戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講義(PPT 157頁).ppt

1、2-1,戰(zhàn)略管理Strategic Management,鐘耕深 PhD,山東大學(xué)管理學(xué)院 2007年3-6月,山東大學(xué)MBA課程,前言(1)：教師簡介,工作單位：山東大學(xué)管理學(xué)院 學(xué)術(shù)兼職：山東大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理研究所 山東大學(xué)將軍集團管理研究中心 山東省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評審委員會 主要經(jīng)歷：北京大學(xué)-浪潮集團博士后 南開大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士 遼寧大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士 山東大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士,聯(lián)系電話M)H) 電子信箱：; ,前言(2)：學(xué)員簡介,姓名 曾經(jīng)做過的工作(行業(yè)、組織) 近期和遠(yuǎn)期的職業(yè)理想,前言(3)：我理解的學(xué)習(xí)目標(biāo),MI

2、T：我們要培養(yǎng)世界上最好的工程師！,Harvard：我們要培養(yǎng)管理世界上最好的工程師的人！,塑造偉大領(lǐng)導(dǎo)人所具備的魅力,增加優(yōu)秀管理者所需要的才干,開發(fā)卓越企業(yè)家所擁有的遠(yuǎn)見,前言(5)：關(guān)于學(xué)習(xí)方法,應(yīng)用 知識整合（悟） 案例準(zhǔn)備 案例討論 組織與管理經(jīng)驗交流,理論 基本概念(Concepts) 核心思想(Idea) 邏輯結(jié)構(gòu)與框架(Framework) 技術(shù)和工具(Tools),呈現(xiàn)要求（包括自評和他評）：,關(guān)于教材,邁克爾 A. 希特等，戰(zhàn)略管理:競爭與全球化(概念)，原書第六版 小阿瑟 A. 湯普森等，戰(zhàn)略管理，原書第13版，中國財經(jīng)出版社 Strategic Management:

3、Competitiveness and Globalization(Seventh Edition). By Michael A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert E. Hoskisson,From the Bible,Its your attitude not your aptitude that determines your altitude,主要內(nèi)容：,結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略,第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,導(dǎo) 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),第四章 資源、能力及競爭力分析,第

4、五章 公司層面戰(zhàn)略,第七章 并購與重組戰(zhàn)略,第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略,第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟,第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略,第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制,主要內(nèi)容：,結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略,第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,導(dǎo) 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),第四章 資源、能力及競爭力分析,第五章 公司層面戰(zhàn)略,第七章 并購與重組戰(zhàn)略,第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略,第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟,第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略,第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制,導(dǎo)論：競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,0.1 什么

5、是戰(zhàn)略管理？ 0.2 為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？,0.1 什么是戰(zhàn)略管理？,0.1-1 戰(zhàn)略管理的含義 0.1-2 戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素,0.1-1 戰(zhàn)略管理的含義,什么是戰(zhàn)略？ 什么是戰(zhàn)略管理？,什么是戰(zhàn)略？,K. Andrews：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，把企業(yè)的使命、方針、政策和經(jīng)營活動結(jié)合起來。 J. B. Quinn：戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的目的、政策與活動按照一定順序結(jié)合成一個緊密的整體。 Igor Ansoff：企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。前者考慮公司進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)；后者考慮怎樣把選定的業(yè)務(wù)做好。 Henry Mintzberg：人們可以根據(jù)需要接受各種不同的定義

6、：計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective),什么是戰(zhàn)略？,A,C,B,A：想做的事 B：能做的事 C：可做的事 D：公司戰(zhàn)略,D,海信的愿景與使命,什么是戰(zhàn)略管理？,廣義的戰(zhàn)略管理：運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理。代表人物：安索夫。 狹義的戰(zhàn)略管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和調(diào)整進(jìn)行管理。代表人物：斯坦納。 贊同狹義者眾。,0.1-2 戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素,戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：產(chǎn)品與市場范圍,企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域 企業(yè)的產(chǎn)品與市場在行業(yè)中是否占有優(yōu)勢 為了清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線，產(chǎn)品與市場范圍通常需要分行業(yè)描述

