全面成本控制資料.ppt

1、全面成本控制 微利時代打造企業(yè)競爭力的利器 章 從 大,從名人坐飛機看成本,1、戰(zhàn)略性成本管理 2、成本是投資（投入產(chǎn)出） 3、成本控制的主要矛盾 4、顯性成本與隱性成本 5、規(guī)律是制勝的保證 6、成本文化與成本的持續(xù)改善,課 程 目 錄,1、戰(zhàn)略性成本管理,客戶核心價值需求,賓館的核心價值是什么 電視的核心價值是什么 客戶核心價值的分類 功能性價值（實體性價值）：功能先進、強大、操作簡單、維護方便、超輕超薄 虛擬性價值（品牌消費）：LV的包、卡帝亞的表以及郎咸平,2、成本是投資（投入產(chǎn)出）,銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用,構(gòu)成：企業(yè)對各個銷售地區(qū)或客戶投入的成本。 作用： 通過計算銷售地區(qū)或客戶的

2、利潤，評估最贏利的地區(qū)或客戶，確定不同銷售地區(qū)或客戶的實際價值； 避免盲目滿足顧客的需要，以及為低增值客戶提供過分的服務(wù)。,銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報,銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率（銷售地區(qū)或客戶收入銷售地區(qū)或客戶成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本應(yīng)收賬款壞賬）銷售地區(qū)或客戶收入 銷售地區(qū)或客戶的贏利回報銷售地區(qū)或客戶收入銷售地區(qū)或客戶成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本應(yīng)收賬款壞賬,銷售地區(qū)成本分析,銷售地區(qū)成本分析,銷售地區(qū)成本與銷售收入彈性系數(shù)銷售地區(qū)或渠道銷售收入增加率銷售地區(qū)或渠道成本增加率 彈性系數(shù)1，缺乏彈性； 彈性系數(shù) 1，單位彈性； 彈性系數(shù)1，富有彈性；,3、成本控制的主要矛盾,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型,直接

3、材料BOM,直接人工費用,間接費用,產(chǎn) 品 純 生 產(chǎn) 成 本,輔助作業(yè)成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法,在指標(biāo)方面： 制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量； 制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時； 制定間接（制造）費用的標(biāo)準(zhǔn)成本； 在措施方面： 嚴格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制； 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制； 精益生產(chǎn)體系：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等； VE價值工程：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制； 日本豐田汽車CCC21成本控制；,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法,產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制,產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差

4、，造成加工費用增加問題； 采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本； 沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特制件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費用，影響了生產(chǎn)效率。,新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE,價值工程：在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術(shù)。 產(chǎn)品是否設(shè)計了不必要的功能？ 可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？ 如何降低產(chǎn)品的重量？ 是否可以去除任何非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？ 是否可以使用更便宜的替代件？,新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE,提高產(chǎn)品價值的途徑,壽 命 周 期,研究開發(fā),設(shè)計制造,投入使用,生產(chǎn)成本C1,使用成本C2,產(chǎn)品壽命周期成本C1C

5、2,1.F C 2.F C 3.F C4.F C 5.F C,4、顯性成本與隱性成本,質(zhì)量成本中的顯性成本與隱性成本,次品、廢品等,工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等,顯性質(zhì)量損失,隱性質(zhì)量損失,真實質(zhì)量損失,質(zhì)量損失成本的“冰山一角”,一般說法，隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上。,效率管理基礎(chǔ),效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種。 人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。 效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。在分析組織架構(gòu)和流程基礎(chǔ)上，管理人員對組織的效率標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)定、評估和分析，籍此規(guī)范人們與時間限制相關(guān)的操作活動，達到節(jié)省時間

6、和提高效率的目的。,效率管理基礎(chǔ),效率管理實質(zhì)就是時間管理，其有效性表現(xiàn)為時間的節(jié)省。為了達到該目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括： 生產(chǎn)技術(shù)改善（精益生產(chǎn)）、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式； 現(xiàn)場管理、設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）； 流程設(shè)計/再造/重組（BPR）； 生產(chǎn)要素優(yōu)化組合（設(shè)備布局）或產(chǎn)能規(guī)劃； 溝通模式設(shè)計和組織架構(gòu)扁平化； 企業(yè)價值觀設(shè)計； 信息系統(tǒng)的使用； 供應(yīng)鏈彈性設(shè)計； 人性化環(huán)境設(shè)計等；,效率成本的構(gòu)成,效率預(yù)防成本：為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源，包括生產(chǎn)技能培訓(xùn)費、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費、效率改進獎勵費、效率改進措施費； 效率評審

