《德信誠PC生產(chǎn)計劃》PPT課件.ppt

1、惠州德信誠培訓(xùn)中心 TEL18923606035 楊小姐 惠州培訓(xùn)網(wǎng) http:/ E-MAIL：,德信誠生產(chǎn)計劃,課堂要求,歡迎閣下參加本次惠州德信誠培訓(xùn)中心課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點： 1、手機(jī) 請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。 2、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。 3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。,生產(chǎn)計劃,1.概要 2.設(shè)備計劃 3.總體計劃 4.日程計劃,1.概要,設(shè)備計劃,-需要用1年以上,長時間的生產(chǎn)設(shè)備的計劃,如建筑,設(shè)備,設(shè)施等 -它決定企業(yè)的整體生產(chǎn)能力,并且需要大規(guī)模的資本投資,因

2、此 需要最高經(jīng)營層的參與和同意,總體計劃,-為適應(yīng)今后1年的變化,每月制定的企業(yè)整體生產(chǎn)水平,雇傭水平, 加班水平,配套水平,庫存水平等計劃 -不是個別產(chǎn)品,而是包括企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品,從整體生產(chǎn)角度制定,日程計劃,-在今后幾個月內(nèi)每周或每日所需的資源,活動,作業(yè)計劃及有效地 滿足顧客需求而制定的生產(chǎn)計劃, 計劃間的關(guān)系,時間,設(shè)備計劃,總體計劃,日程計劃,日程計劃,設(shè)備計劃,總體計劃,反饋,反饋,2.設(shè)備計劃,生產(chǎn)能力,生產(chǎn)系統(tǒng)在一定期間能夠提供的最大產(chǎn)量(capacity),基本概念, 汽車公司,臺.鋼鐵公司,噸.煉油公司,桶.,-標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力(nominal capacity):與一天的

3、生產(chǎn)數(shù)無關(guān),在正常運行 條件下一定時間內(nèi)的最大產(chǎn)量(不包括加班,臨時雇傭) -最大生產(chǎn)能力(peak capacity):包括加班,臨時雇傭,如,1天的某幾個小 時或1個月的某幾天,短期維持的生產(chǎn)能力 維持生產(chǎn)能力(sustained capacity):用正常的方法能夠持續(xù)維持的生 產(chǎn)能力,2.設(shè)備計劃,規(guī)模經(jīng)濟(jì),隨著設(shè)備規(guī)模的增大,生產(chǎn)量增加時,固定費被分?jǐn)偟礁嗟纳a(chǎn) 量中使單位費用減少,規(guī)模經(jīng)濟(jì),規(guī)模經(jīng)濟(jì)/規(guī)模非經(jīng)濟(jì),設(shè)備規(guī)模 (年產(chǎn)量),規(guī)模經(jīng)濟(jì),規(guī)模非經(jīng)濟(jì),最佳規(guī)模,單 位 生 產(chǎn) 費 用,-設(shè)備的建設(shè)費用/運行費增加比產(chǎn)量增加 的比例小 -管理/支援等間接費用更多地分?jǐn)偟缴a(chǎn) 量

4、中,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 發(fā)生因素,-單一大規(guī)模工廠的運輸費比多數(shù)小工廠高 -大規(guī)模官僚組織帶來溝通/調(diào)整/控制費用 的增加,規(guī)模非經(jīng)濟(jì) 發(fā)生因素,2.設(shè)備計劃,作業(yè)時間,-總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= 生產(chǎn)量*(單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間+單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間) +(所需批次*每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間),所需生產(chǎn)能力計算, Batch 生產(chǎn)體系,-總實際作業(yè)時間=,總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間,生產(chǎn)效率(組織效率*作業(yè)者效率*機(jī)器效率),-所需生產(chǎn)手段量 (機(jī)械,勞動力),總實際作業(yè)時間,一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時間,=,Batch 1,Batch 2,單位作業(yè)時間,單位準(zhǔn)備時間,Batch準(zhǔn)備時間, 生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司,下月需求是200

5、個,現(xiàn)無庫存. 單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是0.5小時,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間是3小時. 200個產(chǎn)品分別由10個Batch生產(chǎn),每個Batch的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間 是4小時,組織效率100%,作業(yè)者效率95%,機(jī)械效率90%.若下月 22個工作日(每日8小時作業(yè))需要幾臺機(jī)器?,總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間= 200*(0.5+3)+10*4=740小時,總實際作業(yè)時間= 740/(1*0.95*0.9)=865.5小時,所需機(jī)器= 865.5/(22*8)=4.9(約 5臺),2.設(shè)備計劃,計劃步驟,預(yù)測未來需求,設(shè)備計劃步驟,設(shè)備決策之后應(yīng)決定設(shè)備位置且考慮以下因素 1)市場因素:需求地點及競爭者的位置 2)費用因素:運

