崗位分析與職位說明實操技巧-張嘉偉

1、崗位分析與職位說明實操技巧,主講：張嘉偉 博士,2020/8/10,2,中國人民大學(xué)工商管理碩士、職業(yè)心理學(xué)博士 國內(nèi)人力資源管理咨詢與管理技能培訓(xùn)專家 時代光華特聘高級培訓(xùn)講師，管理趨勢首席人力資源架構(gòu)分析師 江蘇電視臺國際頻道投資中國經(jīng)濟觀察家節(jié)目主持人 曾成功為20多家中小企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù) 現(xiàn)擔(dān)任多家咨詢培訓(xùn)機構(gòu)特約講師和8家企業(yè)的長期管理顧問 在現(xiàn)代快報等媒體和管理雜志上發(fā)表學(xué)術(shù)和實踐性文章50多篇 管理趨勢（南京）咨詢有限公司 創(chuàng)始人 總經(jīng)理 南京優(yōu)昂科技軟件有限公司 執(zhí)行長,簡介,說 明,崗位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)平臺，職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)性文件。 本

2、次培訓(xùn)將系統(tǒng)講解工作分析的方法以及如何編寫職位說明書，使企業(yè)管理者和人力資源管理者初步掌握該項技能，提高企業(yè)人力資源管理的水平。,目 錄,第一部分 理解崗位分析與職位說明書,第二部分 工作分析的程序與方法,第三部分 職位說明書的編制,過剩經(jīng)濟與短缺經(jīng)濟 “俺們剛吃上肉你們又吃菜了；俺們剛?cè)⑸舷眿D你們又獨身了；俺們剛吃上糖你們又尿糖了；俺們剛拿白紙擦屁股你們又用它擦嘴了?！?“俺們剛能歇會兒不用擦汗你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛裝上電話你們又改網(wǎng)上聊天了；俺們剛能在電影院約會你們又改網(wǎng)戀了；俺們剛吃飽穿暖你們又減肥露臍了?！?無序競爭，缺乏行規(guī) 微利時代，買方市場 商業(yè)無信，流通不暢 十倍

3、速時代與知識經(jīng)濟 WTO與全球一體化 電影市場和洗滌市場,中國經(jīng)濟與社會的現(xiàn)狀,WTO及其對中國人力資源管理的可能影響,政府對勞動力市場的管理方式發(fā)生變化。 人才爭奪進一步加劇，收入分配差距進一步擴大。 工會問題(勞動關(guān)系)可能會對人力資源管理產(chǎn)生的壓力。 人力資源管理從國內(nèi)走向國際，人才的國際化。 更多的國外人力資源服務(wù)機構(gòu)會進軍中國。 Monster,Heidrick&Struggies,ATKERNEY/FERRYINTERNATIONAL,仁愛、氣節(jié)、忠孝、理智 勤儉 進取 俠義 中庸 實用 功利 欺瞞、私德、嫉妒、屈從（沙蓮香，1990，中國民族性研究）,中國人的心態(tài),缺乏規(guī)矩、散漫

4、 無信仰 浮躁 皇帝情結(jié) （職業(yè)意識缺失） 他律而非自律 窩里斗,*小測驗,情景一：如果你開著一輛桑塔納轎車，正在十字路口等待綠燈通過，你的前面是一輛夏利轎車或長安奧拓車。這時綠燈亮了，但是你前面的車遲遲沒有啟動，這時你會 A:按喇叭 B:不按喇叭 情景二：如果你開著一輛桑塔納轎車，正在十字路口等待綠燈通過，你的前面是一輛奔馳轎車或?qū)汃R轎車。這時綠燈亮了，但是你前面的車遲遲沒有啟動，這時你會 A:按喇叭 B:不按喇叭,這個差異說明了什么？,*兩個國家的社會心理學(xué)測量結(jié)果,如何提高競爭力？ 83%的中國品牌廠家的第一選擇是降價 100%國外品牌廠家的第一選擇是提高質(zhì)量,來自企業(yè)的證據(jù)：中國500

