08第八講-企業(yè)的多角化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略

1、1.企業(yè)組織和市場分析；8.企業(yè)多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略；2.1 .企業(yè)多元化戰(zhàn)略，又稱多元化成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多元化或多種經(jīng)營的長期計劃。多元化是指企業(yè)試圖擴大產(chǎn)品的種類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮其特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效率，保證企業(yè)的長期生存和發(fā)展。3，1.1企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念，目前沒有統(tǒng)一規(guī)范的多元化戰(zhàn)略定義。由于觀察和理解的角度不同，目前大致有兩種觀點：一些學(xué)者認為說謊較多的策略是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)和市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的策略。一些學(xué)

2、者認為多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。綜上所述，我們認為多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時從事兩個以上行業(yè)的經(jīng)營活動，生產(chǎn)或提供兩種以上具有不同基本經(jīng)濟用途的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。4，1.2企業(yè)多元化戰(zhàn)略的類型，多元化經(jīng)營的形式，但可以概括為以下四種類型：同心多元化戰(zhàn)略，橫向多元化戰(zhàn)略，縱向多元化戰(zhàn)略，整體多元化戰(zhàn)略，同心多元化戰(zhàn)略，同心多元化戰(zhàn)略(同心圓多元化)，同心多元化戰(zhàn)略又稱集中多元化戰(zhàn)略，集中多元化戰(zhàn)略，集中多元化戰(zhàn)略，同心多元化戰(zhàn)略，同心多元化戰(zhàn)略，同軸多元化，同軸多元化，同心多元化和相關(guān)多元化。同心多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以主要產(chǎn)品為中心，充分利用產(chǎn)品在技術(shù)和市場上的優(yōu)勢和

3、特長，不斷向外擴散，生產(chǎn)多種產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，即企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造出不同于原有產(chǎn)品用途的新產(chǎn)品。6、1.2.2橫向多元化戰(zhàn)略，橫向多元化戰(zhàn)略，又稱橫向多元化戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品并在原市場銷售給客戶以滿足其新的需求，即企業(yè)利用原市場，采用不同的技術(shù)開發(fā)跨行業(yè)的新產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，生產(chǎn)新產(chǎn)品并在原市場銷售給客戶以滿足其新的需求。橫向多元化的特點是原始產(chǎn)品和新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們與銷售密切相關(guān)。橫向多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢主要通過橫向多元化可以獲得以下好處：能力轉(zhuǎn)移：通過橫向多元化，公司可以將現(xiàn)有能力(制造、營銷、材料管理、R&D)轉(zhuǎn)移到相關(guān)業(yè)務(wù)，以創(chuàng)造新

4、的價值。類別經(jīng)濟：共享制造的設(shè)施、分銷渠道、廣告活動、R&D等兩個或兩個以上機構(gòu)的資源可以使公司在每個產(chǎn)品領(lǐng)域降低成本。橫向多樣化的主要缺點是共享相同資源的產(chǎn)品線之間的資源分配難以安排，導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)成本較高。8，1.2.3垂直多元化戰(zhàn)略，垂直多元化戰(zhàn)略，又稱垂直多元化戰(zhàn)略。它可以分為前向多元化和后向多元化?？v向多樣化的特點是原始產(chǎn)品和新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們與產(chǎn)品加工階段或生產(chǎn)流通密切相關(guān)?？偟膩碚f，逆向集成多角度操作可以保證原材料和備件的供應(yīng)9、縱向多元化戰(zhàn)略的利弊10、1.2.4總體多元化戰(zhàn)略，也稱為混合多元化戰(zhàn)略，大型企業(yè)收購和兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或投資其他行業(yè)，并將其業(yè)務(wù)擴展到其他

5、行業(yè)，新產(chǎn)品和新品。也就是說，企業(yè)不依賴原有的技術(shù)或原有的市場，而是開發(fā)出與技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)項目。整體多元化需要充足的資本和其他資源，因此被強大的大公司所采用。這明顯不同于橫向多元化、縱向多元化和同心多元化，它們都是在原有范圍內(nèi)從事相關(guān)的經(jīng)營活動。具體來說，是指與原有產(chǎn)品、技術(shù)和市場無關(guān)的業(yè)務(wù)范圍的擴大。11，多元化整體戰(zhàn)略的利弊，多元化整體戰(zhàn)略的優(yōu)勢：降低經(jīng)營風(fēng)險：利用不同產(chǎn)品之間生命周期的不一致性，避免經(jīng)營收入的不穩(wěn)定，降低破產(chǎn)風(fēng)險。綜合財務(wù)效應(yīng)：擴大企業(yè)營業(yè)額，穩(wěn)定現(xiàn)金流，從而獲得更多負債。直接獲得利率更高的產(chǎn)品。對整體多元化的主要批評在于企業(yè)建立這種投資組合。股東實際上可