7、成本對效率管理進行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織架構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等；費用包括：內(nèi)部效率評審費、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費。 非正常效率損失成本：由于管理不善原因造成人為的效率損失，包括產(chǎn)能剩余或浪費、等待時間、無效運輸、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設(shè)備故障費等，費用包括：需分攤的設(shè)備折舊費、人工費用、運輸費、租金或其他相關(guān)的開銷等； 正常效率損失成本：由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用

8、。,效率成本案例,設(shè)備存在的時間,工人可以用來操作機器的時間,設(shè)備可被工人操作的時間,設(shè)備真正使用時間,設(shè)備真正生產(chǎn)時間,損失產(chǎn)能節(jié)假日損壞和維護時間無任務(wù)時間準(zhǔn)備時間,節(jié)假日,損壞、維護,無任務(wù),準(zhǔn)備時間,寶鋼效率成本案例,效率成本的持續(xù)改進,改進要求：效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當(dāng)?shù)靥岣咝暑A(yù)防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。 改進方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、6S現(xiàn)場管理等。,效率成本的持續(xù)改進,效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo),單位工時的非正常效率損失成本 單位工時的正常效率損失成本 單位產(chǎn)量的

9、非正常效率損失成本 單位產(chǎn)量的正常效率損失成本,效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo),資金占用成本的構(gòu)成,原材料資金占用成本 半成品資金占用成本 成品資金占用成本 應(yīng)收賬款資金占用成本,資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo),存貨周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)成本/（年初存貨年末存貨）/2 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入/（年初應(yīng)收賬款年末應(yīng)收賬款）/2,風(fēng)險成本,風(fēng)險實際上就是不確定性，從該意義上而言，企業(yè)的所有活動均存在一定的風(fēng)險，風(fēng)險成本則主要指應(yīng)收賬款形成壞賬的風(fēng)險。 風(fēng)險成本管理的關(guān)鍵是構(gòu)建適合企業(yè)實際狀況的客戶信用管理系統(tǒng)，同時建立有效的收賬政策以及應(yīng)收賬款績效考核體系。,討論：顯性成本與隱性成本,招聘失敗導(dǎo)致的顯性成

10、本與隱性成本 用人不當(dāng)導(dǎo)致的顯性成本與隱性成本,5、規(guī)律是制勝的保證,培訓(xùn)的三種方式,Education（教育） Training（訓(xùn)練） Learning（學(xué)習(xí)）,知識 技能 態(tài)度,Education是培訓(xùn)員工知識，如產(chǎn)品介紹、管理制度。 單向的交流 必須以考試方式來強化結(jié)果,教育：education,training是改變員工技能與行為，如溝通技巧、商務(wù)禮儀、團隊建設(shè)。 要互動比例； 要反復(fù)演練；,培訓(xùn)：training,Learning是改變員工的態(tài)度與意愿，如員工責(zé)任感、敬業(yè)度、成功學(xué)。 不過多講解，員工自主學(xué)習(xí)的模式； 員工自我改進、自我感悟； 主管要以身作則，給員工表率作用；,學(xué)習(xí)

11、：Learning,質(zhì)量成本的構(gòu)成,質(zhì)量成本包括： 預(yù)防成本：用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用； 鑒定成本：評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用； 內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用； 外部故障成本：產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。,質(zhì)量成本的構(gòu)成,根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91 預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預(yù)防人員工資及福利； 鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費； 內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量

12、事故處理費； 外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。,質(zhì)量成本管理的目的,從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息； 通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失； 通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費； 提高員工的工作質(zhì)量，爭取第一次把事情做好。,質(zhì)量成本曲線,預(yù)防成本與鑒定成本百分比,質(zhì)量總成本,X1,X0,X2,質(zhì)量不足,質(zhì)量改進區(qū)域,質(zhì)量合適區(qū)域,質(zhì)量完美區(qū)域,質(zhì)量過剩,質(zhì)量成本曲線,質(zhì)量改進區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本X1時，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本70%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定