7、。,戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：增長向量,增長向量(Growth vector)說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，以及產(chǎn)品與市場組合中的結(jié)構(gòu)和數(shù)量。如下圖所示：,產(chǎn)品,使命,前三種選擇的共同經(jīng)營主線是清晰的，“多元經(jīng)營”的共同經(jīng)營主線不夠清晰。 在描述企業(yè)共同經(jīng)營主線上，這是對“產(chǎn)品與市場范圍”的補充。,戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來有利的市場地位。 競爭優(yōu)勢模型(Michael E. Porter),成本領(lǐng)先 Overall cost leadership,專注集中 Focus,差異化

8、Differentiation,競 爭 優(yōu) 勢,成功企業(yè),戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素：協(xié)同效應(yīng),戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素：協(xié)同效應(yīng),協(xié)同效應(yīng)(Synergy)是一種聯(lián)合作用的效果，通常被描述為1+12的效果。 協(xié)同效應(yīng)可分為： 銷售協(xié)同：多種產(chǎn)品使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或倉儲方式 運營協(xié)調(diào)：更充分地利用人員和設(shè)備，分?jǐn)側(cè)粘９芾碣M用，分享經(jīng)驗效應(yīng) 投資協(xié)同：共享廠房、機器設(shè)備、安裝維修、原材料及研發(fā)成果 管理協(xié)同：在一個業(yè)務(wù)單位使用另一單位的管理經(jīng)驗和專門技能 協(xié)同效應(yīng)是衡量企業(yè)新產(chǎn)品和市場項目的一種變量，也是多元化擴張應(yīng)考慮的一個重要因素。,戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素：小結(jié),“產(chǎn)品與市場范圍”、“增長向量”和“競

9、爭優(yōu)勢”這三個要素描述企業(yè)在外部環(huán)境中的產(chǎn)品與市場道路，“協(xié)同效應(yīng)”則旨在建立和強化內(nèi)部協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略管理的四個要素可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)共同經(jīng)營的主線。 有了這條主線，企業(yè)內(nèi)外的人員都可以充分了解企業(yè)經(jīng)營的方向和產(chǎn)生作用的力量，從而揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。 有了這條主線，企業(yè)就可以提高贏利能力，從而提高企業(yè)獲得成功的能力。 如下頁圖所示：,戰(zhàn)略管理構(gòu)成要素及其意義,公司 戰(zhàn)略,要素,意義,競,爭,優(yōu),勢,獲,利,能,力,的,保,證,獲,利,能,力,的,范,圍,市,場,范,圍,產(chǎn),品,與,增,長,向,量,協(xié),同,效,應(yīng),獲,利,能,力,的,范,圍,發(fā),展,方,向,獲,利,能,力,挖,掘,總,體,的,

10、潛,力,參考：戰(zhàn)略管理要素模型自格里約翰遜、凱萬斯科爾斯戰(zhàn)略管理中譯本，第11頁,戰(zhàn)略 定位,戰(zhàn)略 選擇,戰(zhàn)略 行動,期望和 目標(biāo),環(huán)境,資源和 能力,發(fā)展方向 和方法,SBU 戰(zhàn)略,公司層 戰(zhàn)略,管理 變革,能力,組織,0.2 為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？,0.2-1 競爭的原動力與對抗模型 0.2-2 企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn) 0.2-3 企業(yè)能力的開發(fā)與培育,0.2-1 競爭的原動力與對抗模型,新的競爭格局下日益激烈的競爭 競爭對抗模型 攻擊的可能性 反應(yīng)的可能性 公司實施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力 競爭的原動力,新的競爭格局下日益激烈的競爭,全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化發(fā)展趨勢，推動市場競爭日益激烈

11、。參見0.2-2,市場競爭 Competition,競爭對抗模型,競爭性行為的 驅(qū)動力： 知曉 動機 能力,競爭性分析： 市場共性 資源相似性,公司競爭對抗：行動與反應(yīng) 攻擊的可能性： 先行者的動機 組織規(guī)模 質(zhì)量 反應(yīng)的可能性： 競爭性行為類型 名望 市場依賴度,結(jié)果： 市場地位 財務(wù)表現(xiàn),反饋,攻擊的可能性,先行者(First mover)就是第一個采取競爭性行為的企業(yè)。 請舉例 跟進(jìn)者(Second movers)就是對先行者作出競爭反應(yīng)的企業(yè)，通常是模仿先行者或消除先行者的影響。 請舉例 后期行動者(Late movers)是指先行者及跟進(jìn)者采取行動后經(jīng)過相當(dāng)長的時間才作出回應(yīng)的企業(yè)。

