全面預(yù)算培訓(xùn)互動(dòng)案例.ppt

1、WisePro Consulting,1,公司背景,ABC公司是一家生產(chǎn)家庭用品的公司。近一年來，由于公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司董事會(huì)越來越感到對(duì)公司業(yè)務(wù)駕馭，領(lǐng)導(dǎo)，考核比較困難，因而經(jīng)營出現(xiàn)了一些意想不到的問題，導(dǎo)致公司業(yè)績年年下滑。今年11月初，董事會(huì)決定，辭退現(xiàn)任的總經(jīng)理黃先生和財(cái)務(wù)總監(jiān)何先生，任命你為公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。董事會(huì)要求新任總經(jīng)理劉先生對(duì)明年的經(jīng)營發(fā)展方向提交董事會(huì)審議。,WisePro Consulting,2,一，你今天剛剛搬進(jìn)寬敞的辦公室，劉總便打來電話，說有要事相商。行事一向謹(jǐn)慎的你，認(rèn)真地思索他可能會(huì)同你談什么主要內(nèi)容： 告知你被提升為財(cái)務(wù)總監(jiān)，明確你的職權(quán)范圍 商量如何去

2、做明年的計(jì)劃 讓你去找銷售部經(jīng)理談明年的銷售計(jì)劃 如何重新該組財(cái)務(wù)部,WisePro Consulting,3,二，劉總向你提及要盡快向董事會(huì)提交明年的經(jīng)營計(jì)劃，他說他沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，希望你來完成此項(xiàng)工作，并聽取你對(duì)此事的看法： 你也沒有作過，但你認(rèn)為抓隊(duì)伍建設(shè)是頭等大事，宜將預(yù)算一事推后進(jìn)行 你認(rèn)為此事不單純是你的事，應(yīng)該以總經(jīng)理為中心，你來協(xié)助完成 你認(rèn)為此事應(yīng)該是你的事，答應(yīng)在一個(gè)月內(nèi)拿出一套經(jīng)營計(jì)劃 你也沒有作過，但你認(rèn)為此事牽扯面很廣，你建議劉總與其它部門的幾個(gè)頭兒談?wù)?WisePro Consulting,4,三，劉總接受了你的建議，決定明天上午9點(diǎn)召開部門經(jīng)理會(huì)，共同商討經(jīng)營計(jì)

3、劃。你提出反對(duì)意見，理由是： 首先應(yīng)同銷售部門商量明年的銷售任務(wù) 首先應(yīng)同人事部門談人員配置 首先應(yīng)同技術(shù)部門商量明年的新品種 首先應(yīng)制訂明年的經(jīng)營目標(biāo)與策略,WisePro Consulting,5,四，劉總與你通過SWOT分析，很快挖掘出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，并制定了明年的經(jīng)營目標(biāo)。劉總決定： 同銷售部門確定銷售任務(wù) 對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整 召開部門經(jīng)理會(huì)，下達(dá)明年的經(jīng)營目標(biāo),WisePro Consulting,6,五，會(huì)后，采購部經(jīng)理張先生找你說他從未參與過什么“全面預(yù)算管理”，而且以前作過的預(yù)算從來都不準(zhǔn)確，他建議由財(cái)務(wù)部門根據(jù)明年的經(jīng)營目標(biāo)搞一個(gè)部門預(yù)算，他們照此執(zhí)行。你該怎樣去說服

4、他： 他的看法是極端錯(cuò)誤的，是想推卸未來的責(zé)任 預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是強(qiáng)調(diào)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立而進(jìn)行思考的過程 全面預(yù)算管理不是某個(gè)部門的責(zé)任，財(cái)務(wù)部門不能大包大攬,WisePro Consulting,7,六，劉總聽取大家的意見后，認(rèn)為財(cái)務(wù)部門應(yīng)該派人協(xié)助各部門的預(yù)算編制工作。你也同意該觀點(diǎn)，可是目前你部門人手很緊，無法抽調(diào)人員。你的決定是： 推遲預(yù)算工作，必須招聘一名預(yù)算人員 開始預(yù)算工作，但由各部門提出預(yù)算完成時(shí)間 財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，并制訂預(yù)算時(shí)間表,WisePro Consulting,8,七，根據(jù)公司的經(jīng)營策略，劉總決定2010年將向市場(chǎng)推出全新的品種，劉總要求你開始全面預(yù)算工作。你

5、接受挑戰(zhàn)，開始： 制定預(yù)算表的固定格式 檢查會(huì)計(jì)系統(tǒng) 研究預(yù)算編制的方法 將歷史數(shù)據(jù)下發(fā)給部門經(jīng)理,WisePro Consulting,9,八，劉總今天打電話給你，由于明年推廣新品種，他對(duì)市場(chǎng)的情況沒有把握，希望有三種預(yù)算方案：一是保本點(diǎn)預(yù)算，既不虧不賺；二是保守預(yù)算，既利潤為1百萬；三是進(jìn)取型預(yù)算，既利潤為3百萬。他同時(shí)與你商量向董事會(huì)提交哪種方案比較穩(wěn)妥。你的建議是： 向董事會(huì)提交保守方案，同時(shí)向各部門下達(dá)進(jìn)取型方案 向董事會(huì)提交保本方案，同時(shí)向各部門下達(dá)保守方案 召開部門經(jīng)理會(huì)，聽取大家意見,WisePro Consulting,10,九，劉總決定采用向董事會(huì)提交保守方案，同時(shí)向各部門

6、下達(dá)進(jìn)取型方案。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，各部門紛紛提交部門預(yù)算。經(jīng)過合并后，你發(fā)現(xiàn)合并草案與進(jìn)取型方案有一定的差距。于是你需要對(duì)該預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，你需要： 爭(zhēng)取提高單位售價(jià) 爭(zhēng)取提高銷量 削減經(jīng)營管理費(fèi)用 通過改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本,WisePro Consulting,11,十，在研究對(duì)部門經(jīng)理的考核時(shí)，劉總的最大顧慮在于部門經(jīng)理在完成預(yù)算時(shí)，會(huì)采用爭(zhēng)取短期利益而破壞公司的長遠(yuǎn)利益，比如銷售部為擴(kuò)大銷量會(huì)不惜增加應(yīng)收帳的時(shí)間。對(duì)此你會(huì)： 告訴大家，即便完不成任務(wù)也不會(huì)懲罰他們 告訴大家，關(guān)注長遠(yuǎn)利益者將得以提升 利用平衡積分卡，設(shè)立非財(cái)務(wù)考核指標(biāo) 嚴(yán)把財(cái)務(wù)審批關(guān),WisePro Consulting,12,十一，經(jīng)改進(jìn)的預(yù)算最后終于體現(xiàn)了進(jìn)取型方案的初衷。劉總也對(duì)你的