5、家企業(yè)的調(diào)查,北京、上海、廣州公眾對中國企業(yè)的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降價,來自中國公眾證據(jù),來自經(jīng)驗的判斷：組織中的三種人,來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果一,奉 獻,打 工,偷 懶,奉獻者經(jīng)常吃虧 由投入回報 投入=回報,打工者向偷懶者看齊 由投入=回報 投入 回報,使偷懶者變得越來越多,覺得不公平，離開組織,無能者、懶惰者進入,來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果二,奉 獻,打 工,偷 懶,評價：使奉獻者不吃虧 報酬：使奉獻者多拿,打工者向奉獻者看齊,使偷懶者變成打工者或逃離組織,逃離,1、什么是工作？,組織最基本的活動單元 相對獨立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體 部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息基礎(chǔ) 人進入組織的中介,2、

6、什么是工作分析？,定義：在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程 人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動： 日常例行的管理活動； 維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動； 工作分析屬于第二類管理活動,31、什么是職位？,職位是指企業(yè)賦予每個員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位； 職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合 ； 職位是以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作

7、內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位； 職位的幾個特點： 先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員； 當沒有合適的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象； 職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；,32、什么是職位？,同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔(dān)任； 職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)生變化，職位設(shè)置、權(quán)責(zé)也將發(fā)生變化。 由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔(dān)，有的職位需要由多個人來承擔(dān)。 職位說明書的對象是職位，擔(dān)任同一職位，但在工作內(nèi)容上又有分工不同的任職者可以享用同一個職位說明書。,4、什么是職位說明書？,職位說明書界定的是“職位存在的

8、價值”、“職位做什么事/有什么職責(zé)”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學(xué)地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)/職位的任職者應(yīng)該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效 職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標和任職資格等,5、工作分析與職位說明書的關(guān)系,工作分析在人力資源管理中的地位,工作分析 職位說明書,職責(zé) 權(quán)限,任職 資格,授權(quán) 體系,協(xié)作 關(guān)系,工作 流程,工作 條件,角色 定位,績效 指標,職位評價,績效管理,薪

9、酬激勵,人力規(guī)劃,員工培訓(xùn),招聘錄用,職涯規(guī)劃,公平管理,工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ),一百年前的理論,專業(yè)分工 權(quán)責(zé)對等 遵守紀律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一方向 犧牲小我 報酬對等,分權(quán)管理 交流網(wǎng)絡(luò) 常態(tài)管理 三公一合 穩(wěn)定維持 自動自發(fā) 團隊合作 -法約爾,管理者心態(tài),IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商) MQ(道商),關(guān)于職務(wù)說明書,何為職務(wù)說明書： 形象地說，職務(wù)說明書就是 崗位檔案！,職務(wù)說明書解決四個關(guān)鍵問題,工作職責(zé)：職責(zé)、權(quán)限、績效標準等。 任職資格：教育背景、職業(yè)訓(xùn)練、 職場履歷等。 崗位價值：即崗位在整個企業(yè)體系價值鏈 中的作用與地位。 層級關(guān)

10、系：即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級。,績效管理/考核,員工培訓(xùn)與開發(fā),薪酬與激勵,員工職業(yè)規(guī)劃,規(guī)劃與招聘的,職務(wù)說明書,職業(yè)說明書為以下工作提供依據(jù),業(yè)務(wù)管理與流程系統(tǒng),工作分析工作設(shè)計職務(wù)說明書的意義,是企業(yè)人力資源工作各環(huán)節(jié)和企業(yè) 內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)的工作。,工作分析與職務(wù)說明書的操作要點,工作分析的靈活性： 新興行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè) 草創(chuàng)階段成熟企業(yè),（模糊、粗淺） （具體、詳盡）,職務(wù)說明書的編寫原則,個體歸屬整體原則： 每個崗位職責(zé)是整體職責(zé)的一部分。 個體組成整體原則： 所有崗位職責(zé)之和=部門職責(zé)。 個體與個體互補原則： 個體之間既不重疊也無空白。,1、工作分析與人力資源規(guī)劃,解決組織發(fā)展過

11、程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的關(guān)系 需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。 人力資源規(guī)劃能夠解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的問題，但如何進行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。,2、工作分析與人員的甄選、錄用,解決進入組織中人員質(zhì)量的問題，工作分析的信息可以提供： 工作執(zhí)行人員的任職資格 求職