6、輸費用,電/煤氣/自來水等的公共費用,人工費,稅金,土地 費用,建筑費用等 3)無形因素:社會對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的態(tài)度,法律/地區(qū)性限制,考慮發(fā)展后的空 間大小,氣候,相鄰的便利設(shè)施及娛樂設(shè)施等,決定生產(chǎn)能力 的追加量,制定生產(chǎn)能力 變更對應(yīng)方案,設(shè)備決策,方案評價,(1),(2),(3),(5),(4),2.設(shè)備計劃,某公司簽定合同,在30天內(nèi)向政府機(jī)關(guān)供100個產(chǎn)品.該公司的作業(yè)時間 為每天8小時,其它資料如下: 單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=4小時,單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=20小時 Batch=10個,單位Batch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=48小時 生產(chǎn)效率=80% 現(xiàn)該公司無此產(chǎn)品的庫存,為履行合同需要多少職工?,問題1

7、,某公司生產(chǎn)A,B兩種產(chǎn)品,下月這些產(chǎn)品的需求各為200個,300個 兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)及保管特性都相同,一次都能生產(chǎn)100個. 如下月工作日為25天,每天8小時,下月需要多少人?其它資料如下:,問題2,產(chǎn)品,Batch標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備時間,A B,2.5小時 5小時,單位標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備時間,15分鐘 30分鐘,單位標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)時間,1小時 1小時,生產(chǎn)效率,75%,3.總體計劃,總體單位,-能夠綜合企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的共同的計算單位來制定總體計劃 (例:桶,噸等計量單位或金額單位) -總體單位用于總體計劃中描述所需量,生產(chǎn)水平,雇傭水準(zhǔn)等項目 -使用總體單位使需求預(yù)測更容易,計劃制定更簡單,主要概念,總體計

8、劃過程,預(yù)測未來 需求,制定生產(chǎn)及 人力計劃,實行計劃,生產(chǎn)均衡,-不管生產(chǎn)變化如何,整體生產(chǎn)水平維持穩(wěn)定的傾向 (雇傭水平的維持,減少過度的加班/OEM或不規(guī)則運行引起的費用) -生產(chǎn)均衡的方法 1)利用庫存:淡季時正常運作維持一定庫存 2)需求類型變更:淡季時以促銷活動估計需求.旺季時追加供貨 -生產(chǎn)均衡也發(fā)生費用(庫存維持費用,促銷費用,追加供貨費用）,3.總體計劃,4大戰(zhàn)略,-隨著需求變化采用/解雇職工,變動雇傭水準(zhǔn) -雇傭維持一定水平,利用加班和空閑時間的生產(chǎn)率變化來適應(yīng)需求變化 -維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,用庫存及推后交貨適應(yīng)需求變化 -維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,定制OEM量的

9、調(diào)整適應(yīng)需求變化,計劃戰(zhàn)略,簡單戰(zhàn)略/綜合戰(zhàn)略 -簡單戰(zhàn)略:只用一個變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略 -綜合戰(zhàn)略:利用兩個以上的變量適應(yīng)需求變動的戰(zhàn)略,總體計劃的變量是雇傭水平,作業(yè)時間,庫存/推后交貨,定制OEM 4種,3.總體計劃,聘用/解雇,-招聘費用,選拔費用,教育培訓(xùn)費用等招聘費用和退休費及解雇費用,計劃戰(zhàn)略費用,加班/休息 時間,-加班費用:超過正常工作時間時,超出正常工資的費用(加班工資是 正常工資的1.52倍) -休息時間費用:工廠的運轉(zhuǎn)時間少于正常作業(yè)時間而帶來的工資浪費,庫存維持,-庫存占用的資本 -包括其它保管費用,保險費,損失,老化費,庫存不足,-供應(yīng)停止費用:沒有庫存時發(fā)生的喪

