六西格瑪管理_教材.ppt

1、六西格瑪管理,通過六西格瑪管理基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)，明確六西格瑪?shù)亩x、推進(jìn)組織、實(shí)施的步驟、解決問題的方法論，為企業(yè)實(shí)施六西格瑪進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)奠定基礎(chǔ) 學(xué)習(xí)完本課程，您將會(huì)： 了解六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生及發(fā)展歷史 掌握六西格瑪管理的定義 明確企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)牟襟E 掌握六西格瑪解決問題的方法論 掌握FMEA、FTA、列聯(lián)表等工具的分析方法,課程目標(biāo),為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),課程目錄,課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格

2、瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),企業(yè)當(dāng)前面臨的壓力,日趨激烈的市場競爭 市場經(jīng)濟(jì)體制鼓勵(lì)競爭 WTO游戲規(guī)則加劇競爭 技術(shù)服務(wù)發(fā)展促進(jìn)競爭 日趨成熟和復(fù)雜的客戶需求 豐富的商品選擇驅(qū)使消費(fèi)理性提升 多元的生活方式形成個(gè)性消費(fèi)需求 日趨成熟的投資者和公司監(jiān)管機(jī)制 國有資產(chǎn)必須增值保值 廣大股東要求投資回報(bào) 監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)注誠信規(guī)范,整合后的中國零部件供應(yīng)商,目前企業(yè)的水平,質(zhì)量損失費(fèi)用,質(zhì)量損失費(fèi)用（COPQ： Cost of Poor Quality ）,質(zhì)量損失費(fèi)用的構(gòu)成,“現(xiàn)在所說的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角

3、”,檢查,廢棄,返工,不合格,保修,傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用 (可見的費(fèi)用），占總銷售收入的46 （容易定義）,銷售機(jī)會(huì)的流失,交貨延遲,顧客信賴度降低,運(yùn)輸費(fèi)用高,庫存過多,生產(chǎn)效率低,周期時(shí)間長,設(shè)計(jì)變更,追加的質(zhì)量損失費(fèi)用 （隱藏的成本），占總銷售收入的2030 (測定困難),過程發(fā)生缺陷最終導(dǎo)致質(zhì)量損失費(fèi)用的產(chǎn)生,關(guān)注質(zhì)量損失費(fèi)用,利潤,利潤,理論成本,質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ,價(jià)格侵蝕,理論成本,質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ,利潤,理論成本,質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ,總成本（制造和交付成本）,提高利潤，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，必須降低質(zhì)量損失費(fèi)用,為什么選擇六西格瑪,流程優(yōu)化的最佳實(shí)踐,不斷測量客戶需求，在

4、客戶需求拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的手段建立流程的模型，為企業(yè)提供以流程和客戶為中心的框架,通過流程優(yōu)化使客戶滿意,為什么選擇六西格瑪,適用于所有領(lǐng)域,六西格瑪針對(duì)流程優(yōu)化、新產(chǎn)品/新流程設(shè)計(jì)都有系統(tǒng)的解決方法,為什么選擇六西格瑪,獨(dú)特的文化變革能力,文化代表共同的理解、習(xí)慣和一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式。六西格瑪可以在以下方面影響企業(yè)的組織文化： 六西格瑪?shù)哪繕?biāo)讓所有員工都有追求卓越的心，并付之與行動(dòng)； 塑造企業(yè)文化，從客戶的角度看待流程、產(chǎn)品和服務(wù)； 加速跨部門間的無縫協(xié)作； 強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以事實(shí)為依據(jù)的決策來指導(dǎo)人們的行動(dòng)； 形成科學(xué)分析問題、解決問題的思維模式

5、和行為習(xí)慣； 為企業(yè)培養(yǎng)大量的高質(zhì)量人才,為什么選擇六西格瑪,顯著成效,投入：產(chǎn)出1：4560，豐厚回報(bào),為什么選擇六西格瑪,實(shí)施精細(xì)化管理的途徑,粗放式管理 使命模糊競爭力低下,精細(xì)化管理 Do Right Things Right!,六西格瑪可以幫助企業(yè),提高質(zhì)量、縮短周期、降低成本 增加收入和提高收益率 提高客戶滿意度 提高解決問題的能力 培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才 組建高效率的團(tuán)隊(duì) 變革企業(yè)文化,課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),六西格瑪發(fā)

6、展軌跡,實(shí)踐證明：六西格瑪不僅普遍適用于包括制造、服務(wù)、金融以及醫(yī)療機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有行業(yè)和企業(yè)，也普遍適用于企業(yè)內(nèi)的各種單個(gè)功能型組織或活動(dòng)，例如生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品研發(fā)、組織管理等。六西格瑪更被進(jìn)一步成功應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)和非營利性組織的管理活動(dòng)中，從而成為一種真正意義上的能夠提高組織業(yè)績的全面的戰(zhàn)略方案,Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder創(chuàng)立六西格瑪學(xué)院,ABB, AlliedSignal 摩托羅拉累計(jì)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)$2.2 億,mid-80s,88,93,95,認(rèn)知度 Awareness,年代 Time,94,99,00,多數(shù)財(cái)富500強(qiáng)

7、; 日本、韓國企業(yè),摩托羅拉,服務(wù)業(yè)廣泛實(shí)施，金融/酒店/醫(yī)院,01/02年中國企業(yè)實(shí)施,Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6s; 柯達(dá)（Kodak）,世界級(jí)企業(yè)實(shí)施六西格瑪,2005年財(cái)富500強(qiáng)中實(shí)施六西格瑪?shù)墓?六西格瑪成為世界級(jí)公司的基本哲學(xué)，用豐富的業(yè)績證明了自己的魅力,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,成功典范,中國實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè),電器/電子/機(jī)械/鑄造： 珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春蘭、約克空調(diào)、澳柯瑪、南泰電子、深圳賽爾康、廣東東菱、正泰集團(tuán)、華映光電、江蘇博西家用電器、寧夏長城須崎、北京多元

