QCC培訓(xùn)課程(基礎(chǔ)).ppt

1、,品管圈：英文簡稱QCC,（Quality Control Circle),什么是QCC,“QC”是英文“Quality Control”的縮寫，所謂“QC”就是質(zhì)量管理的意思，“QC”小組就是質(zhì)量管理小組。,?,QCC初級學(xué)習(xí)資料,2008年3月,QCC的產(chǎn)生與發(fā)展,1962在日本首創(chuàng),1967臺灣引進(jìn)QCC小組活動,1974年由泰國與日本合資的企業(yè)開展QCC活動，之后逐漸發(fā)展到民間制造業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、銀行、政府機(jī)關(guān)、學(xué)校、皇家空軍和警察部隊,1976年由日本、韓國、中國臺灣組織的第一次QC小組國際會議在日本召開,1981、1985年在日本召開了第二、三次國際QCC會議,1978年9月，北京

2、內(nèi)燃機(jī)總廠 誕生了中國第一個QC小組,1981年QCC活動引入香港 ,同時新加坡向全國推動QCC活動,（一）提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性,為什么要開展QCC,一、QC小組活動的宗旨,?,（二）改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益,（三）建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場,（1）有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)；,二、QC小組活動的作用,（2）有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量；,（3）有利于實現(xiàn)全員參與管理；,（4）有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強(qiáng)人的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神；,（5）有利于改善和加強(qiáng)管理工作，提高管理水平；,（6）有助于提高職工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解

3、決問題的能力，從而使職工崗位成才；,（7）有利于提高客戶的滿意程度。,如何開展QCC,開 展 模 式,戴 明 循 環(huán),2、圈長的產(chǎn)生,3、圈名的決定,5、注冊登記。,4、圈規(guī)形成,（一）確定小組課題,1、課題的產(chǎn)生,討論,（二）確定小組組長（領(lǐng)導(dǎo)人物）,1、明確活動目標(biāo)，制定活動計劃,2、組織小組成員開發(fā)智力資源,3、領(lǐng)導(dǎo)小組成員完成工作任務(wù),領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和召喚力,1、初次組織“QC”小組可由組長、管理員當(dāng)任小組長。 22、小組活動開展起來以后，可由小組中優(yōu)秀成員或?qū)φn題有直接關(guān)系的人當(dāng)任小組長。 33、通過選舉產(chǎn)生小組長，在一定的條件下也可適當(dāng)輪換。,如何選取圈長,圈長的職責(zé),小實活新 四

4、段八步 過程改善 創(chuàng)造成果,（三）按照QCC活動程序進(jìn)行活動開展,活動口號,四 階 段 十 步 驟,共通活動程序,1、選擇課題,2、現(xiàn)狀調(diào)查,3、設(shè)定目標(biāo),4、分析原因,5、確定主因,7、實施對策,8、檢查效果,9、鞏固措施,10、總結(jié)和下一步打算,P,D,C,A,6、制定對策,達(dá)到目標(biāo) ？,否,是,問題解決型,創(chuàng)新型,1、選擇課題,2、設(shè)定目標(biāo),3、確定各種方案并確定最佳方案,4、制定對策表,5、按對策表實施,8、檢查效果,9、標(biāo)準(zhǔn)化,10、總結(jié)與今后打算,達(dá)到目標(biāo) ？,否,是,P,D,C,A,QC小組活動的程序就是解決小組活動課題的科學(xué)途徑。無論是哪種類型課題的QC小組活動程序，都不是哪一

5、個人隨意杜撰出來的，而是人們對活動規(guī)律的認(rèn)識和總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上概括出來的科學(xué)的思維和行為模式。-這些程序的每一步驟之間都存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。,為什么要按程序進(jìn)行活動,QC小組活動只有把每一步工作都做扎實、充分、透徹，才能避免在活動中走彎路，提高整個活動的有效性，最終取得滿意的效果。,共通QCC的活動程序,?, 利用查檢表制訂有關(guān)解決問題各步驟的活動計劃書,月,項目,主擔(dān)當(dāng),2,1,3,4,6,5,7,4月,5月,6月,7月,8月,選定課題,現(xiàn)狀調(diào)查,設(shè)定目標(biāo),分析要因及確定主因,研討與實施對策,確認(rèn)效果,落實標(biāo)準(zhǔn)化管理,反省及今后的課題,松本,田中,鈴木,森下,加藤,松本,松本,田中,P階