6、以自己購買不同公司的股票，而不需要企業(yè)管理者的努力。12，魯梅爾特的分類，除了上述的分類，西方學(xué)者魯梅爾特采用了三個定量標準，如專業(yè)比率，相關(guān)比率和垂直統(tǒng)一比率，以及集中擴散的定性標準，并將多元化戰(zhàn)略分為五種類型：專業(yè)垂直，以行業(yè)為中心，相關(guān)和不相關(guān)，13.1.3分析企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原因，以及多元化管理的理論基礎(chǔ)。從管理理論的發(fā)展歷史來看，在20世紀50年代，企業(yè)采用多元化主要是出于風(fēng)險多元化的動機和穩(wěn)步發(fā)展的需要，這是自然發(fā)展的從60世紀70年代開始，它就與現(xiàn)代管理理論中的系統(tǒng)論和權(quán)變理論密切相關(guān)。14.1.3.1企業(yè)外部原因分析，企業(yè)外部原因分析，以及企業(yè)多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要如下：

7、社會需求的發(fā)展變化，新技術(shù)革命在經(jīng)濟發(fā)展中的作用，競爭形勢的不斷演變，15.1.3.2企業(yè)內(nèi)部原因分析，企業(yè)實施多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因有：企業(yè)資源沒有得到充分利用，企業(yè)自身有實力拓展自己的經(jīng)營項目。此外，企業(yè)家的個性也會對企業(yè)戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生重要影響。16，1.4企業(yè)多元化戰(zhàn)略的利弊分析在經(jīng)濟發(fā)達國家，多元化率高的企業(yè)一般是批發(fā)業(yè)、小銷售業(yè)、運輸業(yè)和通信業(yè)，實施多元化的企業(yè)一般發(fā)展到房地產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。此外，在日常生活消費品領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)遠遠多于生產(chǎn)資料領(lǐng)域?？傮w而言，日本和美國的大型企業(yè)傾向于實施更高的多元化戰(zhàn)略，但在變革的方向和程度上仍存在較大差異。從趨勢來看，實施多元化戰(zhàn)略是不可避免的，但我們

8、仍然需要認識到凡事都有利弊。17，1.4.1企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以在以下幾個方面發(fā)揮重要作用：多元化可以充分利用企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢來分散風(fēng)險，提高經(jīng)營安全性，幫助企業(yè)向有前途的新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，并促進其原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，18，1.4.2企業(yè)多元化戰(zhàn)略的劣勢，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可能存在以下幾個方面的風(fēng)險：第一，過度追求多元化有財務(wù)風(fēng)險；其次，過度追求多元化容易導(dǎo)致決策失誤；最后，過度追求多元化將導(dǎo)致管理質(zhì)量的下降；19.2 .綜合成長戰(zhàn)略是指企業(yè)利用社會化生產(chǎn)鏈中的直接關(guān)系，擴大經(jīng)營范圍和規(guī)模，在供應(yīng)、生產(chǎn)和營銷中實現(xiàn)縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。企業(yè)成長可以從戰(zhàn)略上分為整合擴張和多元化

9、擴張。整合擴展可以分為橫向整合(橫向整合)和縱向整合(縱向整合)。縱向一體化可以分為后向一體化和前向一體化。20，2.1整合戰(zhàn)略的作用，企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這反映了公司市場份額的擴大和絕對財富的增加。這種價值不僅可以成為員工的榮譽，也可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力。企業(yè)可以通過不斷變革創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益。由于成長型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去無法獲得的新機遇，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)永遠充滿生機和活力。成長戰(zhàn)略可以保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對手都采用增長導(dǎo)向戰(zhàn)略，如果企業(yè)仍然采用穩(wěn)定或緊縮導(dǎo)向戰(zhàn)略，那么它們很有可能在未來獲得競爭優(yōu)勢。21，2.2整合戰(zhàn)略的類

10、型，垂直整合，也稱垂直整合，是指企業(yè)將生產(chǎn)和原材料供應(yīng)，或生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售相結(jié)合的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)向兩個可能的方向拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，是將企業(yè)的經(jīng)營活動向后延伸到原材料供應(yīng)或向前延伸到銷售終端的戰(zhàn)略體系。橫向一體化，也稱橫向一體化，是指與同行業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)盟，生產(chǎn)相似的產(chǎn)品或流程。其實質(zhì)是資本集中在同一個行業(yè)和部門，目的是擴大規(guī)模，降低產(chǎn)品成本，鞏固市場地位。22，2.2.1垂直整合戰(zhàn)略，在經(jīng)濟學(xué)中，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈幾個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)布局稱為垂直整合，是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)內(nèi)部組織核心能力擴張的一種形式?？v向一體化，又稱縱向一體化，是指企業(yè)將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)或生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售相結(jié)合的戰(zhàn)略形式。它是企業(yè)向