8、電氣、東莞新進(jìn)電子、富士康（昆山）、東莞新科磁電、惠亞集團(tuán)、青島安普泰科電子、偉創(chuàng)力科技、肯發(fā)精密儀器、永濟(jì)電機(jī)、樂金電子（天津）、廈門ABB開關(guān)、建興光電、梅特勒托利多儀器、上海汽輪機(jī)、上海比華生態(tài)電子、上海永新彩管、上海西門子移動(dòng)、金霸王、樓氏電子、惠陽公司 輕工： 金東紙業(yè)、連云港宇研鞋業(yè)、晶苑集團(tuán)、上海延鋒江森座椅 電信： 深圳移動(dòng)、山東移動(dòng)、廣西移動(dòng)、河南聯(lián)通、蘇州電信、福州電信、無錫電信、武漢電信、廣東電信. 金融： 招商銀行、建設(shè)銀行,鋼鐵： 寶鋼、太鋼、濟(jì)鋼、漣鋼、武鋼、寧波寶新 航空工業(yè)： 中航一集團(tuán)、二集團(tuán)、哈航、貴州黎陽 服務(wù)業(yè)： 海南航空、上海航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、深圳鹽田港

9、、中航酒店管理公司 石化： 儀征化纖、中石油、廣州貝爾羅斯、深圳松輝化工、翔鷺石化 汽車： 江鈴汽車、上汽集團(tuán)、上海德爾福、上海金亭汽車、哈飛汽車、奇瑞汽車 煙草： 上海煙草、杭州卷煙、河南煙草、廣西卷煙 IT： 聯(lián)想、中興通訊、東方通信、深開發(fā)科技,什么是西格瑪（）,度量,標(biāo)桿,愿景,哲學(xué),方法,工具,符號(hào),目標(biāo),價(jià)值,是希臘字母表里的一個(gè)字母 專業(yè)術(shù)語 “” 定義為標(biāo)準(zhǔn)差-用來描述我們要研究 的過程的特性值相對(duì)于其平均值的偏離程度 對(duì)于一個(gè)過程來說 ， “”是一個(gè)度量單位, 它顯示過 程的穩(wěn)定性如何？ “”越大，說明過程波動(dòng)越大，出錯(cuò) 的機(jī)會(huì)越大,理解西格瑪（）,Bad!,Good!,如何

10、判斷一個(gè)流程的能力水平？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？,例子：某公司是按照客戶的訂單提供顯示器的生產(chǎn)，為了保證能夠及時(shí)完成客戶的訂單，需要選擇一家供應(yīng)商作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴。目前所選定的A和B供應(yīng)商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價(jià)格方面都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時(shí)性，分別收集了3個(gè)月交貨周期（訂單下達(dá)制至交貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見附表），請問： 選擇哪家供應(yīng)商更好？,理解西格瑪（）,結(jié)論：選擇供應(yīng)商B。波動(dòng)越小，滿足客戶需求的能力越強(qiáng),為什么需要關(guān)注西格瑪（）,啊 ！平均水深 不是說 4m嗎 ？,愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的王先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一

11、張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)院,平均水深4M,不僅僅關(guān)注平均值，還必須關(guān)注波動(dòng),與6,m,1s,客戶要求或者技術(shù)要求,出錯(cuò)的機(jī)會(huì),3s,目標(biāo)值,出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少,1s,6s,減少波動(dòng)是減少缺陷的關(guān)鍵,在s符號(hào)前面的值越大，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就越小,客戶要求或者技術(shù)要求,出錯(cuò)的機(jī)會(huì),6s,出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少,6的數(shù)理意義,6就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷來提高客戶滿意度，保證企業(yè)利潤最大化，這是任何企業(yè)追逐的目標(biāo),不同西格瑪水平對(duì)應(yīng)的過程缺陷機(jī)會(huì)數(shù)：,3,4,5,6,文字說明,一本書每張中 1.5個(gè)錯(cuò)誤,一

12、本書 30頁中 1個(gè)錯(cuò)誤,一本字典中1個(gè)錯(cuò)誤,一個(gè)小型圖書館所有圖書有1個(gè)錯(cuò)誤,6的現(xiàn)實(shí)性意義,數(shù)據(jù)來源于美國質(zhì)量協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì),99.99966% （6 ）,單位時(shí)間 20,000件信分錯(cuò) 大約每天喝 15分鐘臟水 每周 5000件手術(shù)事故 每天 23次航空事故 每年 20000件藥方錯(cuò)誤 每月 7小時(shí)停電發(fā)生,單位時(shí)間 7件信分錯(cuò) 7個(gè)月有 1分鐘喝臟水 每周 1.7件手術(shù)事故 5年一次航空事故 1年中 6.8件藥方錯(cuò)誤 34年有2小時(shí)停電發(fā)生,99% （3.8 ）,6的現(xiàn)實(shí)性意義（續(xù)）,六西格瑪是業(yè)績趨于完美的一個(gè)目標(biāo),如何消除缺陷,目標(biāo),USL,LSL,LSL,USL,目標(biāo),LSL,USL

13、,目標(biāo),偏離目標(biāo),多余的誤差,趨中的流程,減少誤差,六西格瑪定義,在MOTOROLA：,A comprehensive, flexible system for achieving &maximizing business success through thoroughly understanding customer needs, a disciplined use of facts &data, and diligent attention to improving and re-inventing processes. 一個(gè)全面的柔性系統(tǒng)，通過充分理解客戶需求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥褂檬聦?shí)和數(shù)據(jù)，持

14、續(xù)關(guān)注改進(jìn)和重新創(chuàng)造過程，來最大程度地達(dá)到業(yè)務(wù)的成功,六西格瑪定義,GE價(jià)值觀第二條 視6為生命，確?？蛻魹榈谝皇芤嬲?一種以客戶為中心的理念 一種基于數(shù)據(jù)的決策方式 一種系統(tǒng)解決問題的方法 不斷改進(jìn)、無邊界、崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化,六西格瑪將是我們唯一的工作方式，每個(gè)人都是它的忠實(shí)信徒（Jack Welch）,在GE：,六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實(shí)為依據(jù)，以流程績效和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的思想方法、實(shí)踐活動(dòng)和文化理念,六西格瑪定義,我們認(rèn)為：,六西格瑪是實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級(jí)業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng),六西格瑪?shù)睦砟?1、以客戶為中心，充分關(guān)注客戶,令人興