6、段（0）制定計劃,表示實施,表示計劃,大家一起來改善什么？,1、針對上級方針，目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點(diǎn)來選題,2、從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題,3、從用戶（下工序也是用戶）不滿意的問題中去選題,選題常用什么工具？,調(diào)查表、折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等,選題注意什么問題？,1、課題宜小不宜大,2、課題的名稱應(yīng)一目了然地看出解決什么問題，不可抽象。,3、選題理由應(yīng)直接寫出選此題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。,P階段（1）選擇課題,提高5S管理水平 提高電話服務(wù)水平 提高出檢合格率 提高再生紙的利用率 降低ALPS原材料損耗率 降低主基板焊接不良率,

7、避免“口號式”，最好點(diǎn)明其問題的特性 ！,NG,OK,課題命名的方法,附加說明,課題命名的實例,“小、實、活、新”為主的課題 例如：降低 復(fù)印紙 消耗 （特性） 要解決什么問題 （質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性） 要解決的對象 （產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱） 怎樣（提高還是降低，增大還是 縮小，改善還是消除）,車間質(zhì)量指標(biāo),小組選題,本部門問題點(diǎn),( )產(chǎn)品機(jī)加工不合格品率1%,降低（）產(chǎn)品機(jī)加工不合格品率,月份,平均1.3%,指標(biāo)1%,2000,%,選題理由陳述的案例,好,例：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對信息的信賴程度 越來越高，我們160信息服務(wù)作為信息產(chǎn)業(yè)的一個分支，

8、對促進(jìn)經(jīng) 濟(jì)發(fā)展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160臺信息 渠道窄，信息資源比較匱乏，滿足不了用戶的需求，致使咨詢 電話圓滿重復(fù)率下降，影響到160臺的社會形象，進(jìn)而直接降低了 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如何拓寬新的服務(wù)領(lǐng)域，滿足用戶需求，已是 迫在眉睫。因此，160臺QC小組選定提高咨詢電話重復(fù)率,有重要性，但無標(biāo)準(zhǔn)、無現(xiàn)狀、無差距、無數(shù)據(jù)、看不出必要性,不好,選題理由陳述不充分的實例：,選題理由陳述的案例, 即問題嚴(yán)重到什么程度？,問題,3現(xiàn)主義 收集事實,利用手法 解決問題,收集事實用數(shù)據(jù)說話,收集數(shù)據(jù)要有客觀性,收集數(shù)據(jù)要有可比性,收集數(shù)據(jù)的時間要有約束,3現(xiàn)主義,現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實,

9、P階段（2）現(xiàn)狀調(diào)查,如何分層:,按以下標(biāo)志進(jìn)行分層,調(diào)查,不合格品數(shù),百分率,件,(%),各工序產(chǎn)生不合格排列圖,好,P階段（2）現(xiàn)狀調(diào)查,問題的癥結(jié),P階段（2）現(xiàn)狀調(diào)查,不好,1月份部門評比得分70分,在部門排中倒數(shù)第二；平均每次部門及公司5S檢查3.3個問題.,實裝每月首件失誤平均3.5件，故我們選擇此課題進(jìn)行改善現(xiàn)狀.,現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距不清,未找出問題的癥結(jié),切換產(chǎn)品頻繁，首件確認(rèn)多，稍有不慎便有首件失誤的隱患，為了改善此現(xiàn)狀，故成立改善小組，使我們的KPI能有效達(dá)成., 設(shè)定目標(biāo)的意義和三要素： 明確通過小組活動，將問題解決到什么程度，為效果檢查提供依據(jù)：什么（對象特性）、多少（目

10、標(biāo)值）、何時為止（活動期間）, 怎樣設(shè)定目標(biāo)？ 1、目標(biāo)應(yīng)與課題名稱一致 例： 降低產(chǎn)品（或零件）的加工廢品率 ， 則目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為：加工廢品率由3.4%降到0.5%以下 2、目標(biāo)要定量不能定性 提高規(guī)范化服務(wù)的程度() 單體成本從65元降低到50元以下( ),P階段（3）設(shè)定目標(biāo), 目標(biāo)值設(shè)定的水平: 1、目標(biāo)要有一定挑戰(zhàn)性 2、目標(biāo)應(yīng)該通過小組的努力可以達(dá)到的 3、當(dāng)所要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標(biāo) 或與產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可 以把上級的考核指標(biāo)或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求 作為小組活動的目標(biāo)值。,P階段（3）設(shè)定目標(biāo), 目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)：,1、上級下達(dá)的考核指標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)的要