10、失需求的利益與信譽引起的未來損失 -遲供貨費用:生產(chǎn)督促費用,價格折價等供貨延遲引起的費用 -完全客觀的測定庫存不足費用比較難,一般依經(jīng)驗和推測等主觀因素決定,定制/OEM,-因生產(chǎn)能力不足交給其他廠家生產(chǎn),支付他們的費用,3.總體計劃,圖示法,總體計劃方法-圖示法,-加班費用:利用圖表開發(fā)各種方案后,計算/比較各方案的總費用,選擇 最佳方案的方法(具有簡單容易理解的優(yōu)點) -也稱執(zhí)行錯誤法,方案評價法,某公司為適應(yīng)今后6個月的需求,要制定總體計劃,每天工作8小時,公司政策禁止加班 1月初的雇傭人員35人,此公司的以后6個月內(nèi)的需求預(yù)測及正常工作日如下,但不留 安全庫存.,月,需求預(yù)測量,1

11、2 3 4 5 6,生產(chǎn)所需量,工作日數(shù),累計生產(chǎn)所需量,累計工作日數(shù),合計,6,600 5,900 5,500 4,800 5,400 5,800,6,100 5,900 5,500 4,800 5,400 6,300,6,100 12,000 17,500 22,300 27,700 34,000,34,000,34,000,22 19 22 20 22 20,22 41 63 83 105 125,125,為制定其它的計劃所需的有關(guān)費用資料如下: 制造費用(勞務(wù)費除外)=5,000元/單位 遲供貨費用=100元/單位*月 招聘費用=30,000元/人 正常工資=1,000元/小時 庫存維

12、持費用=50元/單位*月,OEM費用=1,500元/單位(定制支付費用6500-5000) 解雇費用=50,000元/人 單位所需作業(yè)時間=1小時/單位,3.總體計劃,總體計劃方法-圖示法,該公司開發(fā)出如下3種方案進(jìn)行評價,變更雇傭水平,每月按需求量生產(chǎn),方案1,生產(chǎn)率維持每天所需量的平均水平,雇傭水平也按照此水平 需求變化以庫存和遲供貨的方法吸收,方案2,生產(chǎn)率維持滿足4月最低生產(chǎn)所需量水平,雇傭水平也按照此水平 且追加所需量給定制OEM廠家,方案3,3.總體計劃,總體計劃方法-圖示法,方案1的總體計劃費用,月,項目,1)生產(chǎn)量(所需生產(chǎn)量) 2)所需作業(yè)時間(1)*1小時) 3)員工每人每

13、月作業(yè)時間 (月工作日*8小時) 4)必要的雇傭水平(2)/3) 5)招聘人員 6)解雇人員 7)招聘費用(5)*30,000) 8)解雇費用(6)*50,00) 9)正常工資(2)*1,000) 10)總費用(7)+8)+9),1,6,100 6,100 176 35 0 0 0 0 6,100 6,100,3,5,500 5,500 176 32 0 7 0 350 5,500 5,850,5,5,400 5,400 176 31 1 0 30 0 5,400 5,430,合計,34,000 420 450 34,000 34,870,2,5,900 5,900 152 39 4 0 12

14、0 0 5,900 6,020,4,4,800 4,800 160 30 0 2 0 100 4,800 4,900,6,6,300 6,300 160 40 9 0 270 0 6,300 6,570,(金額單位:千元),3.總體計劃,總體計劃方法-圖示法,方案2的總體計劃費用,月,項目,1)累積生產(chǎn)所需量 2)雇傭水平 3)員工每人每月作業(yè)時間 (月工作日*8小時) 4)月間作業(yè)時間(2)*3) 5)月間生產(chǎn)量(4)/1小時) 6)累積生產(chǎn)量 7)庫存量(6)-1) 8)遲供貨量(負(fù)庫存1)-6) 9)庫存維持費(7)*50) 10)遲供貨費(8*100) 11)正常工資(4)*1,000

15、) 12)解雇費用 13)總費用(9)+10)+11)+12),1,6,100 34 176 5,984 5,984 5,984 0 116 0 11.6 5,984 50 6,045.6,3,17,500 34 176 5,984 5,984 17,136 0 364 0 36.4 5,984 0 6,020.4,5,27,700 34 176 5,984 5,984 28,560 860 0 43 0 5,984 0 6,027,合計,34,000 56.8 132.8 34,000 50 34,239.6,2,12,000 34 152 5,168 5,168 11,152 0 848

16、0 84.8 5,168 0 5,252.8,4,22,300 34 160 5,440 5,440 22,576 276 0 13.8 0 5,440 0 5,453.8,6,34,000 34 160 5,440 5,440 34,000 0 0 0 0 5,440 0 5,440,(金額單位:千元),現(xiàn)雇傭人員從35人減為34人,所以1月初應(yīng)解雇1名,雇傭水平=(總數(shù)量*件作業(yè)時間)/(作業(yè)日*日工作時間),3.總體計劃,總體計劃方法-圖示法,方案3的總體計劃費用,月,項目,1)月生產(chǎn)量(所需生產(chǎn)量) 2)雇傭水平 3)員工每人每月作業(yè)時間 (月工作日*8小時) 4)月間作業(yè)時間(2)*