15、奮,重要需求,基本需求,客戶滿意,客戶不滿意,沒有實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn),時(shí)間,客戶不會(huì)說 客戶沒有想到的 不知道,客戶會(huì)說出來 可度量 實(shí)施范圍,不用說的需求 想當(dāng)然的需求 基本的 如果沒有,客戶抱怨,商業(yè)需求,客戶需求中心原則：1、質(zhì)量 2、價(jià)格 3、速度,質(zhì) 量,價(jià) 格,速度,客戶,供 應(yīng) 商,需 求,缺 陷,成 本,周期,改 善,個(gè)人需求,馬斯諾需求層次說,阿德弗ERG理論：生存、相互關(guān)系、成長發(fā)展,2、強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實(shí)為依據(jù),假如我們不能把某種事實(shí)用數(shù)據(jù)來說明， 那就說明我們對(duì)那個(gè)事實(shí)不了解， 如果我們不了解事實(shí)，我們就無法管理， 若是我們不能管理，那就失去機(jī)會(huì)。 Mike J.Harr

16、y,六西格瑪?shù)睦砟?3、強(qiáng)調(diào)以流程為核心，關(guān)注持續(xù)改進(jìn),組織的愿景和經(jīng)營目標(biāo)，客戶滿意,流程,輸入,輸出,企業(yè)從事的任何活動(dòng)都是依靠流程來實(shí)現(xiàn)，是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶,人 投資 設(shè)備 環(huán)境,六西格瑪?shù)睦砟?4、關(guān)注績效和財(cái)務(wù)收益，追求卓越,企業(yè)的天性就是追求利潤，企業(yè)所有改革最終都必須體現(xiàn)在利潤的增長上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核心流程的績效是實(shí)現(xiàn)利潤增長的重要途徑 改進(jìn)成果與財(cái)務(wù)收益、流程的績效掛鉤 直接經(jīng)濟(jì)收益與間接經(jīng)濟(jì)收益并重,六西格瑪?shù)睦砟?課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工

17、具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),第1階段 評(píng)估設(shè)計(jì),第2階段 規(guī)劃建設(shè),第3階段 培訓(xùn)實(shí)施,第4階段 擴(kuò)展深化,企業(yè)內(nèi)部評(píng)估 確立實(shí)施目標(biāo) 確立實(shí)施方式 制定推進(jìn)方案 培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)層,組織機(jī)構(gòu)建設(shè) 項(xiàng)目選擇 BB/GB選擇 支撐制度的建設(shè),黑帶培訓(xùn) 綠帶培訓(xùn) 倡導(dǎo)者培訓(xùn) 財(cái)務(wù)審核員培訓(xùn) 黑帶/綠帶項(xiàng)目實(shí)施,擴(kuò)展六西格瑪培訓(xùn) 擴(kuò)展六西格瑪項(xiàng)目實(shí) 施范圍 黑帶大師培訓(xùn) 內(nèi)部化六西格瑪 形成六西格瑪文化 供應(yīng)商、客戶六西格 瑪推行,六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評(píng)審、監(jiān)督,六西格瑪推行步驟,評(píng)估與設(shè)計(jì)階段,企業(yè)內(nèi)部評(píng)估,組織是否決定需要一種革新的意識(shí)？ -公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿、員工的意愿

18、 當(dāng)前公司是否有足夠的改進(jìn)余地？ -銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)、客戶滿意度、成本高、忙于 “救火” -今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及主要發(fā)展方向 我們現(xiàn)有的改進(jìn)方法能否能夠達(dá)成目標(biāo)？ -QCC、ERP、流程再造,評(píng)估與設(shè)計(jì)階段,確定實(shí)施目標(biāo),六西格瑪?shù)膶?shí)施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分解，確定六西格瑪?shù)膶?shí)施目標(biāo)。目標(biāo)決定了六西格瑪實(shí)施計(jì)劃，包括規(guī)模、范圍、資源投入和進(jìn)度安排，是企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)膶?dǎo)航燈。,六西格瑪目標(biāo)：企業(yè)對(duì)于實(shí)施六西格瑪?shù)钠谕找?，是量化的，切合?shí)際的，分長期和短期目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)收益、人才培養(yǎng)、項(xiàng)目數(shù)量、核心流程績效水平、客戶滿意度、文化變革等方面的內(nèi)容,評(píng)估與設(shè)計(jì)階段,確

19、定實(shí)施方式,六西格瑪?shù)膶?shí)施方式分為全面實(shí)施和逐步實(shí)施，具體的實(shí)施方式需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定。一般情況下，實(shí)施方式依據(jù)以下原則： 變革：變革意識(shí)的強(qiáng)烈程度 資源： 公司在財(cái)務(wù)上的支持、投入人力和物力等 認(rèn)知：公司對(duì)六西格瑪管理的認(rèn)識(shí)和接受程度 文化：企業(yè)文化與六西格瑪?shù)挠H和力,規(guī)劃與建設(shè),Master Black Belt 黑帶大師,Black Belt 黑帶,Green Belt 綠帶,Champion倡導(dǎo)者,六西格瑪戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì),組織機(jī)構(gòu)建設(shè),監(jiān)督和指導(dǎo)整個(gè)六西格瑪活動(dòng)； 將六西格瑪項(xiàng)目的重點(diǎn)和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起； 打破各職能部門的界限以推動(dòng)六西格瑪使之滲透到組織的文化中去；

20、 制定短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)； 選擇黑帶大師和黑帶,倡 導(dǎo) 者,領(lǐng) 導(dǎo) 者,制定全面戰(zhàn)略，確定六西格瑪實(shí)施目標(biāo)； 確定實(shí)施的范圍； 確定重點(diǎn)關(guān)注的核心流程； 提供強(qiáng)有力的資源支持； 任命倡導(dǎo)者,規(guī)劃與建設(shè),具體的六西格瑪項(xiàng)目的組織者與實(shí)施者； 選擇項(xiàng)目并指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員共同完成六西格瑪項(xiàng)目； 培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員六西格瑪方法及使用工具,提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗?、技巧、工具和培?xùn)教材； 對(duì)黑帶和項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)； 負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的六西格瑪活動(dòng)； 檢查黑帶及其團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)進(jìn)展，為團(tuán)隊(duì)制定方案目標(biāo),黑帶大師（MBB）,黑 帶（BB）,規(guī)劃與建設(shè),綠 帶 ( GB ),會(huì)用六西格瑪方法和工具在當(dāng)前工作崗位上開展項(xiàng)目；

