薪酬福利管理--薪酬制度的完善與創(chuàng)新（PPT186頁）.ppt

1、高級(jí)人力資源管理師培訓(xùn)（國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)）第六章 薪酬福利管理,目 錄（紅皮書，內(nèi)部教材）,第一節(jié) 薪酬管理概述 第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計(jì) 第三節(jié) 激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì) 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新,學(xué)完本章，應(yīng)達(dá)到的要求： 了解薪酬系統(tǒng)、薪酬管理的基本概念 了解薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要影響因素 掌握針對(duì)個(gè)體、團(tuán)體的激勵(lì)薪酬方案 掌握針對(duì)特定人員的激勵(lì)薪酬方案 熟悉彈性福利設(shè)計(jì)制度,幾點(diǎn)印象： 1、教材更換了。 2、紅皮書，詳細(xì)闡明的內(nèi)容不多。 3、不是習(xí)慣用語，把“因素”說成“因子”。 4、有的內(nèi)容只是點(diǎn)到為止，缺乏詳細(xì)說明，如海氏評(píng)價(jià)法、 CRG評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。 5、重點(diǎn)：基本薪酬設(shè)計(jì)；激

2、勵(lì)薪酬方案；特殊人員的薪酬設(shè)計(jì)。,第一節(jié) 薪酬管理概述,一、薪酬系統(tǒng)的概念 薪酬是組織對(duì)員工所做出的貢獻(xiàn)，包括員工的行為、態(tài)度及其業(yè)績(jī)的回報(bào)。 從廣義上來說，薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)。 也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。,外部回報(bào)也稱“外部薪酬” -指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報(bào)。 外部薪酬包括：直接薪酬和間接薪酬。 1、直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬：即：基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵(lì)薪酬，如績(jī)效工資、紅利和利潤(rùn)分成等。 2、間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)。比如單

3、身公寓、免費(fèi)工作餐等。,內(nèi)部回報(bào) -指員工自身心理上感受到的回報(bào)措施，主要體現(xiàn)為一些社會(huì)和心理方面的回報(bào)。一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的工作、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和活動(dòng)的多樣化等 。,薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖（P118）,補(bǔ)充解釋： 薪酬，從美國(guó)“Compensation” 一詞翻譯而來。但是，翻開至今出版的英漢詞典，對(duì)“Compensation”一詞一般都翻譯為“補(bǔ)償、報(bào)償”的意思。 看來，把“Compensation”翻譯為“薪酬”，或許是根據(jù)新的理解而賦予的新的譯法。,薪酬形式：,（一）基本薪資 是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值。,（

4、二）績(jī)效工資（即：績(jī)效加薪） 是對(duì)過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。 作為基本工資之外的增加，績(jī)效工資往往隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。 因此，有突出業(yè)績(jī)的雇員，在上一次加薪的12個(gè)月之后，又可獲得6%-7%的績(jī)效工資；而僅讓顧主感到過得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個(gè)月后，獲得4%5%的績(jī)效工資。調(diào)查資料表明，美國(guó)90%的公司采用了績(jī)效工資。,（三）激勵(lì)工資。 激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。 有時(shí)人們把激勵(lì)工資看成是可變工資。 包括： 1、短期激勵(lì)工資 2、長(zhǎng)期激勵(lì)工資。,（四）福利和服務(wù)。 包括休假（假期）、服務(wù)（醫(yī)藥咨詢、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金）。 福利越來越成

5、為薪酬的一種重要形式。,總薪酬：,構(gòu)成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收益。 包括：贊揚(yáng)與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 其他相關(guān)的形式可能包括：成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。 它們是“總薪酬體系”的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論。,二、薪酬理論（一）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)工資理論,1、邊際生產(chǎn)力工資理論 美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰貝茨克拉克首先提出了邊際生產(chǎn)力理論。 時(shí)至今日，邊際生產(chǎn)力理論仍是最廣泛流行的工資理論。 它是對(duì)長(zhǎng)期工資水平?jīng)Q定的解釋。,邊際生產(chǎn)力工資理論的理論前提，是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)社會(huì)。這個(gè)靜態(tài)社會(huì)有以下四個(gè)特征： （1）在整個(gè)經(jīng)濟(jì)中，不論在產(chǎn)品

6、市場(chǎng)還是要素市場(chǎng)均是完全的自由競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱； （2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；,（3）假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動(dòng)力最有效地配合； （4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率。也就是說，完全沒有分工，對(duì)同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。,克拉克認(rèn)為： 勞動(dòng)和資本是兩個(gè)重要的生產(chǎn)要素，每個(gè)要素的實(shí)際貢獻(xiàn)按其投入的量的多少而變動(dòng)，并且呈邊際收益遞減的趨勢(shì)。 根據(jù)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于

7、勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力，勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力決定工資。 同理，資本邊際生產(chǎn)力決定利息。 如下表、下圖：,邊際生產(chǎn)力與利潤(rùn)計(jì)算表,2、均衡價(jià)格工資理論 邊際生產(chǎn)力工資理論只是從勞動(dòng)力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒有考慮勞動(dòng)力供給方面對(duì)工資的影響作用。 英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿弗里德馬歇爾從勞動(dòng)力供給和需求兩個(gè)方面研究了工資水平的決定，他是均衡價(jià)格工資理論的創(chuàng)始人。 他認(rèn)為，工資是勞動(dòng)力需求和勞動(dòng)力供給相均衡時(shí)的價(jià)格。,從勞動(dòng)力的需求看，工資取決于勞動(dòng)力的邊際生產(chǎn)力。 從勞動(dòng)力的供給看，工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)力的生產(chǎn)成本；二是經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)力的凈收益。 均衡價(jià)格：需求價(jià)格=供給價(jià)格 如下圖：,均衡價(jià)格的工資有三種結(jié)

8、果： （1）供過于求：勞動(dòng)者的工資低于勞動(dòng)力生產(chǎn)成本，勞動(dòng)力虧損運(yùn)營(yíng)。 （2）供不應(yīng)求：勞動(dòng)者的工資高于勞動(dòng)力生產(chǎn)成本，勞動(dòng)力獲得超額利潤(rùn)。 （3）供=求：勞動(dòng)者的工資略高于勞動(dòng)力生產(chǎn)成本，勞動(dòng)力微利運(yùn)營(yíng)。,（三）集體談判工資理論,集體談判工資理論認(rèn)為： 在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)，工資的決定取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方在談判中交涉力量的對(duì)比。,工會(huì)提高工資的方法一般有四種： 1、限制勞動(dòng)力供給； 2、提高工資標(biāo)準(zhǔn)； 3、改善對(duì)勞動(dòng)力的需求 4、消除雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的壟斷。,諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者?？怂固岢隽思w談判過程的模式，比較準(zhǔn)確地描述了勞動(dòng)力供求雙方的行為軌跡（120頁，圖 6-4所示）。,圖5-4

