，這可以從商業(yè)領(lǐng)袖對失去獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的反應(yīng)中看出。如何克服：當(dāng)環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)(企業(yè)所有權(quán)的變化、個(gè)人健康狀況的變化以及個(gè)人財(cái)富的增減)，我們很難預(yù)測自己的感受。決策者應(yīng)該如何避免落入這個(gè)陷阱？1.對公司面臨的并購形勢采取冷靜、理性的態(tài)度。說起來容易做起來難，特別是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)多年來一直致力于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對個(gè)人有著

13、深遠(yuǎn)的影響。相反，對于非主管人員來說，從局外人的角度看問題可能更容易。2.保持客觀的態(tài)度。沒有必要對明顯無望的戰(zhàn)略威脅反應(yīng)過度，也沒有必要過于興奮而聽不到好消息。對于任何想帶領(lǐng)企業(yè)渡過危機(jī)，但不可避免地會受到個(gè)人情緒和士氣影響的戰(zhàn)略家來說，這是一個(gè)很好的指南。錯(cuò)誤共識人們通常會高估別人對他們的觀點(diǎn)、信仰和經(jīng)歷的認(rèn)同程度，這就是錯(cuò)誤共識效應(yīng)。原因包括：強(qiáng)化信仰傾向：尋求支持個(gè)人信仰，假設(shè)觀點(diǎn)和事實(shí)。選擇性記憶：只記住能夠強(qiáng)化自己假設(shè)的事實(shí)和經(jīng)歷的習(xí)慣。有偏見的評估：迅速接受支持個(gè)人假設(shè)的證據(jù)，同時(shí)讓不利于你自己的證據(jù)得到嚴(yán)格的檢驗(yàn)，目的是拒絕它們；團(tuán)隊(duì)思維：在以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的文化中，成員承受著與他

14、人達(dá)成一致的壓力。錯(cuò)誤的共識被認(rèn)為是最有害的誤解之一，它可能使決策者忽視公司面臨的主要威脅或繼續(xù)實(shí)施注定失敗的戰(zhàn)略。如果提出戰(zhàn)略的人是組織中的楷模，人們就更難看到錯(cuò)誤共識的盲點(diǎn)。人們很容易受到重要人物的影響，并試圖模仿他們。如果模型是積極的，模仿當(dāng)然是一件好事；然而，如果模型是負(fù)面的，企業(yè)不可避免地會一直犯戰(zhàn)略錯(cuò)誤。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以采取以下措施來降低錯(cuò)誤共識的風(fēng)險(xiǎn)：1 .塑造質(zhì)疑文化。在戰(zhàn)略辯論的過程中，高級管理人員應(yīng)該注意公開和建設(shè)性的批評。公開批評同事提出的策略應(yīng)該被認(rèn)為是有益的，而不是惡意的。首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略顧問應(yīng)努力理解既定戰(zhàn)略的負(fù)面意見，甚至主動尋找與行業(yè)趨勢相沖突的觀點(diǎn)；如果有必要，我們還應(yīng)該確保負(fù)面意見通過嚴(yán)格的研究過程來檢驗(yàn)。任何人都不應(yīng)該憑直覺認(rèn)為批評