21、選擇對(duì)當(dāng)前工作有直接影響的項(xiàng)目； 在工作中發(fā)現(xiàn)問題、尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)，并領(lǐng)導(dǎo)綠帶項(xiàng)目的具體執(zhí)行過程； 在黑帶的指導(dǎo)下和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下完成六西格瑪項(xiàng)目,規(guī)劃與建設(shè),項(xiàng)目的基本條件 顯著差異 原因不明 方案未知,規(guī)劃與建設(shè),項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目選擇的原則 客戶感受 主要業(yè)績指標(biāo) 與競爭對(duì)手的差距,規(guī)劃與建設(shè),GB/BB選擇,黑帶（BB）和綠帶（GB）都是企業(yè)實(shí)施六西格瑪改進(jìn)的執(zhí)行者，他們應(yīng)該是公司骨干成員。從短期看，學(xué)習(xí)了六西格瑪方法，成功完成項(xiàng)目，改善了業(yè)績指標(biāo)。從長期看，最成功的黑帶將被提升至領(lǐng)導(dǎo)崗位，在那些崗位上他們確保把六西格瑪作為一種改善方法，甚至一種業(yè)務(wù)變革方法的承諾。因此他們的選擇實(shí)際上向組

22、織發(fā)出了強(qiáng)烈信號(hào)，以表明六西格瑪在企業(yè)的重要程度。,規(guī)劃與建設(shè),支撐制度的建設(shè),六西格瑪推進(jìn)管理制度 六西格瑪項(xiàng)目選擇 黑帶/綠帶的選拔與培養(yǎng) 項(xiàng)目過程運(yùn)作與跟蹤 項(xiàng)目的效果評(píng)審及財(cái)務(wù)收益核算 成果的發(fā)布及持續(xù)跟蹤 六西格瑪資源的選拔和培養(yǎng) 激勵(lì)措施,培訓(xùn)與實(shí)施,定義 培訓(xùn),咨 詢,定制培訓(xùn)教材,測量 培訓(xùn),咨 詢,分析 培訓(xùn),咨 詢,改進(jìn) 培訓(xùn),咨 詢,控制 培訓(xùn),咨 詢,咨 詢,培訓(xùn),階段性培訓(xùn)，階段性項(xiàng)目運(yùn)作，理論與實(shí)踐緊密結(jié)合,項(xiàng)目實(shí)施,培訓(xùn)與實(shí)施,分 析,定 義,改 進(jìn),控 制,評(píng) 審,測 量,評(píng) 審,評(píng) 審,評(píng) 審,評(píng) 審,項(xiàng)目選擇,批 準(zhǔn),項(xiàng)目跟蹤與管理,項(xiàng)目收益評(píng)估,倡導(dǎo)者與黑

23、帶大師持續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督,擴(kuò)展與深化,擴(kuò)展六西格瑪培訓(xùn) 在企業(yè)內(nèi)部開展不同層次的六西格瑪培訓(xùn)，如：黑帶大師、黑帶、綠帶、普及培訓(xùn)等； 展開DFSS培訓(xùn)； 展開六西格瑪專題工具的培訓(xùn)； 供應(yīng)商、客戶培訓(xùn),擴(kuò)展六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施范圍 項(xiàng)目實(shí)施的領(lǐng)域拓展，如：市場、行政管理等領(lǐng)域； 跨部門項(xiàng)目拓展； 客戶、供應(yīng)商,最終在企業(yè)內(nèi)部形成共同的六西格瑪語言,成功的關(guān)鍵因素,最高管理層的支持和授權(quán) 總體推進(jìn)方案和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的完善 正確的項(xiàng)目選擇 最優(yōu)秀的人員參與 嚴(yán)格的項(xiàng)目管理過程 激勵(lì)措施的制定,課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例

24、 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),解決問題的模式,一、DMAIC模式,二、DMADV模式,針對(duì)現(xiàn)有流程或者產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn),設(shè)計(jì)新的流程或者新的產(chǎn)品,Measure 測量,Analyze 分析,Improve 改進(jìn),Control 控制,6,Define 定義,Measure 測量,Analyze 分析,Design 設(shè)計(jì),Verify 驗(yàn)證,6,Define 定義,解決問題的層次,DMAIC模式,六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施過程，就是不斷地揭示它們之間關(guān)系的過程,流程,Y,X1,X2,Xn,Y：過程的輸出結(jié)果,X：影響Y的過程輸入,.,80/20原則：有限

25、資 源的效益最大化,30以上輸入變量,3- 5重點(diǎn)改進(jìn),5 8關(guān)鍵變量,確定關(guān)鍵的影響因素,實(shí)施改進(jìn)并跟蹤改進(jìn)結(jié)果,1- 3實(shí)施控制,控制關(guān)鍵的影響因素,確定過程及能力水平,分析,改進(jìn),控制,DMAIC模式,定義,界定問題,測量,核心流程,Measure,Analyze,Improve,Control,Define,階段任務(wù)：制訂控制計(jì)劃，動(dòng)態(tài)跟蹤控制 使用工具：控制計(jì)劃統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）,階段任務(wù)：VOC CTQ Y，界定問題 使用工具：Kano分析、QFD80/20法則,階段任務(wù)：統(tǒng)計(jì)推斷分析，驗(yàn)證關(guān)鍵因素 使用工具：圖表分析假設(shè)檢驗(yàn)回歸分析,階段任務(wù)：測量系統(tǒng)分析，尋找潛在要因 使用

26、工具：流程圖魚骨圖XY矩陣FMEA,階段任務(wù)：優(yōu)化關(guān)鍵因素，實(shí)施突破改進(jìn) 使用工具：Triz思維試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）,數(shù)學(xué)模型,DMAIC模式,DMAIC十步法,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step1：明確顧客需求 Step2： 確定CTQ和Y Step3： 確定目標(biāo)計(jì)劃,主要工具,Step4：測量系統(tǒng)分析 Step5： 過程能力分析,Step6：尋找潛在要因 Step7： 確定關(guān)鍵因素,Step8：提出改進(jìn)措施 Step9： 驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果,Step10：固化改進(jìn)結(jié)果,SIPOC DFD Pareto WBS,MSA 過程能力分析,Process