9、 集體談判的?？怂鼓Ｊ?許多學(xué)者指出，集體談判理論實(shí)際上是用實(shí)用主義解釋了集體談判在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的作用，通過集體談判的作用可以確定某個(gè)公司或產(chǎn)業(yè)部門在各個(gè)時(shí)期的短期工資水平。 集體談判理論是對(duì)這一現(xiàn)實(shí)的理論總結(jié)。,4、人力資本工資理論,1960年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多舒爾茨發(fā)表的演講 人力資本投資認(rèn)為，人的勞動(dòng)能力是通過后天家庭和社會(huì)的培養(yǎng)以及個(gè)人的努力，通過大量稀缺資源的投入而形成的。 人力資本，是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）等構(gòu)成。,人力資本是通過人力資本投資形成，包括： 第一，有形支出，又稱為直接支出、實(shí)際支出。 第二，無形支

10、出，又稱為機(jī)會(huì)成本。它是指因?yàn)橥顿Y期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。 第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本。,人力資本投資的有形支出： （1）普通教育：增加知識(shí)存量，表現(xiàn)為學(xué)歷高低。 （2）在職培訓(xùn)：增加技能存量，表現(xiàn)為技能高低。 （3）保健支出：增加健康存量。 （4）流動(dòng)支出：改善并提高人力資本的利用效率。,工資可以看做是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并可精確計(jì)算。 因此，人力資本投資之前，需要從兩個(gè)角度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策： （1）人力資本投資收益現(xiàn)值 人力資本投資成本現(xiàn)值 見下圖6-5：,圖6-5 兩種不同人力資本投資而形成的工資差別,收入曲線A,員工年齡,教育費(fèi)用,機(jī)會(huì)成本,A

11、,B,成本（元）,工資（元）,總收益,收入曲線B,2、 C + X0 = - 式中: C 受教育期間付出的直接費(fèi)用； X0 因受教育而放棄的收入； Yi 受教育時(shí)間較長(zhǎng)的人的收入； Xi 受教育時(shí)間較短的人的收入； n 受教育后工作獲得收入的總年數(shù)(至退休); r 教育收益率； i 觀察比較教育收益的年份數(shù)。 從公式中可以看出，勞動(dòng)者因?yàn)榻邮茌^長(zhǎng)時(shí)間的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少應(yīng)該等于受教育后因多受育而多獲得的收入的現(xiàn)值（含利息）。,n,Yi-Xi,（1+r）i,i=1,（二）工資效益理論,工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)

12、多少價(jià)值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤(rùn)。 工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。 工資效益統(tǒng)計(jì)可以量化地反映實(shí)行某種薪酬制度所取得的經(jīng)濟(jì)效益。統(tǒng)計(jì)指標(biāo)有： 每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量 = 產(chǎn)品產(chǎn)量 / 工資總額 ( 百元 每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值 = 產(chǎn)值 / 工資總額 ( 百元 每百元工資利潤(rùn)額 = 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 / 工資總額 ( 百元,工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出，可以分解為一定的工資帶來的勞動(dòng)量和一定勞動(dòng)量帶來的產(chǎn)出。 產(chǎn)出 勞動(dòng) 總產(chǎn)值 物耗價(jià)值 工資效益 = = 工資 工資 勞動(dòng) 增加值（元） =- 工資（百元） 所以，從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益增加工資帶來的勞動(dòng)量；增加

13、勞動(dòng)的產(chǎn)出量。,（三）激勵(lì)理論,1、需要層次論 （1）生理需要 （2）安全需要 （3）社會(huì)需要 （4）自尊需要 （5）自我實(shí)現(xiàn)需要 五種需要中，已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵(lì)作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉。當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會(huì)追求高層次的需要。,2、雙因素理論 赫茲伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類： 前三個(gè)層次是比較低級(jí)層次的需要，后兩個(gè)層次是比較高級(jí)層次的需要。 他認(rèn)為滿足比較低級(jí)需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會(huì)產(chǎn)生不滿。 這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。而且一旦被滿足后，除非有大幅度上升，否則不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。所

14、以，這些保健因子只有在原水平很低時(shí)才會(huì)起激勵(lì)作用。,3. 需要類別理論 麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到的結(jié)果的類別。 對(duì)需要分為三類：成就需要、權(quán)利需要和親和需要。,（1）成就需要 是指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強(qiáng)的責(zé)任感，愿意選擇適度的奉獻(xiàn)。喜歡能夠及時(shí)得到績(jī)效反饋。 提供有挑戰(zhàn)性的工作對(duì)成就需要高的人具有激勵(lì)作用。,（2）權(quán)利需要 是指促使別人順從自己的愿望，權(quán)利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭(zhēng)取自己的權(quán)利和影響力。提供權(quán)利、地位對(duì)權(quán)利需要高的人具有激勵(lì)作用。,（3）親和需要 是指尋求與別人建立友善、親

15、近的人際關(guān)系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡、追求友誼以及合作等。親和需要高的人對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有積極作用，建立融洽的上下級(jí)關(guān)系和同事間合作關(guān)系對(duì)親和需要高的人有激勵(lì)作用。 每個(gè)人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。,4、期望理論 維克多弗羅姆認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素： 效價(jià) ( 一個(gè)人需要的報(bào)酬數(shù)量 ) 期望 ( 個(gè)人對(duì)努力所能產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì) 工具 ( 個(gè)人對(duì)績(jī)效與得到的薪酬之間的估計(jì) ) 。用公式表示為 : 動(dòng)機(jī) = 效價(jià)期望工具,（1）效價(jià) 是指某員工對(duì)所獲薪酬的偏好強(qiáng)度。它數(shù)量地表達(dá)了員工對(duì)達(dá)到目標(biāo)愿望，比如，在發(fā)福利時(shí)，員工 A 強(qiáng)烈希望發(fā)一

16、箱蘋果，那么一箱蘋果就對(duì)員工 A 有高效價(jià)。,（2）期望 是指員工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度，是員工對(duì)自己在工作上的付出能多大程度上決定績(jī)效的強(qiáng)度，可以用概率表示。,（3）工具 是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。如果員工認(rèn)為薪酬分配是與績(jī)效直接掛鉤的，那么工具的估計(jì)值會(huì)比較高；如果員工認(rèn)為薪酬分配與績(jī)效沒有太大的聯(lián)系，則工具的估計(jì)值會(huì)比較低。,最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來自于最強(qiáng)的效價(jià)、最強(qiáng)的期望、最強(qiáng)的工具。 如果三個(gè)因素有一個(gè)比較低 ,都會(huì)使動(dòng)機(jī)弱下來。,( 四 ) 分享理論 利潤(rùn)分享也是一種工資形式，它使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤(rùn)直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤(rùn)分配的一種形式。 采用利潤(rùn)分享