13、成本30%（質(zhì)量不足）； 質(zhì)量合適區(qū)域：當(dāng)X1預(yù)防成本X2時，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本約為50%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本約50%（質(zhì)量適當(dāng)）； 質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本X2時，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本30%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本70%（質(zhì)量過剩）；,五羊本田摩托車案例,全面質(zhì)量成本管理全面質(zhì)量管理成本管理,質(zhì)量管理和成本管理的特性比較,質(zhì)量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質(zhì)量，達到結(jié)果優(yōu)化的目的提供過程保證,成本管理：面向結(jié)果的順瓜摸藤式管理，以質(zhì)量成本問題結(jié)果為導(dǎo)向提出對過程的控制要求，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本目標(biāo)的實現(xiàn)提供結(jié)果保證,Y質(zhì)量成本,X,一系列質(zhì)量過程,Yf（x）,質(zhì)量成本的分析方法,質(zhì)

14、量成本管理指標(biāo) 質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo) 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo) 質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo) 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法 趨勢分析 期間比較分析,質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo),質(zhì)量成本差異計劃質(zhì)量成本實際質(zhì)量成本 質(zhì)量損失成本差異計劃質(zhì)量損失成本實際質(zhì)量損失成本 質(zhì)量內(nèi)損成本差異計劃質(zhì)量內(nèi)損成本實際質(zhì)量內(nèi)損成本 質(zhì)量外損成本差異計劃質(zhì)量外損成本實際質(zhì)量外損成本,質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo),預(yù)防成本率預(yù)防成本質(zhì)量成本 鑒定成本率鑒定成本質(zhì)量成本 內(nèi)部損失成本率內(nèi)部損失成本質(zhì)量成本 外部損失成本率外部損失成本質(zhì)量成本,質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本 各種故障模式

15、下的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 每百元產(chǎn)值的總質(zhì)量成本 單位原材料費用的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 單位原材料費用的質(zhì)量鑒定成本 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù) 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù),質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本當(dāng)期總?cè)斯ばr（機器工時） 作用：考察在一定期間內(nèi)平均每一人工小時所產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。,質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本 相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本相關(guān)期總銷售量 作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。,質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本當(dāng)期總產(chǎn)量 作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量

16、內(nèi)部故障成本，需要注意產(chǎn)量單位的一致性。,質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)（）：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率質(zhì)量預(yù)防成本的增加率 1，富有彈性 1，缺乏彈性,質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)（）：描述質(zhì)量鑒定成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率質(zhì)量鑒定成本的增加率 1，富有彈性 1，缺乏彈性,質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo),質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)（r）：描述質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本之和與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 r 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本的增加率 r 1，富有彈性 r 1，缺乏彈性,趨勢分析,期間比較分析,期間比較分析,

17、質(zhì)量成本預(yù)算的目的,通過對質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作； 通過對質(zhì)量鑒定成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作； 通過對質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本預(yù)算，限制內(nèi)部故障損失成本的增加； 通過對質(zhì)量外部故障損失成本預(yù)算，限制外部故障損失成本的增加；,公司管理層,財務(wù)部,質(zhì)量部,審批下一階段公司總體預(yù)算并頒布執(zhí)行,根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批質(zhì)量成本預(yù)算， 并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理 層審批,根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀 況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進行溝通的基礎(chǔ)上，編制下一階 段質(zhì)量成本預(yù)算并提交財務(wù)部審批,質(zhì)量成本預(yù)算的步

18、驟,質(zhì)量成本預(yù)算,公司總體預(yù)算,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,=22.67%/9.97%=2.27,質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容,2008年上半年鑒定成本彈性系數(shù)計算： =22.67%/28.12%=0.8 2008年上半年預(yù)防和鑒定成本綜合彈性系數(shù)r計算： r=22.67%/20.77%=1.09,6、成本文化與成本的持續(xù)改善,豐田汽車公司定義的七大浪費,其它管理不善成本,從成本控制角度看精益生產(chǎn),精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推

19、行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。 不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，體現(xiàn)在： 零缺陷 削減質(zhì)量成本 快速響應(yīng)、均衡化、同步化 削減效率成本 零庫存與柔性生產(chǎn) 削減資金占用成本,豐田汽車CCC21成本控制方法,2000年豐田汽車實施了名為CCC21（21世紀(jì)成本競爭架構(gòu)）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。 CCC21小組把一家日本供應(yīng)商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法（喇叭的零件總共不超過28個），豐田的喇叭成本因此大幅度降低40%； 公司曾經(jīng)使用35種不同的汽車把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的把手；,豐田汽車CCC21成本控制方法,公司設(shè)法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級塑