27、 Mapping FMEA 圖表分析 比較分析 Regression,標(biāo)準(zhǔn)測試 DOE AHP,控制計(jì)劃 SPC S.O.P Fool Proof,科學(xué)的方法論和完備的工具的完美結(jié)合,DMADV模式,客戶期望,需求下行 能力上行,新產(chǎn)品/流程,產(chǎn)品或者流程,為什么需要DMADV,為什么需要DMADV,Define定義,Measure測量,Analyze分析,Improve改進(jìn),Control控制,Define定義,Measure測量,Analyze分析,Design設(shè)計(jì),Verify驗(yàn)證,3 ,DMADV is needed,“5Wall”,6 ,DMADV模式,下行,上行,試制結(jié)果,性能結(jié)果

28、,詳細(xì)的設(shè)計(jì),產(chǎn)品組裝和測試,質(zhì)量展開,試制和測試,評(píng)估概要設(shè)計(jì)能力,過程變量的 規(guī)范,概念展開/概要設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)需求,評(píng)估詳細(xì)設(shè)計(jì)能力,產(chǎn)品/服務(wù) CTQs,功能需求,Quality Deployment,功能分析,客戶需求,Measure,Analyze,Design,Verify,Define,需求下行 能力上行,第一次就設(shè)計(jì)出 完美的產(chǎn)品或流程,Define,Measure,Analyze,Design,Verify,Step1：啟動(dòng)項(xiàng)目 Step2： 確定項(xiàng)目范圍 Step3： 確定項(xiàng)目計(jì)劃,主要工具,Step4：確定項(xiàng)目CTQ Step5： CTQ分解 Step6：測量系統(tǒng)分析,St

29、ep7：開發(fā)設(shè)計(jì)概念 Step8： 進(jìn)行高端設(shè)計(jì) Step9：評(píng)估設(shè)計(jì)能力,Step10：進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì) Step11： 評(píng)估詳細(xì)設(shè)計(jì)能力 Step12： 準(zhǔn)備控制、驗(yàn)證計(jì)劃,Step13：試制和結(jié)果分析 Step14 ：執(zhí)行轉(zhuǎn)產(chǎn)過程 Step15：移交過程所有者,機(jī)會(huì)魚骨圖 QFD Pareto WBS,Kano分析 結(jié)構(gòu)樹 QFD 標(biāo)竿法 設(shè)計(jì)記分卡 MSA,Process Mapping FMEA Graph Analysis Comparison Regression,Criteria test DOE AHP,Control Plan SPC SOP Fool Proof,DMADV十

30、五步法,課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),在實(shí)際生產(chǎn)、管理、服務(wù)過程中，有時(shí)分析問題產(chǎn)生的原因時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到這樣兩個(gè)問題：一個(gè)是如何量化，另一個(gè)是如何對(duì)影響因素進(jìn)行深入細(xì)致地分析，而FMEA正是最合適的工具之一。 使用FMEA，通過頭腦風(fēng)暴法首先列出各影

31、響因素所對(duì)應(yīng)的潛在失效模式、潛在失效影響、潛在 原因和現(xiàn)有控制等細(xì)節(jié)，然后對(duì)其所對(duì)應(yīng)的嚴(yán) 重程度、發(fā)生頻度和可檢測度進(jìn)行量化打分， 進(jìn)而求出以上三者的乘積即風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)（RPN） 作為參考，篩選出其中的潛在關(guān)鍵因素。,引入FMEA的目的,FMEA1950s由美國格魯曼公司開發(fā)，用以飛機(jī)制 造業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)故障防范。1960s 美國航空及太空總署(NASA ) 實(shí)施阿波羅登月計(jì)劃時(shí)，在合同中明確要求實(shí)施FMEA。,FMEA,什么是FMEA？- 一個(gè)能夠預(yù)見失效并能避免失效出現(xiàn)或者重復(fù)出現(xiàn)的工具 FMEA如何幫助我們?- 幫助我們找出潛在的過程失效 - 估計(jì)失效發(fā)生帶來的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)- 評(píng)估當(dāng)前的控制計(jì)劃 -

32、 尋找優(yōu)先改進(jìn)的過程環(huán)節(jié) FMEA通常在何時(shí)適用? - 當(dāng)設(shè)計(jì)流程、新產(chǎn)品和新過程時(shí)- 當(dāng)現(xiàn)有過程有所改變時(shí),什么是FMEA？,系統(tǒng)FMEA,設(shè)計(jì)FMEA,過程FMEA,系統(tǒng) FMEA 應(yīng)用于早期概念和設(shè)計(jì)階段的系統(tǒng)和子系統(tǒng)分析（ System FMEA is used to analyze systems and subsystems in the early concept and design stages.）,設(shè)計(jì) FMEA應(yīng)用于產(chǎn)品或流程的前期設(shè)計(jì)分析（ Design FMEA is used to analyze product designs during development

33、 before they are released to production.）,過程 FMEA 應(yīng)用于生產(chǎn)制造和管理流程的分析 （ Process FMEA is used to analyze manufacturing, assembly and administrative processes.）,FMEA的類型,FMEA中使用的相關(guān)術(shù)語,基本定義:,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分:,輸 出:,潛在失效模式 過程輸入發(fā)生了什么樣的錯(cuò)誤 通常與缺陷 或 不合格相關(guān)聯(lián) 潛在失效影響 如果失效模式?jīng)]被消除或減輕, 其給客戶造成的影響. 客戶可以是下游客戶或最終客戶. 潛在原因 導(dǎo)致過程失效模式產(chǎn)生的原因 失效原

34、因是與“關(guān)鍵過程輸入變量”有關(guān)的偏差的來源,嚴(yán)重度 (SEV) 失效影響/效應(yīng)對(duì)客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)的影響有多嚴(yán)重? 發(fā)生頻度 (OCC) 失效模式的原因發(fā)生的可能性有多大? 可檢測度 (DET) 當(dāng)失效原因或失效模式發(fā)生時(shí), 當(dāng)前的系統(tǒng)能夠檢測/發(fā)現(xiàn)到的可能性有多大?,潛在失效模式清單 潛在關(guān)鍵特性和潛在重要特性清單 失效影響清單 失效原因清單 將當(dāng)前控制方法文件化 將改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃文件化, 并按優(yōu)先次序排列 將改進(jìn)情況記錄并存檔,過程PFMEA模板(部分),FMEA的操作步驟,步驟1:FMEA編號(hào) 步驟2:確定分析的過程名稱 步驟3:責(zé)任部門 步驟4:制作者 步驟5:確認(rèn)過程輸出的名稱

