企業(yè)并購案例分析(吉利并購沃爾沃)...ppt

1、企業(yè)并購案例分析 吉利收購沃爾沃,吉利收購沃爾沃,吉利公司簡介,浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140億元。連續(xù)六年進入中國企業(yè)500強, 連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。 沃爾沃選擇吉利的原因 首先，沃爾沃轎車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑， 其次，選擇吉利其實是選擇了中國。 當(dāng)然，吉利近年來的快速發(fā)展、對知識產(chǎn)權(quán)的尊重、 吉利研究沃爾沃這個企業(yè)已經(jīng)有8年多了，正式跟福特進

2、行溝通，討論這個問題，也將近3年多了。,沃爾沃的經(jīng)營狀況,2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。 2008年巨虧15億美元，其銷量相比07年降幅達20%以上。以下為沃爾沃近四年經(jīng)營數(shù)據(jù)：,金融風(fēng)暴來襲，主營豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)，其在2008年的銷量僅約36萬輛，同比降幅達20%以上。在金融危機肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由07年的約180億美元跌至約140億美元。 沃爾沃公司發(fā)布的業(yè)績報告顯示,該公司第二季度凈虧損55.6億瑞典克朗（約7.2億美元）。沃爾沃還表示，這已經(jīng)是其連續(xù)第三個季度遭遇凈虧，也是迄今的最大虧損。,收

3、購數(shù)據(jù),北京時間2010年3月28日21：20，當(dāng)?shù)貢r間15：20，瑞典哥德堡，吉利集團董事長李書福和福特汽車公司首席財務(wù)官Lewis Booth簽署了最終股權(quán)收購協(xié)議。吉利以18億美元成功收購瑞典沃爾沃轎車公司100%股權(quán)包括了9個系列產(chǎn)品，3個最新平臺，2400多個全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌以及重要的供應(yīng)商體系。 此次收購以及支持后續(xù)發(fā)展的資金共需27億美元，國內(nèi)和國外的融資比例約為11。在國內(nèi)的資金中，50%以上是吉利的自有資金。這意味著，自有資金占吉利用于收購沃爾沃和后續(xù)發(fā)展所需27億美元的25%以上。其余資金來自于中國主權(quán)銀行的并購資金。而境外的資金則來自于美國、歐洲和中國香港 2010年

4、8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。吉利集團向福特公司支付了13億美元現(xiàn)金和2億美元銀行票據(jù)，余下資金也將在下半年陸續(xù)結(jié)清。隨著吉利沃爾沃的資產(chǎn)交割的順利完成，也意味著這場至今為止中國汽車行業(yè)最大的一次海外并購畫上了一個圓滿的句號。,并購的類型，原因,并購的類型：由于兩家公司都是汽車制造商，所以并購的類型主要是橫向并購。并購的形式是吸收合并。,（1）吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對技術(shù)和品牌的訴求，吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價格戰(zhàn)，而是將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。 渴望技術(shù) 作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)和先進技術(shù)是無庸質(zhì)疑的

5、，誰收購了沃爾沃誰就會得到一大筆技術(shù)財富，它的先進技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點正是吉利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。 提升品牌 擴大市場占有率 （2）民營企業(yè)走出去的一種方式 （3）學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場營銷規(guī)模 （4）李書福個人性格因素,并購支付的形式，原因,并購支付的形式：由“吉利集團向福特公司支付了13億美元現(xiàn)金和2億美元銀行票據(jù)，余下資金也將在下半年陸續(xù)結(jié)清。” 這句話可得出，并購支付的形式主要是以現(xiàn)金支付。 吉利以18億美元成功收購瑞典沃爾沃轎車公司100%股權(quán)包括了9個系列產(chǎn)品，3個最新平臺，2400多個全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌以及重要的供應(yīng)商體系。 并購的形式：控股合并,并購的動因,1、收購雙方的銷

6、售市場互補，無重疊 沃爾沃公司一直堅持的銷售理念就是造安全、環(huán)保、設(shè)計和品質(zhì)都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發(fā)家的，直到現(xiàn)在吉利一直堅持這樣的傳統(tǒng)。這樣看兩個公司的銷售市場不單毫無重疊，反而互補，形成了更強、更全面的銷售整體。 2、吉利對此次收購作了充分準(zhǔn)備 聘請了龐大的外部專業(yè)收購團隊來進行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所、財務(wù)事務(wù)顧問德勤會計師事務(wù)所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購公關(guān)公司博然思維等。在專業(yè)機構(gòu)幫助下，并購活動所有的危機點都在吉利的掌控范圍內(nèi)。 3.獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，沃爾沃

7、轎車2009年全球銷量達33.48萬輛，同比下降10.6%，下降幅度減緩。而其在中國市場全年銷量增長80%，增至2.2萬輛，遠遠高于豪華車市場平均20%的增幅。2010年1月至5月，沃爾沃在中國市場上的銷量就增長了108%。,并購的效應(yīng),1、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 在中國制定超越奔馳、寶馬、奧迪的計劃似乎并不是明智之舉。沃爾沃最為擅長的是安全和動力總成技術(shù)，而中國市場所重視的是品牌力、大空間以及豪華的配置，這無疑是沃爾沃的短板。就連沃爾沃新任的首席執(zhí)行官斯蒂芬雅各布也不得不承認，沃爾沃的首要任務(wù)是要成長，擴大自己的市場份額，重新樹立市場地位。 2、戰(zhàn)略調(diào)整 對于沃爾沃此次中國區(qū)的調(diào)整，沃爾沃方面表示旨在

8、加強吉利對于沃爾沃在中國業(yè)務(wù)上的把控，同時保證在中國生產(chǎn)的沃爾沃轎車能夠達到與瑞典托斯蘭達工廠同樣的高標(biāo)準(zhǔn)。同時似乎也預(yù)示著，吉利待一切準(zhǔn)備停當(dāng)后，沃爾沃在中國將會進行“量體裁衣”式的變革。沃爾沃看中吉利什么，一是吉利背后的中國市場，二是吉利的商業(yè)文明，三是吉利的民營企業(yè)性質(zhì)。 3、低成本 中國出口產(chǎn)品的低成本是一個被廣泛認可的事實.其中中國的勞動力成本大大低于國外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價資源，雖然我國勞動力成本上漲，但對比其他國家仍有明顯的優(yōu)勢。而且吉利公司在2007年之前，公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是“造老百姓買得起的好車”，這時吉利的核心競爭力就是低成本，低售價。,總論,由吉利汽車成功收購案例看中國企業(yè)的收購前景： 1.要積累足夠的國際經(jīng)驗 ，目前，大多數(shù)中國企業(yè)仍普遍處于“走出去”的起步階段,綜合國際經(jīng)驗還不充分。在生疏的環(huán)境實施收購時,由于對當(dāng)?shù)刂贫确ㄒ?guī)、經(jīng)營慣例、社會意識等缺乏了解而遭遇多種挫折。 2.要建立寬容的企業(yè)文化 ，中國企業(yè)在開辟海外新市場之初,必然要努力迅速靈活地適應(yīng)當(dāng)?shù)厝宋纳鐣h(huán)境,以便能遵循當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)規(guī)范 。 3.要有互補的共贏條件。成功收購要創(chuàng)造出價值，實現(xiàn)整合價值大于總價值的溢出效應(yīng)。收購并不是為了打擊被收購對象，而是為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造，這需要雙方具備互補的共贏條件，才能一起創(chuàng)造價值。,組員的信息和分工,王燕婕(2012101020)：并購