17、形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場(chǎng)等因素。 利潤(rùn)分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。,從各國(guó)實(shí)行利潤(rùn)分享的情況看，利潤(rùn)分享的具體形式有以下四種： 1 、無保障工資的純利潤(rùn)分享 無保障工資的純利潤(rùn)分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤(rùn)大小，如果企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)為負(fù)，員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費(fèi)用，以彌補(bǔ)損失，這是一種極端的情況。,2 、有保障工資的部分利潤(rùn)分享 員工收入不完全取決于企業(yè)利潤(rùn)，而是部分取決于企業(yè)利潤(rùn)；另一部分，是以工作時(shí)間計(jì)算的保障工資。 3 、按利潤(rùn)的

18、一定比重分享 企業(yè)在實(shí)行計(jì)時(shí)工資制的同時(shí)，規(guī)定一定分享比例，讓員工分享企業(yè)利潤(rùn)。,4 、年終或年中一次性分紅 員工在一年內(nèi)的其他時(shí)間仍按計(jì)時(shí)工資獲取報(bào)酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)提取一定比例進(jìn)行分紅。 分享經(jīng)濟(jì)理論是于 1984 年由美國(guó)麻省理工大學(xué)馬丁魏茨曼教授提出的。 他提出的由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的建議，對(duì)我國(guó)的工資分配也有借鑒意義。我國(guó)從 1981 年試行的除本分成制，自 1985 年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤(rùn)分享的形式，之后，在 1988 年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制、1994 年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動(dòng)分紅制度，都是利潤(rùn)分享的體現(xiàn)形式。,三、確

19、定薪酬策略的流程（一）掌握薪酬調(diào)查分析的結(jié)果,確定員工薪酬水平時(shí)，要保持一個(gè)合理的度: 既不能多支付，造成成本增加; 也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源和對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。 要做到這點(diǎn)，企業(yè)必須進(jìn)行薪酬調(diào)查。比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。,在選擇被調(diào)查企業(yè)時(shí)，要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。 體現(xiàn)在當(dāng)選擇企業(yè)時(shí)，要選擇其雇用的勞動(dòng)力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。,（二）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念,企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理產(chǎn)生影響，尤其是企業(yè)的薪酬文化會(huì)對(duì)薪酬策略起決定作用。 比如原來的國(guó)有企業(yè)的薪酬文化是薪酬水平相對(duì)固定，薪酬差距小，這樣的薪酬制度形成的文化和觀念

20、已經(jīng)為當(dāng)時(shí)的員工所接受，形成了“旱澇保豐收”的薪酬文化、薪酬觀念。 如果企業(yè)想將原有的重保障的薪酬文化改為重激勵(lì)（加大浮動(dòng)薪酬的比例，拉開薪酬差距）的薪酬文化，首先要從薪酬文化和員工薪酬觀念上進(jìn)行變革，然后再?gòu)男匠隀C(jī)制上引導(dǎo)和刺激員工的行為。,（三）理解企業(yè)戰(zhàn)略,制定企業(yè)薪酬策略的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)的薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功因素之一。 因此，薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容以及企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系如下：,1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 包括企業(yè)在行業(yè)中的定位目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶，并確定能為該目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶提供的產(chǎn)品和（或）服務(wù)。 企業(yè)的戰(zhàn)

21、略目標(biāo)的分解，應(yīng)作為考核員工薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)。,2、確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已經(jīng)具備的關(guān)鍵成功因素、資源，尤其是確定應(yīng)具備的和已經(jīng)具備的人力資源。 只有使企業(yè)的成功因素,與有意義的薪酬制度聯(lián)系起來，才能使薪酬制度成為成功驅(qū)動(dòng)的因素之一。企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是薪酬分配的重點(diǎn)，以激勵(lì)員工產(chǎn)生最大績(jī)效。,3 、確定實(shí)施計(jì)劃和措施。包括： （1）明確對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動(dòng)力的資源（人、財(cái)、物等）； （2）為支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重新整合、配置企業(yè)資源（人、財(cái)、物）； （3）明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 企業(yè)員工的薪酬制度,應(yīng)與員工所具備的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力掛鉤，應(yīng)考慮組織資源配置結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。,掌握

22、企業(yè)薪酬管理的相關(guān)政策，即收入分配政策。 指導(dǎo)薪酬管理實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。如圖 5-1所示。,（四）掌握相關(guān)政策,圖5-1薪酬管理的良性循環(huán),合理化的薪酬管理,組織支付能力足夠,達(dá)成組織整體目標(biāo),企業(yè)生產(chǎn)力日益提高,消除員工不滿意,穩(wěn)定勞資關(guān)系,吸引并留住優(yōu)秀人才,知識(shí)技能與日俱增,（五）了解員工的需求,薪酬策略，實(shí)際上是在企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要求，與員工對(duì)薪酬需要之間建立聯(lián)系。 所以應(yīng)了解員工的需求，了解對(duì)于員工來說什么是最重要的，如何利用薪酬分配滿足員工的需要。,（六）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財(cái)力狀況,掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃，了解企業(yè)的人力資源需求與供給，了解市場(chǎng)上勞動(dòng)力供求狀況，了解企業(yè)所需要人才的稀

23、缺性，然后根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場(chǎng)薪酬水平，是90點(diǎn)處、75點(diǎn)處，還是50點(diǎn)處、25點(diǎn)處（下頁表）。 具體薪酬水平，可以按供求關(guān)系分層處理。,會(huì)計(jì)崗位薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),本企業(yè)會(huì)計(jì)薪酬水平定位： 1、定高位： 90%點(diǎn)處，2200元； 2、定中高水平：75%點(diǎn)處，1900元； 3、定中位： 50%點(diǎn)處，1650元； 4、定低位： 25%點(diǎn)處，1500元。 特點(diǎn)是：不考慮個(gè)人存量，重新洗牌。,（七）制定薪酬策略（政策）,薪酬策略是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞薪酬分配信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。 它告訴員工： 1、企業(yè)為什么，即根據(jù)什么提供薪酬。 2、員工的薪酬構(gòu)成是為了對(duì)員工的什么

24、行為或結(jié)果產(chǎn)生影響； 3、對(duì)于企業(yè)來說，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的什么方面有提高時(shí)才能獲得更高的薪酬等。 薪酬策略將指導(dǎo)企業(yè)制定薪酬制度。,薪酬策略要回答兩個(gè)大問題： 一是決定薪酬水平，處在什么競(jìng)爭(zhēng)級(jí)別上； 二是如何發(fā)放工資，才能對(duì)員工的績(jī)效產(chǎn)生影響。,薪酬策略包括的內(nèi)容是： 1、確定激勵(lì)員工具備企業(yè)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法； 2、確定支持和監(jiān)控員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵(lì)員工產(chǎn)生最大績(jī)效的方法； 3、確定薪酬的每個(gè)構(gòu)成要素需要做什么，才能支持企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀。,表 薪酬策略的要點(diǎn),薪酬策略的要點(diǎn)，如下表 所示。P125。,制定薪酬策略，應(yīng)從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)