35、(CTQ) 步驟6:確定FMEA開始的日期 步驟7:核心組員的名單 步驟8:確定過程或者步驟 步驟9:列舉每過程步驟的關(guān)鍵輸入 步驟10:列舉潛在的失效模式,步驟11:列舉潛在的失效影響 步驟12:指定各影響的嚴(yán)重度 步驟13:找出造成失效的潛在原因 步驟14:指出各種原因的發(fā)生頻度 步驟15:記錄當(dāng)前為預(yù)防失效或原因的控制方法 步驟16:指出失效或者原因的可檢測度 步驟17:計(jì)算出風(fēng)險(xiǎn)系數(shù),潛在失效模式,所謂潛在失效模式是過程輸入有可能會(huì)未達(dá)到或不能實(shí)現(xiàn)規(guī)定的要求。 對(duì)于特定的輸入，列出每一個(gè)潛在的失效模式。前提是這種失效可能發(fā)生，但不一定發(fā)生。推薦將對(duì)以往過程運(yùn)行的研究、問題、報(bào)告和小組頭

36、腦風(fēng)暴結(jié)果的回顧作為起點(diǎn)。 只可能出現(xiàn)在特定的運(yùn)行條件下（如熱、冷、干燥、粉塵等）和特定的使用條件下（如超過平均里程、不平的路面、僅在城市內(nèi)行駛等）的潛在失效模式也應(yīng)予以考慮。,失效模式：盡可能的思考，分析所有可能出現(xiàn)的故障。,潛在失效模式,潛在失效的后果,潛在失效的后果定義為顧客感受到的失效模式對(duì)其的影響。 要根據(jù)顧客可能發(fā)現(xiàn)或經(jīng)歷的情況來描述失效的后果，要記住顧客既可能是內(nèi)部的顧客也可能是最終用戶。如果失效模式影響可能影響安全性或?qū)Ψㄒ?guī)的符合性，要清楚地予以說明。失效的后果應(yīng)按照所分析的具體的系統(tǒng)、子系統(tǒng)或部件來說明。還應(yīng)記住不同級(jí)別的部件、子系統(tǒng)和系統(tǒng)之間存在著一種系統(tǒng)層次上的關(guān)系。例如

37、，一個(gè)零件可能會(huì)斷裂，這樣會(huì)引起總成的振動(dòng)、從而導(dǎo)致一個(gè)系統(tǒng)間歇性運(yùn)行。系統(tǒng)的間歇性運(yùn)行可能會(huì)造成性能的下降并最終導(dǎo)致顧客的不滿。分析的意圖就是在小組所擁有的知識(shí)層次上，盡可能的預(yù)測到失效的后果。,失效后果：盡可能的思考，在汽車上出現(xiàn)此失效模式時(shí)對(duì)顧客有什么影響、會(huì)造成什么后果呢？,潛在失效的后果,嚴(yán)重度（S）,嚴(yán)重度是一給定失效模式最嚴(yán)重的影響后果的級(jí)別。嚴(yán)重度是單一的FMEA范圍內(nèi)的相對(duì)定級(jí)結(jié)果。嚴(yán)重度數(shù)值的降低只有通過改變設(shè)計(jì)才能夠?qū)崿F(xiàn)。嚴(yán)重度應(yīng)以表2為導(dǎo)則進(jìn)行估算： 推薦的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 小組應(yīng)對(duì)評(píng)定準(zhǔn)則和分級(jí)規(guī)則達(dá)成一致意見，盡管個(gè)別產(chǎn)品分析可做修改。（見表2） 注：不推薦修改確定為9和1

38、0的嚴(yán)重度數(shù)值。嚴(yán)重度數(shù)值定級(jí)為1的失效模式不應(yīng)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。 注：有時(shí)，高的嚴(yán)重度定級(jí)可以通過修改設(shè)計(jì)，使之補(bǔ)償或減輕失效的嚴(yán)重度結(jié)果來予以減小。例如，“癟胎”可以減輕突然爆胎的嚴(yán)重度，“安全帶”可以減輕車輛碰撞的嚴(yán)重程度。,如下表：,確定嚴(yán)重度的衡量標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際項(xiàng)目操作過程中，分類等級(jí)可以簡化，如：1，3，5，7，9五個(gè)等級(jí)。沒有要求必須分為10個(gè)等級(jí)。,潛在原因,所謂失效的潛在起因是指設(shè)計(jì)薄弱部分的跡象，其結(jié)果就是失效模式。 盡可能地列出每一失效模式的每一個(gè)潛在起因和/或失效機(jī)理。起因/機(jī)理應(yīng)盡可能簡明而全面的列出，以便有針對(duì)性地采取補(bǔ)救的努力。 典型的失效起因可包括但不限于： 規(guī)定的

39、材料不正確 設(shè)計(jì)壽命設(shè)想不足 應(yīng)力過大 潤滑能力不足 維護(hù)說明書不充分 算法不正確,潛在原因,維護(hù)說明書不當(dāng) 軟件規(guī)范不當(dāng) 表面精加工規(guī)范不當(dāng) 行程規(guī)范不足 規(guī)定的磨擦材料不當(dāng) 過熱 規(guī)定的公差不當(dāng) 典型的失效機(jī)理包括但不限于： 屈服 化學(xué)氧化 疲勞 電移 材料不穩(wěn)定性 蠕變 磨損 腐蝕,導(dǎo)致此失效 模式的發(fā)生?,A原因？,B原因？,C原因？,D原因？,潛在原因,頻度（O）,頻度是指某一特定原因出現(xiàn)的可能性。描述出現(xiàn)的可能性的級(jí)別數(shù)具有相對(duì)意義，而不是絕對(duì)的數(shù)值。通過設(shè)計(jì)變更或和工藝變更來預(yù)防或控制失效模式的起因是可能影響頻度數(shù)降低的唯一的途徑。 潛在失效原因出現(xiàn)頻度的評(píng)估分為1到10級(jí)。在確