12、 請舉例,反應(yīng)的可能性,競爭性行為的類型 戰(zhàn)略性行為意味著義無反顧地投入特有的資源。這種行為的執(zhí)行與收縮都不容易。例如海信通信方面的投入。 戰(zhàn)術(shù)性行為是用來對戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)的。動用一般資源，執(zhí)行與收縮都比較容易。例如海爾通信方面的投入。 行為者的名望 行業(yè)領(lǐng)先者的行動更容易引起競爭者的反應(yīng)。 市場依存度 市場依存度高的企業(yè)更有可能對競爭性行為采取反應(yīng)。,公司實施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力,在一個行業(yè)中通常有四種基本因素影響企業(yè)之間的相互競爭： 企業(yè)的相對規(guī)模 實施競爭性行為及采取競爭性反應(yīng)的速度 企業(yè)所在市場和行業(yè)的創(chuàng)新程度 企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量,競爭的原動力,不同市場上的競爭 慢周期市場上的產(chǎn)品由于

13、資源處于嚴(yán)格的保護(hù)狀態(tài)，競爭壓力不會過多地影響戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。 快周期市場，持久競爭優(yōu)勢幾乎不能獲得，企業(yè)只能創(chuàng)造暫時的競爭優(yōu)勢。 在標(biāo)準(zhǔn)周期市場，企業(yè)的資源地位只受到有限度的保護(hù)，激烈的競爭將對企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力的來源產(chǎn)生影響，但企業(yè)仍可通過提高能力保持競爭優(yōu)勢。 行業(yè)演變結(jié)果 見下頁圖：,建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型,關(guān)鍵任務(wù)： 發(fā)掘利用開放的 市場縫隙（盲點） 以及競爭的 不確定性 創(chuàng)業(yè)行為,關(guān)鍵任務(wù)： 利用好生產(chǎn)的 諸項因素 以增長為導(dǎo)向 的行為,關(guān)鍵任務(wù)： 利用市場地位 市場影響力行為,萌發(fā)期,成長期,成熟期,時間,自原書第四版,流程改進(jìn),企業(yè)資源與市場優(yōu)勢,0.2-2 企業(yè)戰(zhàn)略管

14、理面臨的挑戰(zhàn),全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn) 技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn) 知識經(jīng)濟對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn),全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn),全球化(Globalization)是指經(jīng)濟、政治、文化在全球范圍內(nèi)的傳播。 全球化為企業(yè)競爭增加了機會，但也提出了更高的要求。 沃爾瑪、通用汽車、微軟、海爾等無數(shù)公司都試圖在全球范圍內(nèi)配置資源，尋求市場機會。 對于大多數(shù)公司來說，最關(guān)鍵的還是立足當(dāng)?shù)厥袌觥?技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn),技術(shù)創(chuàng)新對競爭的影響表現(xiàn)在兩個趨勢上： 技術(shù)進(jìn)步和擴散的加速 信息時代和網(wǎng)絡(luò)時代的到來,知識經(jīng)濟對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn),知識是21世紀(jì)企業(yè)競爭優(yōu)勢最重要的來源。 持續(xù)地創(chuàng)造知識，并且

15、有效地進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移和知識共享，是企業(yè)管理的重中之重。 培育組織的學(xué)習(xí)能力是最大的挑戰(zhàn)。,0.2-3 企業(yè)能力的開發(fā)與培育,財務(wù)能力,技術(shù)能力,營銷能力,學(xué)習(xí)能力,思考與練習(xí)：,在競爭的原動力和對抗模型中，先行者、跟進(jìn)者和后期行動者是三種典型的行業(yè)角色。每一種角色選擇一個典型企業(yè)，收集他們的資料，說明他們是如何行動的，都產(chǎn)生了什么樣的后果。,主要內(nèi)容：,結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略,第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,導(dǎo) 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),第四章 資源、能力及競爭力分析,第五章 公司層面戰(zhàn)略,第七章 并購與重組戰(zhàn)略,第