25、文化、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場(chǎng)地位和發(fā)展階段，選擇不同的薪酬策略，達(dá)到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。,四、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素,企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，需要考慮多方面的因素。這些因素主要包括員工的個(gè)人因素、職位因素、企業(yè)因素和社會(huì)因素四個(gè)方面：,( 一 ) 個(gè)人因素 1、員工的基本素質(zhì) 2、勞動(dòng)量 3、員工的工齡等。 ( 二 ) 職位因素 1、職位的高低和類別 2.、工作條件,( 三 ) 企業(yè)因素 1. 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 2. 企業(yè)發(fā)展階段(如下表)。,表 企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系,3. 企業(yè)的薪酬哲學(xué)。 ( 四 ) 社會(huì)因素 1. 政府的政策和法規(guī)。 2. 勞動(dòng)力市場(chǎng)。 3. 社會(huì)經(jīng)濟(jì)

26、狀況。,決定員工薪酬的因素很多，下面將個(gè)人和企業(yè)的一些主要因素進(jìn)行歸納。 如下頁圖所示：,圖6-2 決定員工薪酬水平的主要因素,決定員工薪酬水平的主要因素,影響企業(yè)整體薪酬水平的因素,勞 動(dòng) 績(jī) 效,職 務(wù) (或 崗 位),技 術(shù) 和 培 訓(xùn) 水 平,工 作 條 件,生 活 費(fèi) 用 與 物 價(jià) 水 平,企 業(yè) 工 資 支 付 能 力,地 區(qū) 和 行 業(yè) 工 資 水 平,勞 動(dòng) 力 市 場(chǎng) 供 求 狀 況,產(chǎn) 品 的 需 求 彈 性,工 會(huì) 的 力 量,企 業(yè) 的 薪 酬 策 略,影響員工個(gè)人薪酬水平的因素,工 齡 與 年 齡,第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計(jì),員工的總體薪酬包括三個(gè)基本成分： 1、基本薪酬

27、 2、激勵(lì)薪酬 3、福利。 因此，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也就相應(yīng)地包括三個(gè)部分： 1、基本薪酬設(shè)計(jì) 2、激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì) 3、福利設(shè)計(jì)。 本節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)。,一、基本程序,基本薪酬即基本工資，是根據(jù)員工的基本素質(zhì)水平、所擔(dān)任職位對(duì)公司的主要貢獻(xiàn)，包括其工作復(fù)雜程度、主要責(zé)任等來確定的?；拘匠晔菃T工薪酬系統(tǒng)構(gòu)成的主體，也是確定其它部分薪酬的主要依據(jù)之一。 因此，基本薪酬的確定，在整個(gè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)中就顯得特別重要。,( 一 ) 基本方法 基本薪酬設(shè)計(jì)的最常用方法： 1、基于技能的薪酬方案 2、基于工作的薪酬方案,基于技能的薪酬方案，以對(duì)員工技能的分析作為設(shè)計(jì)基本薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)。 優(yōu)點(diǎn)：有利于創(chuàng)建高彈性的工作團(tuán)

28、隊(duì)，有利于促進(jìn)交叉培訓(xùn)，有利于促進(jìn)員工不斷提高能力水平。 缺點(diǎn)：但它也給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，例如可能導(dǎo)致薪酬和培訓(xùn)費(fèi)用太高，當(dāng)員工到達(dá)技術(shù)頂峰無法再提高技術(shù)水平時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生挫折感并離開公司；如果不能創(chuàng)造良好機(jī)會(huì)，員工的高技術(shù)并不等于高產(chǎn)出等。 適用：實(shí)力雄厚的對(duì)科技水平要求很高的高新技術(shù)企業(yè)。從目前的情況分析，基于勝任特征的薪酬方案可能會(huì)在不久的將來取代其地位，并得到迅速發(fā)展。,基于工作的薪酬方案使用更為廣泛，它以職位薪酬因子評(píng)價(jià)和市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果為依據(jù)來設(shè)計(jì)基本薪酬的結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：能夠較好地解決內(nèi)部相互比較的公平問題和外部相互比較的公平問題。 雖然，在越來越多的新型組織結(jié)構(gòu)中，崗位間工作范圍的界限

29、越來越模糊，工作性質(zhì)也出現(xiàn)了日新月異的變化趨勢(shì)，但無疑在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，在企業(yè)設(shè)計(jì)基本工資的結(jié)構(gòu)時(shí)，基于工作的薪酬方案仍將是絕大多數(shù)企業(yè)的第一選擇。 本節(jié)主要介是基于工作的薪酬方案。,( 二 ) 一般程序 采用基于工作的薪酬方案來設(shè)計(jì)基本薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，其一般程序?yàn)椋▓D 6-7 解）： 通過崗位評(píng)價(jià)，確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值； 通過對(duì)所有職位定級(jí)定等，將類似職位歸入同一薪酬等級(jí)； 市場(chǎng)調(diào)查和結(jié)果分析； 了解公司薪酬策略和財(cái)務(wù)支付能力 ； 確定每個(gè)薪酬等級(jí)的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)； 確定各薪酬等級(jí)的薪酬差距； 確定各相鄰薪酬等級(jí)間的重疊部分的大??； 確定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度和檔次； 確定具體計(jì)算辦法。,在職位

30、評(píng)價(jià)過程中應(yīng)該注意： 1、其評(píng)價(jià)對(duì)象是職位而不是任職者； 2、應(yīng)該讓員工積極參與到評(píng)價(jià)工作中來，以便讓他們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果； 3、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該經(jīng)過職位評(píng)價(jià)的審核確認(rèn)并予以公開； 4、應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀情況調(diào)整評(píng)價(jià)結(jié)果。,三、職位評(píng)價(jià)方法（P129）,表 6-2 常用的職位評(píng)價(jià)方法說明表,（一）職位排序法,1、定限排列法（卡片排列法） 方法：先兩頭后中間 2、“01”成對(duì)比較法（P169）,（二）職位歸類法,把職位與已經(jīng)定義好的等級(jí)進(jìn)行比較，確定每個(gè)職位的工資等級(jí)。 分類法步驟： （1）確定崗位類別（等級(jí)）的數(shù)目。 （2）對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行明確定義。 （3）將被評(píng)價(jià)崗位與所設(shè)定的等級(jí)