40、定此值時(shí)，需考慮以下問題： 過程以前出現(xiàn)的主要問題是什么？ 過程出現(xiàn)的問題的比例如何？ 有沒有過去類似過程的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)？ 過程是不是全新的？,失效模式,A原因,B原因,C原因,D原因,頻度？,頻度？,頻度？,頻度？,頻度（O）,頻度的打分： 應(yīng)采用一致的頻度分級(jí)規(guī)則，以保持連續(xù)性。 頻度數(shù)是FMEA范圍內(nèi)的相對(duì)級(jí)別，它不一定反映實(shí)際出現(xiàn)的可 能性。 推薦的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 小組應(yīng)對(duì)相互一致的評(píng)定準(zhǔn)則和定級(jí)方法達(dá)成一致的意見，并應(yīng)用這個(gè)規(guī)則來進(jìn)行估算： 注：級(jí)數(shù)1專用于“極低：失效不太可能發(fā)生”的情況。,頻度（O）,確定發(fā)生頻度的衡量標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)有控制,現(xiàn)行控制是指已采取或正在采取的那些控制措施（如設(shè)計(jì)評(píng)審，

41、臺(tái)架/試驗(yàn)室試驗(yàn)，可行性評(píng)審，樣件試驗(yàn)，道路試驗(yàn)，車隊(duì)試驗(yàn)等）。小組應(yīng)一直致力于控制的改進(jìn)。 要考慮兩種類型的控制： 預(yù)防：防止失效的原因或失效模式出現(xiàn)，或者降低其出現(xiàn)的幾率。 探測：在過程運(yùn)作過程中，探測出失效的原因或者失效模式。 如果可能，最好的途徑是先采用預(yù)防控制。,探測度（D）,探測度是與失效原因預(yù)防和控制相關(guān)聯(lián)的定級(jí)數(shù)。探測度是一個(gè)在某FMEA范圍內(nèi)的相對(duì)級(jí)別。為了獲得一個(gè)較低的定級(jí)，通常必須改進(jìn)預(yù)防和監(jiān)控的措施。 推薦的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 小組應(yīng)對(duì)相互一致的評(píng)定準(zhǔn)則和定級(jí)方法達(dá)成一致意見，在過程設(shè)計(jì)中，最好是盡早采用預(yù)防和控制措施。 注：在確定了探測度級(jí)別之后，小組應(yīng)評(píng)審頻度數(shù)定級(jí)并確保頻度

42、數(shù)定級(jí)仍是適宜的。,確定可檢測度的衡量標(biāo)準(zhǔn),風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的定義,Risk Priority Number,RPN = S x O x D Severity Occurrence Detection,不同的影響結(jié)果，卻得出相同的RPN值，這就要求我們根據(jù)實(shí)際情況具體分析，并特別關(guān)注其中嚴(yán)重度的權(quán)重,A 8 4 3 96 B 4 8 3 96,Failure Mode,Severity,Occurrence,Detection,RPN,風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)評(píng)估的不足,過程步驟,主要的過程輸入,潛 在失效模式,潛在的失效影響,S,E,V,有哪些主要的過程步驟,有哪些主要的過程輸入,主要過程輸入是如何出錯(cuò)的？,如果失

43、效模式發(fā)生，會(huì)給客戶帶來什么影響,1 過程步驟列表,2 列舉每個(gè)過程步驟的關(guān)鍵輸入,3 列舉所有的失效模式,4 列舉對(duì)客戶產(chǎn)生的影響,對(duì)客戶的影響有多嚴(yán)重,FMEA的操作步驟,FMEA的操作步驟(續(xù)),6 列舉每個(gè)失效模式產(chǎn)生的原因,7 評(píng)估每一個(gè)特定的失效原因出現(xiàn)的頻率,8 記錄目前這個(gè)失效原因在過程中是如何控制的,9 評(píng)估目前發(fā)現(xiàn)失效原因的難易程度,10 風(fēng)險(xiǎn)系數(shù) (RPN) : Sev X Occ X Det,案 例,項(xiàng)目： 降低BGA橋聯(lián)不良率,課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格

44、瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),故障樹分析內(nèi)容提要,故障樹分析技術(shù)概述 故障樹分析應(yīng)用 故障樹分析 應(yīng)用實(shí)例,1、故障樹分析技術(shù)概述,什么是故障樹？ 故障樹（Fault Tree）指用來表明產(chǎn)品哪些組成部分的故障或外界事件或它們的組合將導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)生一種給定故障的邏輯圖 故障樹是一種特殊的倒立樹狀邏輯因果關(guān)系圖，它用事件符號(hào)、邏輯的符號(hào)和轉(zhuǎn)移符號(hào)描述產(chǎn)品系統(tǒng)中各種事件之間響應(yīng)和因果關(guān)系； 歷史 1961年，美國貝爾實(shí)驗(yàn)室在民兵導(dǎo)彈的發(fā)射控制系統(tǒng)可靠性研究中首先應(yīng)用故障樹分析技術(shù)（FTA）。,故障樹分析,故障樹分析 故障樹分析是通過對(duì)可能造成產(chǎn)品故障的硬件、軟件、環(huán)境、人為因素進(jìn)行

45、分析，確定產(chǎn)品故障原因的各種可能的組合方式及其發(fā)生概率，從而有效的確定系統(tǒng)發(fā)生故障的各種途徑，并提高系統(tǒng)的可靠性和安全性； 故障樹分析與FMEA分析順序相反，是從產(chǎn)品系統(tǒng)到部件，再到元器件，分析其失效原因與結(jié)果的邏輯關(guān)系；,故障樹分析,作用 FTA分析可以讓人們知道哪些事件的組合可以導(dǎo)致危及系統(tǒng)安全的故障，并計(jì)算它們的發(fā)生概率，然后通過設(shè)計(jì)改進(jìn)和有效的故障監(jiān)測、維修等措施，設(shè)法減小它們的發(fā)生概率； 發(fā)展?fàn)顩r 近二十幾年來，F(xiàn)TA技術(shù)在我國得到迅速發(fā)展，特別是在核工業(yè)、航空、航天、機(jī)械、電子、兵器、船舶、化工等領(lǐng)域已得到廣泛地應(yīng)用，為提高產(chǎn)品的安全性和可靠性發(fā)揮了重要作用。,故障樹分析要素,頂事