16、九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略,第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟,第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略,第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,前言： 在解決了“什么是戰(zhàn)略管理”和“為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理”的問題之后，開始討論戰(zhàn)略管理的基本問題。 第一個基本問題是要明確戰(zhàn)略管理的任務(wù)以及一個企業(yè)中每一個人與戰(zhàn)略管理任務(wù)的關(guān)系。 很基本的問題還有戰(zhàn)略管理的層次和戰(zhàn)略管理的過程。,第一章主要內(nèi)容：,1.1 戰(zhàn)略管理的根本性特征 1.2 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 1.3 戰(zhàn)略管理的層次 1.4 戰(zhàn)略管理的過程 1.5 不同組織的戰(zhàn)略管理 1.6 戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者,1.1戰(zhàn)略管理的根本性特征,與

17、其它方面的管理相比，戰(zhàn)略管理的特點是： 戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)發(fā)展的長期方向。 戰(zhàn)略決策主要是使組織在競爭中獲取某些優(yōu)勢。 戰(zhàn)略管理關(guān)注組織的活動范圍。 戰(zhàn)略也被看作一個組織的資源和經(jīng)營活動與其運營環(huán)境的匹配協(xié)調(diào)，即戰(zhàn)略適應(yīng)。 戰(zhàn)略也可被看作以資源和能力為基礎(chǔ)，或?qū)Χ呒右匝由?，?chuàng)造機會的做法。 戰(zhàn)略還要考慮未來發(fā)展所需資源的可獲得性和可控制性 戰(zhàn)略決策一般會影響運營決策。 戰(zhàn)略還受到利益相關(guān)方的價值觀和期望的影響。,戰(zhàn)略管理的特征小結(jié)：,戰(zhàn)略管理就是要確定組織長期的發(fā)展方向和范圍，并且通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)方的期望。,應(yīng)當(dāng)這樣認(rèn)識 戰(zhàn)略管理！,1.2 戰(zhàn)

18、略管理的任務(wù),制定戰(zhàn)略 愿景和企 業(yè)使命,設(shè)置目標(biāo) 體系,制定實 現(xiàn)目標(biāo)的 戰(zhàn)略,實施和 執(zhí)行戰(zhàn)略,績效評估 動態(tài)監(jiān)測 適時調(diào)整,必要時 修改,必要時 修改,必要時改 進(jìn)或變革,必要時改 進(jìn)或變革,必要時 循環(huán),戰(zhàn)略管理的五大任務(wù),1.3 戰(zhàn)略管理的層次,公司總部,SBU1,生產(chǎn),營銷,財務(wù),人力 資源,采購,研發(fā),戰(zhàn)略層次,戰(zhàn)略內(nèi)容,公司層戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,職能層戰(zhàn)略,應(yīng)做什么業(yè)務(wù) 以及怎樣發(fā)展 這些業(yè)務(wù),怎樣在特定產(chǎn)品/ 市場上實現(xiàn)可持 續(xù)競爭優(yōu)勢,怎樣在職能領(lǐng)域 支持業(yè)務(wù)單位實 現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖,SBU2,SBU3,SBU4,1.3-1 公司層戰(zhàn)略(Corporate-level stra

19、tegy),大中型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的典型形式 小企業(yè)只是企業(yè)發(fā)展過程中的初始形態(tài)，定要向大中型企業(yè)發(fā)展 大中型企業(yè)內(nèi)部往往由數(shù)個SBU構(gòu)成。 公司層戰(zhàn)略的對象 對象是由SBU構(gòu)成的企業(yè)整體 公司層戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部的基本邏輯關(guān)系。是最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的最高行動綱領(lǐng)。 公司層戰(zhàn)略的核心問題 見下頁,公司層戰(zhàn)略的核心問題,問題2-1：我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？ 即確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)活動的范圍和重點。 問題2-2：我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃 關(guān)鍵戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo),資源配置,1.3-2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(Business unit strategy),業(yè)務(wù)層