17、3) 5)月間生產(chǎn)量(4)/1) 6)定制OEM(1)-5) 7)定制OEM費用(6)*1,500) 8)正常工資(4)*1,000) 9)解雇費用 10)總費用(7)+8)+9),1,6,100 30 176 5,280 5,280 820 1,230 5,280 250 6,760,3,5,500 30 176 5,280 5,280 220 330 5,280 0 5,610,5,5,400 30 176 5,280 5,280 120 180 5,280 0 5,460,合計,30,000 4,000 6,000 30,000 250 36,250,2,5,900 30 152 4,5

18、60 4,560 1,340 2,010 4,560 0 6,570,4,4,800 30 160 4,800 4,800 0 0 4,800 0 4,900,6,6,300 30 160 4,800 4,800 1,500 2,250 4,800 0 7,050,(金額單位:千元),現(xiàn)雇傭人員從35人減為30人,所以1月初應(yīng)解雇5名,3.總體計劃,總體計劃方法-圖示法,3種方案的比較,費用項目,正常工資 定制OEM費用 招聘費用 解雇費用 庫存維持費用 遲供貨費用,方案1,34,000 420 450,方案3,方案2,(單位:千元),方案2的費用最小 選擇方案2,合計,34,000 50 5

19、6.8 132.8,30,000 6,000 250,34,870,34,239.6,36,250,生產(chǎn)所需量與各方案的累積圖表,累 積 數(shù) 量 千,累積工作日,34 30 25 20 15 10 5,34 30 25 20 15 10 5,0 20 40 60 80 100 120 125,方案2,方案3,方案1,庫存不足 (遲供貨),差異,庫存發(fā)生,3.總體計劃,某公司生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品,現(xiàn)庫存量和以后6個月的月需求預(yù)測如下,問題3,1月,基礎(chǔ)庫存 需求預(yù)測,200 500,2月,3月,4月,5月,6月,900,800,550,760,650,有關(guān)費用及其它有關(guān)資料如下,庫存維持費用=100

20、元/單位*月 招聘費用=5,000元/人 正常工資=2,000元/小時 月間工作日=22天 現(xiàn)雇傭水平=15人,遲供貨費用=200元/單位*月 解雇費用=10,000元/人 單位所需作業(yè)時間=4小時/單位 日作業(yè)時間=8小時,以此為基礎(chǔ)評價以下兩種戰(zhàn)略的優(yōu)劣, 變化雇傭水平每月生產(chǎn)必要的量 生產(chǎn)每月平均所需量,雇傭水平也按生產(chǎn)量適當(dāng)維持,且需求變化 以庫存和遲供貨來解決.,4.日程計劃,日程計劃,-把可用生產(chǎn)能力或資源(設(shè)備,人力,空間)按時間訂貨,活動,作業(yè)或 向顧客效果/效率性分配的短期生產(chǎn)能力計劃 -是可用資源的分配決策,是根據(jù)設(shè)備計劃/總體計劃獲得資源的使用計劃 從生產(chǎn)能力決策體系中最

21、后階段的決策,存在很多制約 -對象期間可以是幾個月,幾周幾個小時的短時間,概要,根據(jù)生產(chǎn)工程的類型,日程計劃的具體內(nèi)容和方法不同 -流水工程(line):組裝線或裝配產(chǎn)業(yè) -斷續(xù)工程(intermittent or job shop):作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則 -project:一次性生產(chǎn)某單位產(chǎn)品,4.日程計劃,基本概念,-如果在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)單一產(chǎn)品是,資材的流程完全決定于工程設(shè)計,但生 產(chǎn)多種產(chǎn)品時,應(yīng)分配限定的資源(線體的生產(chǎn)能力),因此有日程計劃問題 -在同一條線體中生產(chǎn)幾種不同產(chǎn)品時,一般采用批次生產(chǎn)方式,這時需要變更 生產(chǎn)線 -在一條生產(chǎn)線上分配不同產(chǎn)品,通過消盡期間法制定日程