31、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級(jí)別上。 舉例，如下表。,資深職員：從事技術(shù)性和多種多樣的工作，偶爾要獨(dú)立思考并從事困難的工作。這就要求具有特殊的辦公室工作能力，并對(duì)所在部門的工作原則和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)有透徹的了解，在任何范圍內(nèi)都不受他人監(jiān)督，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。 解釋職員：那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。對(duì)工作的綜合要求是更能獨(dú)立思考，而且能夠超出監(jiān)督或日常工作的范圍去考慮更深入的問題。,（三）因子比較法,根據(jù)所確定的薪酬因子，對(duì)各薪酬因子進(jìn)行排序。 CRG 系統(tǒng)： 該系統(tǒng)從 7 個(gè)方面來對(duì)所有職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。 其具體薪酬因子評(píng)

32、價(jià)系統(tǒng)如圖 6-8 所示。P129圖解。,Hay 系統(tǒng)： 是美國(guó) Hay Group 公司研制開發(fā)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，作為國(guó)際上最大的管理咨詢公司之一 ,Hay 系統(tǒng)也得到了廣泛應(yīng)用。 Hay 系統(tǒng)從 8 個(gè)方面對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。,表6-3 Hay Group公司的職位評(píng)價(jià)因子結(jié)構(gòu),（四）因子計(jì)點(diǎn)法（因素計(jì)分法）,是一種嚴(yán)密的將職位與所編制的等級(jí)量表相比較的職位評(píng)價(jià)方法。,（五）崗位評(píng)價(jià)量表,1. 職位評(píng)價(jià)的準(zhǔn)備要求 (l）領(lǐng)導(dǎo)層的支持和重視 (2) 搞好評(píng)價(jià)人員的培訓(xùn) (3) 掌握基本的計(jì)分方法 各部門可以選派有一定的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心強(qiáng)的人員，組成職位評(píng)價(jià)小組，學(xué)習(xí)基本的統(tǒng)計(jì)方法后，在企業(yè)的統(tǒng)一薪

33、酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，完成本部門各職位的計(jì)分和等級(jí)歸類工作。,2、量表結(jié)構(gòu),評(píng)分：,被評(píng)價(jià)崗位的最低得分為： 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 被評(píng)價(jià)崗位的最高得分為： l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分,分級(jí)：,如把所有職位劃分N個(gè)等級(jí)，則： 120-24 每一等級(jí)全距= N 96 = 8 =12,等級(jí)劃分,四、市場(chǎng)薪酬調(diào)查 解決外部公平性問題。 薪酬調(diào)查程序，一般如下圖：,薪酬調(diào)查圖示,( 一 ) 調(diào)查策劃階段 1. 調(diào)查目的。為以下工作提供參考和依據(jù)： （1）整體薪酬水平的調(diào)整 （2）薪酬差距的調(diào)整 （3）薪酬晉升政策的調(diào)整 （4

34、）具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。,2. 調(diào)查的職位 一般來說，要調(diào)查的職位最好是職位評(píng)價(jià)時(shí)已被選擇的標(biāo)桿職位。 也就是說，這些職位應(yīng)該比較重要，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，且易于量化，有代表性，能夠反映公司的職位層次結(jié)構(gòu)。這些標(biāo)桿職位大概占企業(yè)所有崗位的 20% 或更多一些。 這些職位最好在別的公司也具備，并且在工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度等方面具有可比性。,3. 調(diào)查的地區(qū)、行業(yè)和公司 可供選擇調(diào)查的企業(yè)有五類： （1）同行業(yè)中同類型的其它企業(yè)： （2）其它行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)； （3）與本企業(yè)雇傭同一類勞動(dòng)力，可構(gòu)成人力資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的企業(yè)； （4）本地區(qū)在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘員工的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)策略

35、、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。,4. 調(diào)查的具體內(nèi)容 一般來說，薪酬調(diào)查的內(nèi)容要全面，要調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)的所有項(xiàng)目以爭(zhēng)取獲取盡可能多的信息。 既要調(diào)查貨幣性薪酬，如工資、獎(jiǎng)金、津貼、勞動(dòng)分紅等； 也要調(diào)查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)等。,5. 調(diào)查方法 薪酬調(diào)查常用的方法有： （1）查閱公開信息 （2）問卷調(diào)查法 （3）電話調(diào)查法 （4）上門訪問等方法,6. 調(diào)查工具 所選擇的調(diào)查方法決定了應(yīng)該使用的調(diào)查工具。 （1）采用問卷法：編制問卷或者購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)化的問卷，并接受問卷調(diào)查的專門訓(xùn)練； （2）采用電話調(diào)查法時(shí)，可以借助所編制的訪談提綱，訪談獲得的資料

36、更加可靠。,( 二 ) 調(diào)查實(shí)施階段 在調(diào)查過程中，最大的困難是如何讓其它公司同意參與并積極配合調(diào)查。 向被調(diào)查的公司介紹：1、調(diào)查的目的； 2、調(diào)查的方式和方法；3、所需提供的支持和資源； 4、參與調(diào)查的好處等等。 向被調(diào)查方承諾：調(diào)查信息會(huì)得到妥善的保密、調(diào)查完后將向參與調(diào)查的單位提供調(diào)查報(bào)告或反饋建議。,( 三 ) 結(jié)果處理階段 調(diào)查完成后，計(jì)算出每一職位： 1、最低工資、最高工資、 2、平均工資、工資中數(shù)、加權(quán)平均數(shù)等數(shù)據(jù)。 再結(jié)合崗位評(píng)價(jià)中所確定的職位等級(jí)，繪成市場(chǎng)工資曲線，如圖 6-9 所示。P133。,會(huì)計(jì)工資調(diào)查數(shù)據(jù),（ 四 ) 獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng) 1、對(duì)職位的描述是否

37、清楚？ 2、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期以內(nèi)？時(shí)間不得超過半年。 3、選擇的勞動(dòng)力市場(chǎng)是否合適？調(diào)查的地區(qū)應(yīng)當(dāng)與本地區(qū)類似。 4、哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？要注意調(diào)查公司、部門的權(quán)威性，公司的調(diào)查分析經(jīng)驗(yàn)和能力。,5、是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法？應(yīng)當(dāng)是大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集為好。 6、是否報(bào)告了數(shù)據(jù)處理方法？需要了解使用了哪些統(tǒng)計(jì)手段和方法。 7、平均數(shù)、中位數(shù)、 25P 和 75P 之間的關(guān)系如何？是否同時(shí)提供非加權(quán)平均數(shù)和加權(quán)平均數(shù)？需要提供多年的數(shù)據(jù)。 8、每年參加調(diào)查的對(duì)象是否一致？要強(qiáng)調(diào)調(diào)查參與者的穩(wěn)定性，利于歷年結(jié)果的相互比較。,五、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善,( 一 ) 基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮

38、的因素 1. 薪酬水平 考慮公司的實(shí)際情況，是把公司的薪酬曲線定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，還是定于 25P 之上 ?,2. 薪酬級(jí)差 在一般情況下，崗位等級(jí)低的薪酬增長(zhǎng)速度要明顯低于崗位等級(jí)高的薪酬增長(zhǎng)速度。 因?yàn)閸徫患?jí)別越高，崗位之間的勞動(dòng)差別越大，其工作價(jià)值的差異也應(yīng)該更大； 問題：薪酬級(jí)差越大越容易造成員工的不團(tuán)結(jié)，并使薪酬成本越大；而級(jí)差越小則越顯示不出不同崗位的薪酬差異，從而越會(huì)影響員工的積極性。,3. 薪酬等級(jí) 究竟一個(gè)公司的薪酬體系需要多少薪酬等級(jí)，并沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。 但是，在確定薪酬等級(jí)數(shù)目時(shí)，應(yīng)考慮公司的規(guī)模、工作的類似性等因素后，確定一個(gè)合理的數(shù)目。 薪酬

39、等級(jí)的多少無疑與級(jí)差大小存在密切關(guān)系；級(jí)差越大，等級(jí)越少；級(jí)差越小，等級(jí)越多。,4. 薪酬幅度 明確每一等級(jí)的變化范圍：它的控制點(diǎn)是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? 一般來說，薪酬幅度的范圍應(yīng)該在控制點(diǎn)的上下 10%50% 之間。 在同一薪酬等級(jí)內(nèi)，往往還分成很多步幅。這樣，就可以根據(jù)員工的工齡和表現(xiàn)來確定其在工資等級(jí)內(nèi)的位置。 通常等級(jí)越高，步幅越大。,5. 薪幅重疊 注意： 兩個(gè)薪酬等級(jí)若重疊太少，就使得一個(gè)薪酬等級(jí)中的最高薪酬可能比不上上一個(gè)薪酬等級(jí)中的最低工資級(jí)別。這樣，員工可能會(huì)急于追求薪酬等級(jí)的提升； 如果重疊太多，員工提升以后，薪酬不但不會(huì)增長(zhǎng)，可能還會(huì)下降，也起不

40、到激勵(lì)效果。 一般來說，應(yīng)根據(jù)兩個(gè)薪酬等級(jí)的應(yīng)負(fù)責(zé)任、知識(shí)和技能要求的相似性，即等級(jí)之間有多大的相似性來確定薪幅重疊的程度。,( 二 ) 薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線 薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線是基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體表現(xiàn)形式。 與之相配套的還有： 1、薪酬等級(jí)表 2、技術(shù) ( 業(yè)務(wù) ) 等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 3、崗位名稱表等。,A公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)表,工資檔次納入表,A公司工資曲線圖，P135。,第三節(jié) 激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì),一、激勵(lì)薪酬的基本假設(shè) 激勵(lì)薪酬主要根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)來確定。 在很大程度上，它是將員工薪酬與工作表現(xiàn)、績(jī)效直接連接起來的紐帶。,激勵(lì)薪酬基于以下三個(gè)基本假設(shè)： 第一，對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小，不僅體現(xiàn)在他

41、們?cè)谧鍪裁?，也表現(xiàn)在他們做得有多好； 第二，公司的整體績(jī)效如何，取決于公司內(nèi)部每一個(gè)員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效如何； 第三，為了吸引、留住和激發(fā)高績(jī)效的員工和保持對(duì)所有員工的公平性，公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績(jī)效。,二、激勵(lì)薪酬方案的類型 一個(gè)公司用于獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的方法可能多種多樣。這些方法大致可以分為以下幾種類型 ： 1、基于個(gè)體的方案 2、基于工作團(tuán)隊(duì)的方案 3、基于部門范圍的方案 4、基于公司范圍的方案或這些方案的任意一種組合。 ( 如表 6-5 所示 ）：,表6-5 激勵(lì)薪酬方案類型,( 一 ) 基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案 1. 績(jī)效工資 （1 ）績(jī)效工資的概念 績(jī)效工資，是指根據(jù)員

42、工在一定工作時(shí)期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。 為使績(jī)效工資發(fā)揮激勵(lì)作用，薪酬的增長(zhǎng)必須讓員工感覺到和以前的基本工資相比有差別，這才對(duì)他們有意義。一般可以參照如下標(biāo)準(zhǔn)：不滿意（ 0%）、需要提高 (2%）、滿意（7% ）、 優(yōu)秀（8% ）和非常優(yōu)秀 (9%）來確定員工薪酬增長(zhǎng)比例。,（2 ）給付方式 目前，績(jī)效工資給付方式主要有兩種： 1、延續(xù)性給付。根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來確定員工的提薪幅度，然后，按照這個(gè)幅度來提高員工的月度基本工資。 2、累積性給付。比如，員工的月薪為 2000 元，如果其提薪幅度為 5%, 那么，他所應(yīng)得的一次性累積獎(jiǎng)應(yīng)為 : 2100 5% 12=1260 元。,（3）

43、給付時(shí)間 在績(jī)效工資的給付時(shí)間上，也有兩種： 整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，然后，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)給績(jī)效工資； 還有一種就是根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來確定對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間，一般是在員工進(jìn)入公司滿半年或一年的時(shí)候，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果確定員工的績(jī)效工資。,(4）與組織績(jī)效掛鉤 在確定績(jī)效工資時(shí)，既要考慮員工的個(gè)人績(jī)效，也要考慮本部門，甚至整個(gè)公司的績(jī)效。,2. 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 常用的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃包括： 計(jì)件制 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制 傭金制。,(1)計(jì)件制 (Piece Work） 基本做法是： 先確定每一件產(chǎn)品的工資率 然后根據(jù)員工的生產(chǎn)情況，來計(jì)算員工所應(yīng)得到的報(bào)酬。,直接計(jì)件工資制 直接根

44、據(jù)每件產(chǎn)品的工資率和員工的產(chǎn)量來確定員工的報(bào)酬： 員工報(bào)酬 = 每件工資率員工產(chǎn)量。,梅里克計(jì)件制 有三種工資率： 如果員工產(chǎn)量低于所定標(biāo)準(zhǔn)的 83% 為一種工資率； 處于83%-100% 之間為另外一種工資率； 高于 100% 時(shí)為一種工資率，根據(jù)員工的產(chǎn)量計(jì)算員工的工資。,泰勒的差別計(jì)件制 當(dāng)員工產(chǎn)量沒有一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為一種工資率； 當(dāng)員工工資高于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，采用比較高的工資率。,（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制 (Standard Hour Plan ） 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制與計(jì)件制比較類似。區(qū)別在于： 計(jì)件制主要依據(jù)員工的產(chǎn)量來確定員工的工資，但員工的最低工資水平卻沒有保障； 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制是在確定員工基本工資的前提下，