20、戰(zhàn)略的基本含義 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定與實施 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：基本含義,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定SBU的戰(zhàn)略計劃。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本目標(biāo)是改進(jìn)SBU在行業(yè)中或特定細(xì)分市場上的競爭地位。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及企業(yè)在行業(yè)中扮演什么角色，以及SBU如何有效地利用Parent分配給的資源。,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：制定與實施概要,在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定。 SBU對于產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)、銷售、成本控制、利潤率等業(yè)務(wù)活動擁有較自由的安排處置權(quán)。 對于從事單一經(jīng)營的小企業(yè)以及沒有實行事業(yè)部制的中型企業(yè)來說，公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是合二為一的。,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要內(nèi)容,如何貫徹落實企業(yè)的愿景與

21、使命 業(yè)務(wù)發(fā)展的機會與威脅分析 業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)部條件分析 業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、階段劃分及戰(zhàn)略措施,1.3-3 職能層戰(zhàn)略(Functional strategies),職能層戰(zhàn)略的基本含義 職能層戰(zhàn)略的制定與實施 職能層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,職能層戰(zhàn)略：基本含義,職能層戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 職能層戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率。,職能層戰(zhàn)略：制定與實施概要,在公司層戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行 支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 涉及企業(yè)經(jīng)營管理的所有領(lǐng)域，包括研發(fā)、采購、儲運、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、公共關(guān)系、人力資源等價值鏈上的所有環(huán)節(jié)。,職能

22、層戰(zhàn)略：主要內(nèi)容,如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo) 職能目標(biāo)的論證與細(xì)分 確定職能戰(zhàn)略的重點、階段及主要措施 戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析,1.4 戰(zhàn)略管理的過程,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,確定愿景使命和目標(biāo),確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)和部署,制定戰(zhàn)略措施并實施,反饋協(xié)調(diào)評價和控制,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),公司資源強勢、弱勢、勝任能力及競爭能力,CEO的個人志向、經(jīng)營哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn),以共同價值觀為核心的企業(yè)文化,社會、政治、社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮,競爭環(huán)境及總體行業(yè)吸引力,公司所面臨的機會和威脅,1.5 不同組織的戰(zhàn)略管理,專業(yè)服務(wù)組織,戰(zhàn)略管理的內(nèi)容很多，它們在不同情況下和不同組織中的重要性是不一樣的，比如AOL

23、-Time Warner。一個公司的戰(zhàn)略重點也會隨時間而變化。一個公司內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單位也有所不同。,跨國公司,制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)性企業(yè),小型企業(yè),創(chuàng)新型企業(yè),公共部門,非營利組織,小型企業(yè)的戰(zhàn)略管理,小企業(yè)一般在單一的或有限的幾個市場上運作，提供有限的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，戰(zhàn)略管理的范圍比大企業(yè)要小。 除非專注于某一特定的細(xì)分市場，否則，小企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力。 高層管理者或創(chuàng)始人的價值觀對小企業(yè)的發(fā)展具有決定性的意義。 小企業(yè)的戰(zhàn)略管理通常有高層管理者一個人決定。 小企業(yè)很可能是私營企業(yè)，融資是一個很重要的戰(zhàn)略性問題。,跨國公司的戰(zhàn)略管理,跨國公司一般具有多元化的產(chǎn)品和不同地域的市場，經(jīng)營著

24、多種不同的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形式也多種多樣。因此，公司層次上的結(jié)構(gòu)和控制以及業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的關(guān)系問題，通常是跨國公司戰(zhàn)略管理的主要問題。 跨國公司內(nèi)業(yè)務(wù)單位面臨的許多競爭性戰(zhàn)略問題與小企業(yè)有相似之處。 母公司的一個重要問題是，如何根據(jù)各個業(yè)務(wù)單位的不同需求，進(jìn)行資源的分配和協(xié)調(diào)。 案例：豐田汽車公司,制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)性企業(yè)的戰(zhàn)略管理,服務(wù)性企業(yè)與制造型企業(yè)之間的共同點日益受到重視。 服務(wù)性企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地取決于客戶對公司無形價值的評估。 制造型企業(yè)的管理者通常認(rèn)為他們比服務(wù)性企業(yè)的同行們對競爭戰(zhàn)略有著更多的直接控制，但事實并不盡然。 在一個充分競爭的市場上，服務(wù)正在成為決定競爭格局的關(guān)鍵因