22、計劃,Line工程的日程計劃,期間消盡法,-各產(chǎn)品按經(jīng)濟(jì)性批量大小生產(chǎn),產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間,動態(tài)性選擇 (基本思路:消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn),既從庫存少于未來需求的產(chǎn)品開始生產(chǎn),-產(chǎn)品I的消盡期間(周)=,產(chǎn)品I的現(xiàn)庫存量,產(chǎn)品I的周需求量,I=1,2,3 m,-決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過程,計算各產(chǎn)品的 消盡期間,最小消盡期間 產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì) 生產(chǎn)批量,批量生產(chǎn)結(jié)束時 再計算消盡期間,重復(fù),與batch生產(chǎn)方式相比,JIT生產(chǎn)方式減少了換型時間,靈活地運用生產(chǎn)線,能夠混合 生產(chǎn)各種型號產(chǎn)品,4.日程計劃,Line工程的日程計劃,在某一組裝線生產(chǎn)線中不同的產(chǎn)品,各產(chǎn)品的信息如下,周生產(chǎn)率是組裝線只

23、生產(chǎn) 1種產(chǎn)品時的周生產(chǎn)能力,產(chǎn)品,需求資料,A B C D E F,庫存(個),合計,2,100 550 1,475 2,850 1,500 1,700,200 100 150 300 200 200,10.5 5.5 9.8 9.5 7.5 8.5,10,175,1,150,1,500 450 1,000 500 800 1,200,從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品B的消盡期間為5.5周最短,因此優(yōu)先生產(chǎn),產(chǎn)品B的經(jīng)濟(jì)批量 大小為方便用戶450個,周生產(chǎn)率為900個,經(jīng)過0.5周后生產(chǎn)結(jié)束. 之后計算過了0.5周時各產(chǎn)品的庫存量和消盡期間, 0.5周后產(chǎn)品B的庫存是550+450-0.5*100=950

24、 其余的產(chǎn)品從基礎(chǔ)庫存中減去向0.5周間的需求. 例如產(chǎn)品A的0.5周后庫存為2,100-0.5*200=2,000 此方法反復(fù)計算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的順序生產(chǎn),周需求(個),消盡期間(周),供給資料,經(jīng)濟(jì)批量(個),周生產(chǎn)率(個),生產(chǎn)期間(周),1,500 900 500 1,000 800 800,1.0 0.5 2.0 0.5 1.0 1.5,4.日程計劃,Line工程的日程計劃,上述內(nèi)容的圖表,產(chǎn)品,0.5周末,A B C D E F,庫存,合計,2,000 950 1,400 2,700 1,400 1,600,10.0 9.5 9.3 9.0 7.0 8.

25、0,10,050,消盡期間,1.5周末,庫存,1,800 850 1,250 2,400 2,000 1,400,9.0 8.5 8.3 8.0 10.0 7.0,9,700,消盡期間,3.0周末,庫存,1,500 700 1,050 1,950 1,700 2,300,7.5 7.0 6.8 6.5 8.5 11.5,9,175,消盡期間,3.5周末,庫存,1,400 650 950 2,300 1,600 2,200,7.0 6.5 6.3 7.7 8.0 11.0,9,100,消盡期間,-消盡期間法采用的動態(tài)日程計劃不是從最初的消盡期間直接制定整體 日程計劃,而是動態(tài)地每次只做一個批量的

26、計劃 -消盡期間法雖然是不考慮庫存維持費用,庫存不足費用,需求的不明確 性等問題,但是明確表達(dá)生產(chǎn)線日程計劃的方法,4.日程計劃,負(fù)荷分配,-掌握各車間工作量的大概情況,估計訂購部品何時到,工作量是否超過 生產(chǎn)能力等. -但是在負(fù)荷分配中不制定作業(yè)順序及準(zhǔn)確的日程計劃 -負(fù)荷分配其實非常復(fù)雜,制定方法也很多,代表性的方法有前進(jìn)負(fù)荷和 后進(jìn)負(fù)荷分配,基本概念,-從現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè),既各訂單的處理時間累積到 各車間,必要時可以超過其交貨期 -為了預(yù)計各訂單完成日期,并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各 時間段生產(chǎn)能力,前進(jìn)負(fù)荷分配,-將各訂單的處理時間從交貨日開始倒過來配到車間,必要時可能 超

27、過生產(chǎn)能力 -主要目的是掌握各車間各時期必要的生產(chǎn)能力 -根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力,后進(jìn)負(fù)荷分配,擁有3個生產(chǎn)車間,每個車間有一臺機(jī)器的 某工廠對A,B,C3個訂單進(jìn)行負(fù)荷分配,各 訂單經(jīng)過的工程順序和工程時間如右表, 車間里移動/待機(jī)時間可以忽略不計,訂單,車間/機(jī)器(小時),交貨期(日),A B C,1/7 3/5 2/6,2/7 1 4 3/2,3/6 2/3 1/3,3 3 2,4.日程計劃,負(fù)荷分配,以此為基礎(chǔ),假設(shè)各車間的能力是無限的,前進(jìn)負(fù)荷分配. 首先制定前進(jìn)負(fù)荷分配時間表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小時),訂單,工作日,時間,A B C,車間