46、件 頂事件是故障樹分析中所關(guān)心的結(jié)果事件，也是最不期望出現(xiàn)的事件； 頂事件的選取根據(jù)分析的目的不同，可分別考慮對(duì)系統(tǒng)技術(shù)性能、經(jīng)濟(jì)性、可靠性和安全性影響顯著的故障事件。 中間事件 中間事件是位于頂事件和底事件之間的結(jié)果事件，起到了對(duì)下級(jí)事件進(jìn)行邏輯組合的作用。 底事件 底事件是故障樹分析的最終原因事件。,故障樹分析是一種嚴(yán)密的邏輯過程分析，分析中所涉及到的各種事件、原因及其相互關(guān)系，需要運(yùn)用一定的符號(hào)予以表達(dá)。故障樹分析所用符號(hào)有三類，即事件符號(hào)，邏輯門符號(hào)，轉(zhuǎn)移符號(hào)。,故障樹分析要素,矩形符號(hào) 它表示頂上事件或中間事件，也就是需要往下分析的事件。將事件扼要記入矩形方框內(nèi)。 圓形符號(hào) 它表示基

47、本原因事件，或稱基本事件。它可以是人的差錯(cuò)，也可以是機(jī)械、元件的故障，或環(huán)境不良因素等。它表示最基本的、不能繼續(xù)再往下分析的事件。 屋形符號(hào) 主要用于表示正常事件，是系統(tǒng)正常狀態(tài)下發(fā)生的正常事件。 菱形符號(hào) 它表示省略事件，主要用于表示不必進(jìn)一步剖析的事件和由于信息不足，不能進(jìn)一步分析的事件。,故障樹分析要素,邏輯與門符號(hào) 表示僅當(dāng)所有輸入事件都發(fā)生時(shí)，輸出事件才發(fā)生的邏輯關(guān)系。 邏輯或門符號(hào) 表示至少有一個(gè)輸入事件發(fā)生，輸出事件就發(fā)生的邏輯關(guān)系。 轉(zhuǎn)入符號(hào) 表示轉(zhuǎn)入上面以對(duì)應(yīng)的字母或數(shù)字標(biāo)注的子故障樹部分符號(hào)。 轉(zhuǎn)出符號(hào) 它表示該部分故障樹由此轉(zhuǎn)出。,故障樹分析的分類,定性分析和定量分析：

48、定性分析的主要目的是尋找與系統(tǒng)有關(guān)的故障事件發(fā)生的原因和原因的組合，即尋找導(dǎo)致頂事件發(fā)生的所有故障模式； 定量分析的主要目的是當(dāng)給定所有底事件發(fā)生概率時(shí)，求出項(xiàng)事件發(fā)生的概率及其它定量指標(biāo)。,故障樹分析程序,選擇合理 的頂事件,建造 故障樹,故障樹定性分析 故障樹的簡化 求最小割集 最小割集定性比較,故障樹定量分析 求頂事件發(fā)生概率 重要度分析,確定設(shè)計(jì)上 薄弱環(huán)節(jié),采取措施， 提高產(chǎn)品 可靠性,2、故障樹分析應(yīng)用,故障樹分析的目的 定性分析 找出最小割集（底事件的集合，可以直接驅(qū)動(dòng)頂事件發(fā)生）； 找出設(shè)計(jì)的薄弱環(huán)節(jié)（剔除一階最小割集） 定量分析 確定頂事件發(fā)生概率（危險(xiǎn)的發(fā)生概率）； 評(píng)價(jià)底

49、事件的可靠性重要度 難點(diǎn) 頂事件的選取 建模過程,一個(gè)例子,Cut Set割集,割集：一些底事件的集合，當(dāng)這些底事件同時(shí)發(fā)生時(shí)，頂事件必然發(fā)生 最小割集：沒有多余事件的割集 本例的最小割集 ？,E1,E2,E4,E3,E4,Importance重要度,底事件對(duì)頂事件發(fā)生的影響程度 概率重要度 結(jié)構(gòu)重要度 關(guān)鍵重要度 哪個(gè)事件需要重點(diǎn)關(guān)注？,3、故障樹分析,確定頂事件,錯(cuò)誤?？?停靠在兩層之間 失控墜落 意外開門 無法開門 人員死亡 人員受傷,4、應(yīng)用實(shí)例,分析對(duì)象：車載發(fā)射系統(tǒng) 分析目的： 掌握故障樹應(yīng)用過程 針對(duì)“指令發(fā)送失敗”進(jìn)行故障樹分析,課程目錄,為什么需要六西格瑪 六西格瑪發(fā)展歷史及

50、基本理念 如何實(shí)施六西格瑪 六西格瑪解決問題的方法論 案例 六西格瑪工具介紹-FMEA 六西格瑪工具介紹-FTA 六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn),在實(shí)際工作中通常會(huì)碰到這樣的問題，我們想了解不同供應(yīng)商來料水平、同等級(jí)別銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售額、不同銷售區(qū)域有效訂單的數(shù)量是否差異。一般的做法是隨機(jī)抽取部分?jǐn)?shù)據(jù)計(jì)算平均值進(jìn)行比較，但這種比較是否能說明差異真正存在呢？我們在比較時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)有多大？ 真正科學(xué)并具有說服力的比較是采用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行比較，它不僅能為比較提供更有說服力的結(jié)論，同時(shí)也限定了在比較時(shí)所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。,一般情況下，總體的統(tǒng)計(jì)量是一個(gè)固定的值，但是我們不知道。要了解總體的信息，只能抽取樣本，

51、然后對(duì)樣本進(jìn)行分析，根據(jù)樣本的信息推斷出總體的信息。因此分析樣本的目的是要得到總體的信息，并對(duì)總體下恰當(dāng)結(jié)論，并采取相應(yīng)措施,總體：整個(gè)集合的全體特征,樣本：具有總體特征的子集,根據(jù)樣本確定總體!-假設(shè)檢驗(yàn),什么是假設(shè)檢驗(yàn)(Hypothesis Test)?,建立對(duì)總體(Population)的假設(shè), 以樣本(Sample)推定假設(shè)的真假與否的結(jié)論為基礎(chǔ)來判斷,假設(shè) : 特定某總體是 , , , ex) 男員工的平均 身高是172 cm.,原假設(shè)(Ho, Null Hypothesis) : 作為檢驗(yàn)對(duì)象的假設(shè) 對(duì)立假設(shè)(H1 or Ha, Alternative Hypothesis) : Not Ho,某總體(N),Sample,Sampl