11、求）必須達(dá)到 2、顧客提出的需求，必須予以滿足 3、通過水平對比，在設(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件等方 面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達(dá)到先進(jìn)水平的企業(yè) 進(jìn)行比較，從而定出也能達(dá)到該水平的目標(biāo) 4、歷史上曾經(jīng)達(dá)到過的最好水平 5、通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，預(yù)計解決程度，測算出 能達(dá)到的水平,P階段（3）設(shè)定目標(biāo),目標(biāo),現(xiàn)狀,00年0511月,達(dá)成期限：2001年8月前,設(shè)定理由：,目前平均壽命22423臺/套，且最大值與最小值差異大； 工場要求將膨脹夾具壽命提高一倍。,必要性論證：,1、膨脹夾具壽命低，導(dǎo)致間材 消耗居高為下。 2、膨脹夾具壽命低，導(dǎo)致生產(chǎn) 效率低下。,可行性論證：,1、同行業(yè)

12、先進(jìn)水平為43500臺/套。 2、00年6月份曾達(dá)到35168臺/套，與45000臺/套的目標(biāo)相接近。,單位：臺/套,P階段（3）設(shè)定目標(biāo),憑什么可以達(dá)到呢,例2,？,無可行性論證,P階段（3）設(shè)定目標(biāo),可行性分析：,1.通過具體的調(diào)查和分析，損耗的主要原因在于管理不當(dāng)和操作不當(dāng)所致，人的問題可以通過糾正方法等進(jìn)行解決. 2.造成直接損耗的另一原因,就是組長在管理方面的不足.此點(diǎn)可以通過管理手段得到控制. 3.目前,各組長對現(xiàn)狀了解較清楚,對烙鐵知識有一定的了解.,有分析，但無比較、無差距、無數(shù)據(jù)、看不出可以通過什么方法使問題得到解決,不好,P階段（3）設(shè)定目標(biāo), 分析原因時，注意以下四個問題

13、： 1、要針對所存在的問題分析原因。 2、分析原因要展示問題的全貌5M1E 人（Man）、 設(shè)備（Machine）、材料（Material） 方法（Method）、測量（Measure）、環(huán)境（Environment） 3、分析原因要徹底直到可直接采取對策為止。 4、要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用工具：,P階段（4）分析原因, 一個因果圖只能對一個問題進(jìn)行分析,基座缸孔直徑超差,機(jī)器,人,方法,材料,測量,執(zhí)行 工藝差,未按間隔時間換刀,夾具,刀具,油壓低,壓不緊工件,刀片硬度低,直徑小,磨損快,回轉(zhuǎn)工作臺,回轉(zhuǎn)精度差,鎖不緊,主軸,竄動大,未用標(biāo)準(zhǔn)環(huán)校驗,量具不準(zhǔn),缸孔余量大,余量大,轉(zhuǎn)速低,黏度大,切

14、削,進(jìn)給快,切削用量,P階段（4）分析原因,特性要因型系統(tǒng)圖例：按因果關(guān)系展開,膏 面 色 澤 不 均 勻,攪拌不均勻,溶質(zhì)析出,膠漿含水,操作不熟練,主題,主要類別,組成要素,子要素,輔料3黏結(jié)于打膠機(jī)內(nèi)壁,打膠時間不夠,打膠機(jī)溫度高,輔料3顆粒過大,輔料3投入時間不當(dāng),P階段（4）分析原因,特性,大骨,中骨,支骨,例2,意識不夠,相關(guān)知識欠缺,人,機(jī),法,其它,鳴叫,含水量不良,切削,清理錫渣,碰撞 敲打,摩擦,放置方法,落地,烙 鐵 咀 損 壞 多,例3,為什么會出現(xiàn)這些現(xiàn)象呢?,P階段（4）分析原因,1、把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來， 因為末端 因素是問題的根源，所以主