28、1(7),車間2(7),車間3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),7,14,20,5,9,12,6,2,11,交貨期,交貨期,交貨期,從時間表制定各車間的前進(jìn)負(fù)荷分配表如下,車間1,機(jī) 器 時 間,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,車間2,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,車間3,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,4.日程計劃,負(fù)荷分配,從前一頁可以看出各車間每日的負(fù)荷非常不均衡,特別是各車間有限

29、生產(chǎn)能力是 8個機(jī)器小時,加班也要做計劃,如果不能加班時應(yīng)調(diào)整負(fù)荷分配,因此應(yīng)了解各 訂單的最大可延遲時間,沒有那些訂單可延遲多長時間的正確算法,只依賴于觀察 和發(fā)現(xiàn)的方法. 下列表是以各訂單的最大可延遲時間和以此為基礎(chǔ)做的新的負(fù)荷表,從上面的結(jié)果看出訂單B的結(jié)束日比以前晚了一天,也就是3天,車間1,機(jī) 器 時 間,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(7),B(3),C(3),6,7,車間2,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),3,7,車間3,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,訂單,A

30、 B C,可延遲 時間,4 12 5,B(1),1,6,-用前進(jìn)負(fù)荷分配方法時,負(fù)荷量平均,滿足交貨時間就可以直接使用 -但是負(fù)荷量不均衡或超過生產(chǎn)能力時,用延遲訂單開始時間調(diào)整,4.日程計劃,負(fù)荷分配,后進(jìn)負(fù)荷分配是從交貨期開始倒過來計算各車間的累積處理時間. 首先制定后進(jìn)負(fù)荷分配時間表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小時),訂單,工作日,時間,A B C,車間1(7),車間2(7),車間3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交貨期,交貨期,交貨期,由時間表制定各車間的后進(jìn)負(fù)荷分配表如下,車間1,

31、機(jī) 器 時 間,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(4),4,車間2,車間3,A(3),6,B(4),4,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前進(jìn),后進(jìn)負(fù)荷 分配,根據(jù)需要調(diào)節(jié) 訂單的開始時間既 可以按期交貨,也可 以滿足負(fù)荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(3),5,4.日程計劃,GANTT負(fù)荷圖,由美國的Henry l.Gantt創(chuàng)造,用于計劃和統(tǒng)計,GANTT負(fù)荷圖,某一飛機(jī)修配廠有金屬,電子,噴漆,修理4個車間,有A,B,C三架飛機(jī)需要修

32、理. 修理飛機(jī)所需的車間和作業(yè)時間如下表,畫出Gantt負(fù)荷圖,飛機(jī),A B C,合計,金屬 電子 噴漆 修理,30 15 25 10,車間及作業(yè)所需時間,車間,5 11 7,15 4 6,10 12 10,累積負(fù)荷(工作日),金屬 電子 噴漆 修理,車間,5 10 15 20 25 30 35,A,B,C,A,B,A,B,C,C,-Gantt負(fù)荷圖在不連續(xù)工程訂貨生產(chǎn)中明確提示負(fù)荷量 -但它只是靜態(tài)模型,因此根據(jù)作業(yè)和時間推定值的變更定期調(diào)整 以Gantt負(fù)荷圖為基礎(chǔ)可以調(diào)整各車間的資源(人力,設(shè)備),4.日程計劃,決定作業(yè)順序,-負(fù)荷分配只是把作業(yè)按車間分配,不決定車間內(nèi)的作業(yè)順序 -根據(jù)

33、作業(yè)量,應(yīng)經(jīng)過的車間數(shù),經(jīng)過的車間類型,來決定作業(yè)順序,決定作業(yè) 順序,1)先到位(FCFS: first come first served)按到達(dá)車間的順序 2)最短處理時間(SPT: shortest processing time)按處理時間 3)最短交貨期(DD: earliest due date)按交貨期最快 4)最少富余時間(STR: slack time remaining)按富余時間最少 富余時間=到貨期所剩時間-剩余工作時間 5)單位剩余工作的最少富余時間(STR/OP: slack time remaining per operation)按剩余工作的富余時間最短的順序