45、依據(jù)員工的工作績(jī)效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給員工同等比例的獎(jiǎng)金。,案例：某公司員工的基本工資是每天 160 元，對(duì)員工的產(chǎn)品量要求是 10 件，一天的工作時(shí)間是 8 小時(shí)，則每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是 0.8 小時(shí)。 如果某員工某天生產(chǎn)了 13 件產(chǎn)品，按照標(biāo)準(zhǔn)本來需要 13/10 8=10.4 小時(shí)。 所以，員工的生產(chǎn)率比標(biāo)準(zhǔn)高30%(3/10）。 因此，員工當(dāng)天的工資，也就應(yīng)為： 160 + 160X30% = 208 元。,(3) 傭金制 傭金制是在銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)中常用的方式。 具體做法是： 根據(jù)員工的績(jī)效 ( 比如銷售額），按照一定的比例給員工以提成。,純傭金制是完全按照員工的績(jī)效（比如銷售額來

46、確定員工的工資，即： 員工工資 = 員工銷售額傭金比例 混合傭金制是先確定員工的底薪，然后，再按照銷售額提成，即 員工工資 = 底薪 + 員工銷售額傭金比例。 超額傭金制是先確定員工的基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后，超過的績(jī)效再按比例提成。,3. 整體優(yōu)劣勢(shì)分析 優(yōu)點(diǎn)： 被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績(jī)效行為更可能被重復(fù)； 有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性； 有利于保證個(gè)體公平； 特別適宜于崇尚個(gè)體主義的文化。,缺點(diǎn)： 容易造成同事之間的不良競(jìng)爭(zhēng)、破壞團(tuán)結(jié)； 很多員工并不相信薪酬和績(jī)效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高； 使某些企業(yè)失去靈活性。 因此，其最適宜使用的情境一般具有如下特征：?jiǎn)T工個(gè)體的績(jī)效能夠被準(zhǔn)

47、確地區(qū)分出來；工作的獨(dú)立性很高；合作對(duì)工作成功并非關(guān)鍵因素，而競(jìng)爭(zhēng)特別受鼓勵(lì)。,( 二 ) 基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是以員工個(gè)人工作表現(xiàn)為依據(jù)而確定的獎(jiǎng)勵(lì)工資，這種工資對(duì)員工具有一定的激勵(lì)作用。但是，太多的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)也可能削弱員工的凝聚力，不利于員工的團(tuán)結(jié)合作。 因此，越來越多的公司開始采用團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，所有團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)享受到這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。,1. 基本形式 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)常采用如下三種形式： （1）確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，并記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方式計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬： 第一種：所有成員按產(chǎn)出最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬； 第二種：所有成員按

48、產(chǎn)出最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬； 第三種：所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬。,(2) 根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平，確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取同樣的薪酬。 (3 ）簡(jiǎn)單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績(jī)效或生產(chǎn)率的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，來衡量團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，然后 ，所有成員根據(jù)整體績(jī)效的高低獲取同樣的薪酬。,2. 整體優(yōu)劣勢(shì)分析 基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案一般具有如下優(yōu)點(diǎn)： 有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力； 對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估比個(gè)體更準(zhǔn)確。 但同時(shí)存在如下缺點(diǎn)： 與個(gè)體文化價(jià)值觀不相吻合； 容易出現(xiàn)“騎墻”(或責(zé)任分散) 現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等可能限制績(jī)效的提高； 有時(shí)要明確

49、區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難； 群體間的相互競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致整體績(jī)效的下降。,其最適宜使用的情境一般具有如下特征： 工作任務(wù)相互混雜在一起，很難明確指出誰做了什么； 組織層級(jí)很少，大部分工作的完成很少依賴上級(jí)主管； 有技術(shù)能力將分割的工作整合進(jìn)自我管理或獨(dú)立的群體； 員工認(rèn)可其工作，并習(xí)慣于內(nèi)部激勵(lì)； 組織需要堅(jiān)持群體目標(biāo)； 目標(biāo)是在自我管理團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)杰出的管理者。,( 三 ) 基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案 以公司內(nèi)某部門或商業(yè)單位的整體績(jī)效為基礎(chǔ)來獎(jiǎng)勵(lì)該部門的全體員工，其一般被稱為收益共享計(jì)劃。 因?yàn)槠浣?jīng)常以一次性累計(jì)獎(jiǎng)的形式將公司所節(jié)余生產(chǎn)成本的一部分返還給員工，使部門所有成員分享成本削減所帶來

50、的收益。,1. 主要形式 收益分享計(jì)劃常見形式有：斯坎倫計(jì)劃（ Scanlon Plan ）和 Rucker 計(jì)劃 (Rucker Plan) 等等。 （1）斯坎倫計(jì)劃是由 Joseph Scanlon 在 20 世紀(jì) 30 年代提出來的計(jì)劃。 該計(jì)劃倡導(dǎo)合作，尤其是管理人員與員工的合作、員工的參與；主張讓員工了解公司的業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，希望員工能勝任工作，收益共享。 根據(jù)勞動(dòng)力的節(jié)約來付給員工獎(jiǎng)金。一般典型的分配比是：?jiǎn)T工占 75%, 企業(yè)占 25% 。,（2） Rucker 拉卡計(jì)劃是采用某種措施、方法或政策來降低成本，然后分享收益，只是在具體的獎(jiǎng)金計(jì)算方式有些差異。 比如，在計(jì)算收益時(shí)，不

51、僅考慮勞動(dòng)力的節(jié)約，也考慮其它投入生產(chǎn)的資源的節(jié)省，比如材料、服務(wù)等，并且其計(jì)算方式也更為復(fù)雜。在具體實(shí)踐工作中，究竟應(yīng)采用什么獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇最合適的獎(jiǎng)勵(lì)方式。,2. 整體優(yōu)劣勢(shì)分析 優(yōu)點(diǎn)： (1)有利于激發(fā)員工參與公司的管理工作； (2)有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進(jìn)； (3)有利于促進(jìn)員工的合作水平； (4)相對(duì)于個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，其實(shí)施起來更容易。,其缺點(diǎn)有： (1)庇護(hù)低績(jī)效者； (2)員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感； (3)獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。,其比較適宜的情境一般具有如下特征： (1)部門規(guī)模不大，員工努力和部門績(jī)效聯(lián)系明顯； (2)有令