11、兩個可能的方向拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的業(yè)務(wù)活動向后延伸到原材料供應(yīng)或向前延伸到銷售終端的戰(zhàn)略體系。包括后向整合戰(zhàn)略和前向整合戰(zhàn)略，即深化業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。23、2.2.1.1縱向一體化的分類，縱向一體化戰(zhàn)略包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略，即深化業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略。前向整合戰(zhàn)略是指企業(yè)對自己的產(chǎn)品進行進一步的深加工，或綜合利用資源，或建立自己的銷售組織來銷售自己的產(chǎn)品或服務(wù)。后向一體化是指企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料或半成品。24、2.2.1.1.1前向整合戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強他們的控制，即企業(yè)根據(jù)市場需求和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件對成品進行深加

12、工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從向前的方向移動，這就是所謂的向前制造商的策略通常是將相關(guān)的遠期企業(yè)聯(lián)合起來形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟聯(lián)盟。當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)價值鏈的前環(huán)節(jié)對其生存和發(fā)展至關(guān)重要時，就會加強對前環(huán)節(jié)的控制。25、2.2.1.1.2后向整合戰(zhàn)略，后向整合戰(zhàn)略是指企業(yè)利用其產(chǎn)品優(yōu)勢，將原來購買的原材料或零部件轉(zhuǎn)為自產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從相反的方向移動。也就是說，這是一種通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強他們的控制來尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。當供應(yīng)成本過高或供應(yīng)商不可靠或無法保證供應(yīng)時，企業(yè)往往采用這種策略。后向整合，目的是保證材料的供應(yīng)，以便開發(fā)自己的產(chǎn)品。采用這種策略，一般是將落后企業(yè)聯(lián)合起來，形成聯(lián)合

13、企業(yè)或總工廠，有利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)的順利發(fā)展。當企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商不可靠、供應(yīng)成本過高或不能滿足企業(yè)需求時，采用后向整合策略尤為合適。26，2.2.1.2縱向一體化的目的是加強核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能夠在市場競爭中占據(jù)主動，從而在經(jīng)營活動的各個階段增加利潤?？v向一體化是企業(yè)經(jīng)常選擇的戰(zhàn)略體系，但任何戰(zhàn)略都不可避免地存在風(fēng)險和缺陷?？v向一體化的初衷是建立強大的規(guī)模生產(chǎn)能力以獲得更高的回報，并通過面向銷售終端的策略從市場的各種信息中獲得直接反饋，從而促進產(chǎn)品的持續(xù)改進和降低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。27、2.2.1.3縱向一體化戰(zhàn)略的利弊，縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)

14、非常重要的成長戰(zhàn)略，有利于深化合作，提高資源利用深度和綜合利用效率。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，生產(chǎn)的羊毛被用來生產(chǎn)該公司的汽車坐墊；美國的一個報業(yè)巨頭擁有一片森林，為新聞紙生產(chǎn)提供木材。然而，縱向一體化戰(zhàn)略也有一些缺點。讓我們具體分析一下垂直整合戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。28，2.2.1.3.1縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：帶來經(jīng)濟有助于發(fā)展技術(shù)，確保供求削弱供應(yīng)商或客戶的價格談判能力，提高差異化能力，提高進入壁壘和進入高回報行業(yè)以防止排斥，29，2.2.1.3.2縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢，縱向一體化戰(zhàn)略的局限性在于它帶來風(fēng)險，昂貴，不利于平衡，并且需要不同的技能和管理能力來延長時

15、間。30.案例一：雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略驅(qū)動力分析31.2.2.2橫向一體化戰(zhàn)略，又稱橫向一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)市場地位、提高競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)是資本集中在同一個行業(yè)和部門，目的是擴大規(guī)模，降低產(chǎn)品成本，鞏固市場地位。國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。32、2.2.2.1橫向一體化戰(zhàn)略的適用標準，當橫向一體化戰(zhàn)略適用標準的擴展能夠提供巨大的競爭優(yōu)勢時；企業(yè)擁有成功管理大型企業(yè)所需的資本和人才；競爭對手發(fā)展緩慢或因管理不善而停滯不前。以上標準不是絕對的，所以應(yīng)該靈活運用。觀察和研究現(xiàn)實的戰(zhàn)略案例將有助于有效地運用相關(guān)戰(zhàn)略。前向集成策略已經(jīng)在許多行業(yè)得到應(yīng)用，如信息技術(shù)行業(yè)、家電行業(yè)和汽車行業(yè)。渠道往往成為決定制造企業(yè)命運