34、,優(yōu)先規(guī)則,剩余作業(yè)富余時間=,到交貨期所剩時間-剩余處理時間,6)緊急率(CR: critical ratio)按緊急率數(shù)最小的順序,緊急率=,到交貨期所剩時間 / 剩余處理時間,4.日程計劃,決定作業(yè)順序,1)總結(jié)束時間:指所有作業(yè)結(jié)束的時間(既最終作業(yè)結(jié)束的時間),越短越好 2)平均結(jié)束時間:越短越好 3)系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù):越少越好.車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多,所需保管的場所 也越多,車間內(nèi)部更難管理,降低效率 4)平均交貨耽誤時間:越小越好 5)空閑時間:車間,機(jī)器或作業(yè)者的空閑時間越短越好,作業(yè)順序 評價基準(zhǔn),-利用優(yōu)先順序規(guī)則決定的作業(yè)順序,其評價基準(zhǔn)如下,優(yōu)先順序中: -最短處理時間

35、規(guī)則是從效率角度考慮的 -最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則是從交貨期角度考慮 實際工作中經(jīng)常把交貨期比效率看的更重要,因此單位剩余工作 的最小富裕時間規(guī)則和緊急率規(guī)則廣泛使用,4.日程計劃,決定作業(yè)順序,經(jīng)過一個車間的情況: 某一車間里有5項等待中的作業(yè),下列表顯示5項作業(yè)到達(dá)的順序,處理時間,交貨期 及富余時間,緊急率.若車間沒有空閑時間,5項作業(yè)的總結(jié)束時間不管任何情況都 是20天,1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E 2)最短處理時間(SPT)D-B-E-C-A 3)最短交貨期(DD)B-D-E-A-C 4)最少富余時間(STR) 5)單位剩余工作的最少富余時間(STR/OP) B-D-

36、A-E-C,作業(yè)順序,6)緊急率(CR) B-A-E-D-C,作業(yè),到達(dá)順序,處理時間日,交貨期日,A B C D E,1 2 3 4 5,6 3 5 2 4,10 4 15 5 9,合計,20,作業(yè),富余時間,處理時間日,交貨期日,A B C D E,10-6=4 4-3=1 15-5=10 5-2=3 9-4=5,6 3 5 2 4,10 4 15 5 9,緊急率,10/6=1.67 4/3=1.33 15/5=3 5/2=2.5 9/4=2.25,4.日程計劃,決定作業(yè)順序,為評價各自的作業(yè)順序,求出各自的平均結(jié)束時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均交貨 耽誤時間,作業(yè),交貨期日,處理時間日,流

37、程時間日,A B C D E,6 3 5 2 4,6 9 14 16 20,交貨期耽誤,0 5 0 11 11,平均結(jié)束時間=總流程時間/作業(yè)量 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=總流程時間/總處理時間 平均交貨耽誤時間=總交貨期耽誤時間/作業(yè)量,交貨耽誤時間=0,當(dāng)流程交貨期 流程-交貨期,按此公式利用先到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率,10 4 15 5 9,合計,20,65,27,平均結(jié)束時間=65/5=13 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量=65/20=3.25 平均交貨耽誤時間=27/5=5.4,4.日程計劃,決定作業(yè)順序,同樣方法根據(jù)其它規(guī)則,可以求出作業(yè)順序的作業(yè)效率,結(jié)果如下:,規(guī)則,平均結(jié)束日,平均交貨期 耽誤時

38、間日,平價基準(zhǔn),先到位 最短處理時間 最短交貨期 最小富余時間 緊急率,A-B-C-D-E D-B-E-C-A B-D-E-C-A B-D-A-E-C B-A-E-D-C,系統(tǒng)內(nèi)平均 作業(yè)量,3.25 2.5 2.6 2.7 3,13 10 10.4 10.8 12,以此為依據(jù)選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序,作業(yè) 順序,5.4 2.2 2 2.4 3.8,最短處理時間規(guī)則是減少平均結(jié)束時間和系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù)的規(guī)則 因此不論何時,這兩個基準(zhǔn)比其他規(guī)則帶來更好結(jié)果,4.日程計劃,決定作業(yè)順序,各項作業(yè)以相同的順序通過2個車間時決定生產(chǎn)順序的規(guī)則,經(jīng)過多車間的復(fù)雜情況利用 Simulation 決定作業(yè)順序,約