15、要原因要在末端因素中選取。 2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小組或企業(yè)都無 法采取對策的因素） 3、對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正影響問題的主要原因，確認(rèn) 常用的方法： A：現(xiàn)場確認(rèn)。 B：現(xiàn)場測試、測量。 C：調(diào)查、分析。 4、確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表。,P階段（5）確定要因,判定要因的與否關(guān)鍵在于現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,為了找出要因，利用現(xiàn)場驗證的方法對末端原因逐一驗證：,原因：功放室溫高 00年12月19日，黃海洪將溫 度計放在功放室內(nèi)測量溫度 發(fā)現(xiàn)溫度在40上下波動。,室溫超過40時，功放失靈，影響XZ軸準(zhǔn)確復(fù)位，導(dǎo)致刀架移動錯位撞壞膨脹夾具,原因：夾具不符合圖

16、紙要求 00年12月2022日，楊國祥對 膨脹夾具取樣送品管部門檢驗,膨脹夾具尺寸精度、材質(zhì) 及硬度均符合圖紙要求,原因：技能培訓(xùn)不足 00年12月23日，梁丹宇對全 線員工進(jìn)行技能考核。,非要因,非要因,全部都達(dá)到了良好 （80分以上）水平,要因,P階段（5）確定要因,好,有驗證,但無結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的比較,無法準(zhǔn)確的判斷是否為要因,P階段（5）確定要因,不好,P階段（6）制定對策, 針對要因，制定對策表（作成：*制定日期：*年*月*日）：,注意對策與措施的區(qū)別,注意對策與措施的區(qū)別,5W1H,單位：臺/套, 實施一：驅(qū)動功放散熱裝置改善 增加一臺排氣扇,膨脹夾具壽命提高34.4%,增加的排氣扇,

17、擔(dān)當(dāng)： 譚井金 日期： 01年12月,功放室溫控制在低于35,驅(qū)動功放室溫高 40上下波動,對策效果如何?,一臺排氣扇,改善前,改善后,D階段（7）實施對策,對策一,對策二,對策三,再對策, 01年15月膨脹夾具壽命狀況推移：,臺/套,壽命呈 上升趨勢,對策前,12月/01年,3月/01年,4月/01年,5月/01年,00年511月,對策前,對策后,01年5月,目標(biāo),預(yù)期目標(biāo) 達(dá)成！,C階段（8）效果檢查,壽 命 提 高 108%, 有形效果：, 無形效果：,1、活動后膨脹夾具使用壽命大幅度上升,（46700臺/套22423臺/套） 22423臺/套100% = 108%,2、減少膨脹夾具消耗

18、費(fèi)用,788.5元/套（52套*5/730套）= 5632元,實施費(fèi)用=人件費(fèi)（480元）+ 材料費(fèi)（1170元）=1650元,合計減少費(fèi)用：5632-1650 = 3982元,評價者：梁 丹 宇 日期：2001年6月15日,C階段（8）效果檢查, 進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)書的制定,關(guān)于問題得到了解決的內(nèi)容，為了防止再發(fā)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)化時，要作成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件以 一目了然, 簡明易懂, 能夠得到執(zhí)行,為基本條件, 確定管理的方法,全工序依據(jù)品質(zhì)管理工程圖（QC工程表）實施,個別的作業(yè)依據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件（作業(yè)指導(dǎo)書）實施,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件中必須明確寫有發(fā)生異常時的處理方法，以便能夠迅速地對應(yīng), 落實管

19、理，效果追蹤,管理、作業(yè)的方法以組長對成員“做給他看，說給他聽，讓他做做看”為基本思想進(jìn)行, 讓有關(guān)人員眾所周知, 對擔(dān)當(dāng)者進(jìn)行教育, 運(yùn)用QC手法每天確認(rèn)是否處于受控狀態(tài)（檢查表、折線圖、管理圖、工程能力指數(shù)等),管理工程圖和作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容必須能夠讓擔(dān)當(dāng)者理解、接受,A階段（9）鞏固措施, 措施鞏固,A階段（9）鞏固措施,例,數(shù)據(jù)來源：間材消耗登記表 制表：楊玉斌 日期：01年9月29日,壽命穩(wěn)步提高, 效果追蹤, 01年19月膨脹夾具使用壽命狀況：,活動前,活動中,效果跟蹤階段,A階段（9）鞏固措施,例,A階段（10）總結(jié)和下步計劃, 活動體會,刀片消耗最大！, 01年89月份間材料消耗狀況調(diào)查,今,后,課,題,各步驟應(yīng)用工具,手法運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn),怎樣整理成果報告,成果報告的類型,有形成果,無形成果,1、提高產(chǎn)品質(zhì)量 2、降低物資消耗 3、減少設(shè)