52、人信服的歷史資料證明計(jì)劃能夠得到有效貫徹； (3)產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定。,( 四 ) 基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案 基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案基于整個(gè)公司的績(jī)效來獎(jiǎng)勵(lì)全體員工。其最常見的形式有： 1、利潤(rùn)分享計(jì)劃 是指企業(yè)或部門獲得一定利潤(rùn)后，將一定比例的贏利分發(fā)給企業(yè)或部門的所有成員的做法。 利潤(rùn)分享計(jì)劃既可以以現(xiàn)金支付的方式來實(shí)現(xiàn)，也可以以延遲支付的方式來實(shí)現(xiàn)?；蛘咭徊糠忠袁F(xiàn)金的方式支付，另一部分以延遲支付的方式進(jìn)行。,2、員工持股計(jì)劃 員工持股計(jì)劃是指，公司捐贈(zèng)現(xiàn)金 ( 專用于購(gòu)買本公司股票）或直接捐贈(zèng)本公司股票給所有或大多數(shù)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。,三、特定人員的薪酬方案,（一）研發(fā)人員的

53、薪酬研究 開發(fā)人員的工作決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，它是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)有力的保證，是企業(yè)發(fā)展后勁的所在。,1、難點(diǎn)一：工作價(jià)值 （1）工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問題 的能力及專業(yè)智能； （2）工作成效不能立竿見影，有時(shí)甚至 沒有結(jié)果，難以在短時(shí)間內(nèi)予以衡量。,2 、難點(diǎn)二：人員特殊的素質(zhì)要求 （1）通常這部分人員是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才； （2）這部分人重視工作成就和工作內(nèi)容 （志趣相符）； （3）自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。,3、解決措施：企業(yè)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，要有較明確的薪酬政策： （1）這部分人的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況； （2）市場(chǎng)

54、供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程技術(shù)人員的薪酬要高； （3）給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)率給予利潤(rùn)分享。,（二）中高級(jí)主管的薪酬,高級(jí)主管人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)目標(biāo)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實(shí)企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。 1 、首先確定工作價(jià)值 （1）高級(jí)主管的工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度； （2）高級(jí)主管的工作價(jià)值取決于公司整體績(jī)效及部門團(tuán)體績(jī)效。,2 、確定這部分人員的特殊素質(zhì) （1）高級(jí)主管通常是資深而且多專長(zhǎng)的人員； （2）他們較多的是重視“名”，甚于“利”； （3）他們擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。,3 、企業(yè)措施：薪酬政策 （1）薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及支付能

55、力； （2）薪酬取決于公司效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金； （3）高級(jí)主管大都享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金； （4）通常享有額外的福利，汽車、保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)會(huì)員資格證； （5）高級(jí)主管通常享有非財(cái)務(wù)性酬償，如：頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時(shí)間等等。,（三）銷售人員的薪酬 1、銷售人員工作特點(diǎn)： （1）相對(duì)來說工作比較自由，企業(yè)對(duì)銷售人員的控制難度很大； （2）銷售人員的業(yè)績(jī)可以通過具體的成果體現(xiàn)出來，但業(yè)績(jī)可能會(huì)受到社會(huì)或地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)品等銷售人員不能控制的因素的影響，表現(xiàn)出不穩(wěn)定性。,在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)： 一方面，要使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)作用，能將員工業(yè)績(jī)和薪酬結(jié)合

56、起來。同時(shí)，也要考慮非人為因素的影響； 另一方面也要便于企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行控制，使銷售久員既注重銷售結(jié)果，也注重銷售過程，并培養(yǎng)銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)意識(shí)和建立互助合作的良性銷售文化。,3、銷售人員的薪酬制度的薪酬形式： （1）銷售年薪制 （2）銷售提成制 （3）比較理想的模式采用“底薪 + 提成” “ 高底薪 + 高提成” ； “高底薪 + 低獎(jiǎng)勵(lì)”； “低底薪 + 高提成”； “低底薪 + 低提成” 。,4、確定銷售人員的薪酬政策： 1、首先，工作價(jià)值 （1）銷售人員的工作價(jià)值取決于正確的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)銷售藝術(shù)和策略技能； （2）銷售人員的工作價(jià)值取決于公司整體的績(jī)效。 2、其次，人員特殊的

57、素質(zhì)要求 （1）銷售人員通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣、多專長(zhǎng)的人員； （2）這部分人較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾” ； （3）他們擅長(zhǎng)溝通、信息的定奪。,5 、企業(yè)措施：薪酬政策 （1）薪酬取決于公司效益，通常享有利潤(rùn)分享； （2）由于是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人才，他們的薪酬可能較一般管理人員、工程技術(shù)人員要高； （3）對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)。,第四節(jié) 企業(yè)福利制度,一、福利的基本概念 ( 一 ) 福利的定義與特點(diǎn) 福利是指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。 與基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金相比，福利具有明顯的特點(diǎn)： 1. 穩(wěn)定性 2. 潛在性 3

58、. 延遲性,( 二 ) 福利的作用 第一，福利能滿足員工的一些需要，解決員工的后顧之憂，為員工創(chuàng)造一個(gè)安全、穩(wěn)定和舒適的工作和生活環(huán)境。 第二，福利能夠增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感，提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，激勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。 第三，通過為員工提供良好的福利，可以塑造良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度。,二、福利方案的設(shè)計(jì) 為設(shè)計(jì)一套高效的福利方案，公司需要在以下三個(gè)領(lǐng)域基于本身的實(shí)際情況做出有效選擇。 ( 一 ) 福利總量的選擇 一個(gè)致力于提供工作安全感和長(zhǎng)期雇傭機(jī)會(huì)的公司，其福利支出可能占總薪酬的很大一部分。,( 二 ) 福利構(gòu)成的確定 應(yīng)該至少考慮如下三個(gè)問題： 1.

59、 總的薪酬戰(zhàn)略 公司應(yīng)基于有利于吸引優(yōu)秀員工加盟的總的薪酬戰(zhàn)略來選擇福利構(gòu)成。 管理者應(yīng)在制定福利方案時(shí)刻關(guān)注： 在人才市場(chǎng)上和本公司爭(zhēng)奪人才的對(duì)手是誰，它給員工提供什么類型的福利 ?,2. 組織目標(biāo) 福利構(gòu)成也應(yīng)隨組織目標(biāo)的不同而有所變化。假如某高科技公司的組織目標(biāo)可能是吸引敢于冒險(xiǎn)和富有創(chuàng)新精神的青年員工，那它就可能決定不給員工提供退休福利。例如，蘋果電腦公司就不提供退休福利，因?yàn)樗⒉徽J(rèn)為，退休福利能夠吸引它所需要的“創(chuàng)業(yè)者”。,3. 員工隊(duì)伍特點(diǎn) 假如某公司的員工大部分由青年婦女組成，那么，兒童照顧費(fèi)之類的福利就是很重要的； 如果員工的文化程度普遍較高，那么，福利構(gòu)成中就可能不能缺少文化津貼等。,( 三 ) 靈活性