39、翰遜規(guī)則,階段1:計算車間1和車間2中的處理時間 階段2:從所有車間選擇處理時間最短的作業(yè),若是從車間1抽取的時間,則盡量 放在前邊,若是從車間2抽取的時間,則盡量放在末端 階段3:不考慮在階段2中已決定的作業(yè) 階段4:重復(fù)階段2,3,直到所有作業(yè)順序定下來為止,處理時間如左表的A,B,C,D,E5項作業(yè)以相同的順序經(jīng)過2個車間作業(yè)順序為,作業(yè),車間1,處理時間日,A B C D E,5 2 6 3 6,4 3 5 4 7,合計,23,車間2,22,時間 0 2 5 11 17 22 27,時間 0 2 5 9 11 18 23 27,車間1,車間2,空閑時間(可利用到其它作業(yè)),B D E

40、C A,B D E C A,4.日程計劃,生產(chǎn)控制,-投入產(chǎn)出控制(input-output control)管理投入產(chǎn)出間的關(guān)系,投入-產(chǎn)出 控制,基本概念,1)投入:單位時間到達(dá)某車間的作 業(yè)量(用金額,訂單,作業(yè)量, 物量表示) 2)負(fù)荷:是以后應(yīng)處理的工作總量, 指系統(tǒng)內(nèi)在制品儲存或積壓 訂單的水平 3)產(chǎn)出:完成的作業(yè)量(產(chǎn)出率由生 產(chǎn)能力和負(fù)荷決定) 4)生產(chǎn)能力(capacity):單位時間能 夠生產(chǎn)的最大產(chǎn)出率,投入產(chǎn)出控制仿真模型,投入,產(chǎn)出,負(fù)荷量,生產(chǎn)能力,-投入太少時降低機(jī)器運轉(zhuǎn)率,增加了閑散人力 增加了單位生產(chǎn)費用 -投入太多時因在制品的增加,使運行資本增加 訂單的平

41、均完成時間增加,降低生產(chǎn)系統(tǒng)性能,4.日程計劃,生產(chǎn)控制,投入產(chǎn)出的關(guān)系,-產(chǎn)出率隨著在制品庫存水平的提高能增加到 一定水平,但超過此水平后因在制品太多,影 響生產(chǎn),使產(chǎn)出率減少 -在制品庫存增加時訂單的等待時間變長,因 此平均 L/T 既平均完成時間變長.而且平均 L/T 的分散也變大,在制品水平,Lead Time 或 產(chǎn) 出 物,產(chǎn)出率,L/T 的分散,平均 L/T,4.日程計劃,生產(chǎn)控制,-小型工廠或大型工廠的個別部門為了表示作業(yè)計劃和進(jìn)展程度 控制各作 業(yè)按預(yù)定計劃進(jìn)行,經(jīng)常利用Gantt圖 -一眼掌握作業(yè)的進(jìn)展,并以此為基礎(chǔ)重新分配作業(yè)間的人力和設(shè)備等資源,Gantt 日程控制,日

42、程控制用Gantt圖例,期間,作業(yè),星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,A,B,C,作業(yè)開始,作業(yè)結(jié)束,計劃期間,作業(yè)進(jìn)度,研究日,維修,保養(yǎng)等 非生產(chǎn)活動,4.日程計劃,生產(chǎn)控制,-均衡線法(LOB: line of balance)應(yīng)用于多種部品組裝的制造,裝配 工程的日程控制 -定期檢查各構(gòu)成品或各生產(chǎn)階段的作業(yè)進(jìn)展情況,判斷是否與整體制 造或裝配作業(yè)日程表相符合,若有耽誤可以分析是那一段的原因,均衡線法 日程控制,適用過程,1)制作顯示成品交貨計劃的目標(biāo)圖表 2)將生產(chǎn)單位成品所需的全部活動順序和作業(yè)時間用裝配圖表示 3)制作能表示成品的累積生產(chǎn)實際的進(jìn)度表 4)把滿足交貨計劃的累積產(chǎn)出量用光滑的線在進(jìn)度表上畫出來, 比較和分析計劃與實際的差距,4.日程計劃,生產(chǎn)控制,供貨計劃如左下表,5月末研討日當(dāng)天實際供貨量為5個單位時,運用均衡線法進(jìn)行 日程控制. 首先以下列資料為基礎(chǔ)求出目標(biāo)圖表, 均衡線法實例,月,供貨計劃,累積供貨計劃,5 6 7 8 9 10,10 10 5 15 15 5,10 20 25 40 55 60,60 50 40 30 20 10,60 50 40 30 20 10,目標(biāo)圖表,累積量,研討日,5 6 7 8 9 10 月,4.日程計劃,生產(chǎn)控制,制作生產(chǎn)單位成品需要的所有活動順序和完成