25、素。,創(chuàng)新型企業(yè)的戰(zhàn)略管理,信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)新提供了機會，創(chuàng)新對所有的組織都很重要。 創(chuàng)新就是改變游戲規(guī)則的能力。 創(chuàng)新型企業(yè)能否取得成功，主要取決于是否具備挑戰(zhàn)一個行業(yè)或市場現(xiàn)狀的意愿，以及是否了解如何延伸企業(yè)資源和能力以創(chuàng)造新的市場機會。 創(chuàng)新型企業(yè)不是只顧眼前，而是戰(zhàn)略性地看待問題并作出相應(yīng)的反應(yīng)。 創(chuàng)新型企業(yè)不太關(guān)注正規(guī)的程序，更注重人員的類型和素質(zhì)、企業(yè)中知識的來源、鼓勵知識共享的文化、對普遍接受的事物大膽質(zhì)疑的態(tài)度。,公共部門的戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念對公共部門同樣重要。 公共部門種類眾多，主要有：國有企業(yè)、政府機構(gòu)、公共服務(wù)機構(gòu)等。 在公共部門，競爭通常被理解為對資源投入的

26、競爭，但是，如何證明資源產(chǎn)出的最佳價值已經(jīng)變革越來越重要，比如科學(xué)的社會發(fā)展觀。 利益相關(guān)者對戰(zhàn)略選擇的接受程度在公共部門發(fā)揮的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商業(yè)企業(yè)。,非營利組織的戰(zhàn)略管理,競爭戰(zhàn)略的原則適用于非營利組織。 潛在的價值觀很重要。 非營利組織的資金來源多種多樣，可能導(dǎo)致頻繁的這個政治游說、模糊的戰(zhàn)略規(guī)劃以及權(quán)力集中。 在非營利組織中，服務(wù)的提供方往往不是直接受益人，非營利組織可能更關(guān)注資源效率而非服務(wù)效率。,專業(yè)服務(wù)組織的戰(zhàn)略管理,專業(yè)服務(wù)組織如醫(yī)藥、會計、法律等服務(wù)機構(gòu)。 合伙制結(jié)構(gòu)是專業(yè)服務(wù)組織常見的組織結(jié)構(gòu)形式，合伙人可能是公司的所有者，權(quán)力很大。 合伙人的數(shù)量可能很多，四大會計師事務(wù)所都

27、有成千上萬的合伙人。 專業(yè)服務(wù)組織受到的“商業(yè)化”的壓力越來越大，公司戰(zhàn)略的制定和實施越來越重要。,1.6 戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者,公司的每一個管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責(zé)任，那是大錯特錯。 公司戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者，就是可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個人或群體，他們可以對公司業(yè)績施加影響。 參與企業(yè)運作的利益相關(guān)者可以分為三大集體，如下頁圖所示：,企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大利益相關(guān)者集團,公司,組織,產(chǎn)品市場,資本市場,股東 資本提供者(銀行),員工 管理人員 非管理人員,顧客 供應(yīng)商 社區(qū) 工會,公司必須有足夠好的業(yè)績才能獲得主要相關(guān)利益者

28、的參與！,戰(zhàn)略管理者,戰(zhàn)略管理者是指負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定并對戰(zhàn)略實施承擔(dān)直接責(zé)任的那些人。包括：,董事會,各職能部門經(jīng)理,總經(jīng)理,其它中層和基層管理人員,戰(zhàn)略管理者的角色與職責(zé),董事會：是企業(yè)的決策機構(gòu)，它在戰(zhàn)略管理方面的基本任務(wù)是 審查公司長期發(fā)展方向及戰(zhàn)略的合理性 評價總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力 總經(jīng)理：是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略管理者，在戰(zhàn)略管理方面的職責(zé)是 制定企業(yè)總的發(fā)展方向和長期經(jīng)營目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)實施企業(yè)制定的戰(zhàn)略 生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、HR等副總也有戰(zhàn)略制定和實施的責(zé)任 業(yè)務(wù)單位、區(qū)域機構(gòu)及其他基層管理者也是戰(zhàn)略制定和實施的一員。,優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策者的工作,工作勤奮、思維周密、誠實可信、追求卓越、