12、者的信息提取內(nèi)容 考試、面試及心理測驗的內(nèi)容 設(shè)計人員錄用效度的檢驗 求職咨詢 個人職業(yè)發(fā)展展望 人員的甄選/錄用解決的是進入組織中人員的質(zhì)量問題，這將直接關(guān)系到組織未來的發(fā)展?jié)摿?。但我們到底需要什么樣的人？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作的內(nèi)容和執(zhí)行這些工作的人員所應(yīng)具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等）進行有效的設(shè)計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內(nèi)容和任職資格,3、工作分析與培訓(xùn)開發(fā),進行培訓(xùn)必要性分析； 確定培訓(xùn)方針和政策； 確定培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方法； 培訓(xùn)師與受訓(xùn)

13、人選擇； 培訓(xùn)效果評估； 培訓(xùn)工作的改善與發(fā)展等。 員工的培訓(xùn)與開發(fā)解決的是任職者的知識、技能和素質(zhì)與職位相互匹配的問題。但到底應(yīng)該培訓(xùn)開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上MBA或請專家、講師來講課就是培訓(xùn)與開發(fā)？上MBA也要有個選擇，到底哪些職位需要MBA的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓(xùn)很難回答以上的問題。因此我們需要根據(jù)職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質(zhì)進行培訓(xùn)與開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力,4、工作分析與職位評價,工作分析為工作的相

14、對重要性提供客觀依據(jù) 工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確。 職位評價是對組織內(nèi)所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎(chǔ)。但如何進行職位評價呢？不能憑空說這個職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作內(nèi)容本身出發(fā)，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確,5、工作分析與薪酬管理,工作分析是確定職位族、外部薪資調(diào)查的基礎(chǔ) 確定薪酬體系 確定薪酬水平 確定獎勵制度 進行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵

15、手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性。工作的性質(zhì)不同，其激勵手段是有區(qū)別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質(zhì)顯然離不開職位說明書,6、工作分析與績效管理,確定員工績效完成情況（明確任務(wù)） 對員工進行績效改進指導(dǎo) 指導(dǎo)員工進行在職培訓(xùn)（執(zhí)行指導(dǎo)） 進行職業(yè)生涯指導(dǎo)等 績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準?？冃藴蚀_定的是否合理，將影響整個績效管理體系。但是如何確定績效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解,7、工作分析與公平管理,公平管理：確保管理所使用信息

16、的客觀性、完整性、準確性 避免用人方面的不正之風(fēng)； 克服晉升、考核、培訓(xùn)、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性； 有效地進行合同管理； 客觀、公正地處理勞動關(guān)系和解決勞動糾紛與爭議等； 工作的可比價值； 晉升與流動路線等。,目 錄,第一部分 理解工作分析與職位說明書,第二部分 工作分析的程序與方法,第三部分 職位說明書的編制,工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部門職責(zé),職位設(shè)置,公司戰(zhàn)略,部門職能定位,職位說明書,公司運作主要業(yè)務(wù)流程和各部門定位的介紹 收集現(xiàn)有各部門資料（包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置、各職位職責(zé)及任職資格）,梳理公司核心流程 問題總結(jié) 公司戰(zhàn)略了解 各部門職能的重新定位,各部門職

17、責(zé)的重新描述 各部門反饋、交流、確認,各部門職位規(guī)劃 職位名稱規(guī)范 各部門反饋、交流、確認,編制各職位說明書 各部門反饋、交流、確認,11、信息收集的內(nèi)容,請熟悉公司運作的2到3位人員介紹公司主要流程（核心業(yè)務(wù)流程和主要的支持流程）和各部門定位、職能 收集現(xiàn)有各部門的資料，包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置及人員編制、各職位職責(zé)及任職資格等 基本信息：包括職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級、制定日期等； 工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等； 工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等 任職資格：年齡要

18、求、學(xué)歷要求、能力要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。,12、信息收集的來源,工作執(zhí)行者； 組織的各種文字資料； 監(jiān)督管理者、培訓(xùn)部門； 下屬、顧客和用戶； 工作分析專家、獨立的第三者等,131、信息收集的常用方法,觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者 在對主要由身體活動構(gòu)成的工作進行工作分析時，直接觀察是一種特別有用的方法；像門衛(wèi)、流水線上的工人和會計所做的工作； 主要研究工作的外顯特征，如工作負荷、工作環(huán)境、工作關(guān)系等方面； 也可以用來證實其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情況；,132、信息收集的常用方法,三種訪談法 對每個雇員進行個人訪談； 對做同樣工作的雇員群體進行的群體訪談； 對完

19、全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談； 訪談法 特別適用對文字理解有困難的人； 能夠及時控制和引導(dǎo)； 可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為； 可以當場評價信息質(zhì)量，決定取舍； 適合提取工作的內(nèi)部信息，如任職資格、培訓(xùn)需求、責(zé)任和權(quán)利等。,133、信息收集的常用方法,訪談法的典型提問方式： 你所做的是一種什么樣的工作？ 你所在職位的主要職責(zé)工作是什么？你用如何做的呢？ 你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？ 做這項工作所需要的教育程度、工作經(jīng)歷、技能時怎樣的呢？他要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？ 你都參與些什么活動？ 你的責(zé)任是什么？你工作績效的標準有哪些？ 工作對身

20、體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求是怎樣的？ 工作對安全和健康的影響如何？ 案例：某公司訪談問卷,133、信息收集的常用方法,問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設(shè)計問卷并進行測量 例：（管理類） 1、工作中的決策程度 2、與人交往 3、在教育、經(jīng)驗和性格方面需求 4、在體力、精神努力和職位壓力方面的需求 5、工作的保密程度 6、特殊的溝通技能 7、特殊的資格，列出履行職責(zé)需要的清單 8、制定決策內(nèi)容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；回顧你決策的程度 9、什么是最重要的職責(zé) 10、監(jiān)督什么職位和監(jiān)督多少職位 11、監(jiān)督的多樣化和復(fù)雜化程度 12、工作執(zhí)行的描述

21、，包括依據(jù)標準政策、方法、程序、原理、創(chuàng)造性思維、慣例等 13、判斷，包括確定目標、對信息的評價、判斷的多樣化、判斷的影響和重要性 14、決策，包括理由、決定等,134、信息收集的常用方法,15、困難和復(fù)雜程度 16、正確和失誤的影響類型 17、準確，運用技術(shù)的準確性：技術(shù)的類型、需求程度、典型問題、正規(guī)的程序、預(yù)防失誤 18、錯誤的影響，錯誤的類型、錯誤的偶然性、糾正錯誤的成本、錯誤的影響范圍 19、對外工作關(guān)系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式（電話）、影響人的技能和老練、占工作的比例 20、內(nèi)部工作關(guān)系 案例：某公司職位調(diào)查問卷,135、信息收集的常用方法,例：工作問卷的設(shè)計（

22、一般） 1、如果你是工作是非整日的、季節(jié)的或臨時的，請解釋； 2、描述學(xué)會和執(zhí)行你的工作需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗的種類和數(shù)量。如果是特殊的訓(xùn)練、技能或經(jīng)驗，請記在下面； 3、教育需求程度； 4、多長時間的工作經(jīng)驗才能象你一樣滿足職務(wù)的需求； 5、工作概要，你工作的所以目的是什么； 6、應(yīng)該如何做和為什么這樣做； 7、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中/注意的程度，在你的工作需求的情況，如極少、這個工作、持續(xù)注視； 8、設(shè)備和根據(jù)的責(zé)任，包括資金、維護或防止設(shè)備、根據(jù)損壞和丟失； 9、對材料和產(chǎn)品的責(zé)任，包括在防止資金、材料、產(chǎn)品損壞、浪費過程的控制、監(jiān)督、等； 10、對他人的安全，包括維護他人安

23、全環(huán)境方面； 11、工作環(huán)境，包括站、走動、坐、舉、爬蹲、跪等； 12、外出時間，每周、月和年的比例；,136、信息收集的常用方法,工作日志法：,137、信息收集的常用方法,任務(wù)清單法： 例：總經(jīng)理辦公室 1、總結(jié)總經(jīng)理辦公室的工作 2、將業(yè)務(wù)動向中對公司其他部門有重大關(guān)系者向上級管理機構(gòu)報告 3、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門的活動 4、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門與其他部門的活動 5、在諸如企業(yè)服務(wù)等問題上，與專家、技術(shù)顧問以及外界組織進行商談 6、代表公司參加委員會、專門小組會議,2、公司戰(zhàn)略,3、部門職能定位,部門職能就是考慮部門所要發(fā)揮的作用以及所扮演的角色 部門職能定位常常會因為各種原因進行

24、調(diào)整 職能調(diào)整直接影響到業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)以及職位說明書,31、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見,建議將改制與資本運營職能歸入同一個部門投資發(fā)展部 這兩項工作聯(lián)系緊密，實施起來交叉多，分成兩個部門，增加了溝通成本 這兩件工作往往是一個項目的兩個有機組成部分，分成兩個部門管理，子企業(yè)會感到不便，甚至?xí)a(chǎn)生政出多門的感覺 改制與資本運作是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，歸口由投資發(fā)展部管理，能更好的體現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖 經(jīng)營計劃的管理是作為控股管理公司的集團公司管理下屬子企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目前是薄弱環(huán)節(jié)，令企管部集中精力管好這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)十分必要,32、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見,在資本運營中，有部分工作（例如

25、：集團內(nèi)劃轉(zhuǎn)、兼并）現(xiàn)在還由財務(wù)部進行策劃和實施，這是歷史形成的，也應(yīng)劃歸投資部承擔(dān)，以便讓財務(wù)部從財務(wù)規(guī)劃的高度管理好其本職工作； 人力資源部的工作應(yīng)該提升到戰(zhàn)略性管理地位，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的趨勢，現(xiàn)有的人力資源部對整個集團實施戰(zhàn)略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀檢（信訪）、工會（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這樣做與這些部門應(yīng)有的職能并不違背，又可以充實這些部門的工作內(nèi)容,3、流程的梳理,簡單地說，流程就

26、是做事情的順序；業(yè)務(wù)流程回答的是一項任務(wù)在組織內(nèi)如何完成的問題； 流程是整合組織各項資源和部門，完成某一任務(wù)（或目標）而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動，是縱向分工與合作體系,有明確的輸入與輸出 流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生： 病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取藥、服藥、康復(fù) 消費者購物流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受 企業(yè)報銷的流程：填寫報銷單、部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財務(wù)部門責(zé)任會計核對（預(yù)算、發(fā)票、部門領(lǐng)導(dǎo)簽字）、財務(wù)主任在授權(quán)范圍內(nèi)審批（授權(quán)外報再上一級領(lǐng)導(dǎo)，在其授權(quán)范圍內(nèi)再審批）、企業(yè)最高財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人簽字、出納付款、會計入帳 招聘流程：部門提出用人需求、人

27、力資源部做計劃、報批、組織招聘、甄選、各用人單位確定,31、流程的種類,一般公司有以下兩類流程： 核心經(jīng)營流程：如市場策劃流程、產(chǎn)品銷售流程、訂單執(zhí)行流程等 支持流程：如戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營計劃流程、生產(chǎn)經(jīng)營管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源管理流程等,32、對哪些流程進行梳理,此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進行全面的梳理，而是對公司一些重要的（主要是涉及到各部門之間相互配合協(xié)作的流程）業(yè)務(wù)流程（例如：采購流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：財務(wù)流程和人力資源管理流程）進行梳理； 通過對核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合協(xié)作方面的問題； 基于公司的

28、戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會上對各部門的職能進行重新定位，并進一步對流程進行限,33、流程存在的弊端,原流程可能存在的弊端 弊端1 癥狀：過多的信息交換，過多的數(shù)據(jù)處理， 任務(wù)重復(fù) 原因：職責(zé)劃分不清，任意分割流程 弊端2 癥狀：檢查、控制等活動比增值活動還多 原因：部門分割，授權(quán)不夠 弊端3 癥狀：過多的返工和重做 原因：工作流程長，流程中反饋不夠 弊端4 癥狀：過于復(fù)雜、例外和特殊情況 原因：原工作流程不完善,34、改進流程的方法,活動本身的突破 活動的清除 活動的簡化 活動的整合 活動的自動化 活動間關(guān)系的突破 活動的先后順序改變 活動的邏輯關(guān)系改變,35、流程改進的誤區(qū),流程改進中容易出現(xiàn)的錯誤 為完美而完美 唯技術(shù)主義 短視行為 脫離不了原有窠臼 業(yè)務(wù)部門不參與,目 錄,第一部分 理解工作分析與職位說明書,第二部分 工作分析的程序與方法,第三部分 職位說明書的編制,1、職務(wù)說明書的定義 職務(wù)說明書是用文件形式來表達的工作分析的結(jié)果，基本內(nèi)容包括工作描述和任職說明，工作描述一般用來表達工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗、體能等。,三、職務(wù)說明書的建立,2、職務(wù)說明書的內(nèi)容 由基本資料、工作描述、任職資