29、具備常識、善于提問等特點是成為成功的戰(zhàn)略決策者的前提。 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)正改變著戰(zhàn)略決策的制定，速度的作用日益突出，使戰(zhàn)略思考愈加重要。 戰(zhàn)略決策是一項創(chuàng)新性的工作，既有挑戰(zhàn)性，也有吸引力。戰(zhàn)略決策者有機會夢想和實踐。,世上有三種人：第一種人走進(jìn)辦公室，把腳翹到辦公桌上，然后做上12小時的夢；第二種人早上5點就到了，工作16小時，從不聽下來想一想；第三種人翹起二郎腿，做1小時美夢，然后實踐他的夢想。,思考與練習(xí)：,企業(yè)中誰負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃？又有哪些人參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃？ 舉一個戰(zhàn)略管理失敗的案例，并分析失敗原因。 舉一個企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的案例，并分析這個企業(yè)是怎樣取得成功的。,參考文獻(xiàn)： 吳曉波，大敗局

30、，浙江人民出版社2001,主要內(nèi)容：,結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略,第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,導(dǎo) 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),第四章 資源、能力及競爭力分析,第五章 公司層面戰(zhàn)略,第七章 并購與重組戰(zhàn)略,第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略,第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟,第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略,第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),為什么需要制定企業(yè)的使命和愿景？ 因為它決定著企業(yè)的未來！ 你的公司有明確的使命和愿景嗎？,第二章主要內(nèi)容：,2.1 確定戰(zhàn)略愿景與使命 2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目

31、標(biāo) 2.3 構(gòu)建公司戰(zhàn)略框架 2.4 影響公司戰(zhàn)略的因素 2.5 公司戰(zhàn)略與倫理道德,2.1 確定戰(zhàn)略愿景與使命,戰(zhàn)略管理原則：有效的戰(zhàn)略始于對公司應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么有一個基本的概念，以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略愿景,兩種不同的房子里每天都在發(fā)生根本不同的故事,2.1 確定戰(zhàn)略愿景與使命,戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素 戰(zhàn)略愿景的交流,戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素,使命陳述 業(yè)務(wù)邊界 從使命到愿景,戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素,使命陳述 使命回答的問題是：我們是干什么的？ 使命陳述是確立公司愿景的起點 從戰(zhàn)略的角度界定公司使命，需要回答三個問題： 顧客需求（什么） 顧客群（誰） 公司的資源和能力（如何） 業(yè)務(wù)邊界 從使命

32、到愿景,戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素,使命陳述 業(yè)務(wù)邊界 寬一點還是窄一點？ 案例：湯普森&斯追克蘭德32-35頁 從使命到愿景,戰(zhàn)略愿景的構(gòu)成要素,使命陳述 業(yè)務(wù)邊界 從使命到愿景 勾畫戰(zhàn)略愿景是一項艱難的任務(wù)，需要理性地回答下列問題： 公司所在市場上正在發(fā)生什么變化？對我們的方向意味著什么？ 我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)而滿足顧客哪些新的、不同的需求？ 我們應(yīng)當(dāng)繼續(xù)集中于哪些新的或不同的細(xì)分市場？ 我們應(yīng)當(dāng)追求哪些新的地理市場或產(chǎn)品市場？ 未來五年內(nèi)公司應(yīng)采用怎樣的業(yè)務(wù)組合？ 我們應(yīng)當(dāng)努力發(fā)展成為什么樣的公司？ 企業(yè)家在制定公司愿景方面發(fā)揮著決定性的作用 能否辨別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是制定愿景的關(guān)鍵(典型案例：INTEL),戰(zhàn)

33、略愿景的交流,用書面表達(dá),精心策劃、措辭恰當(dāng)?shù)脑妇瓣愂鼍哂兄卮髢r值： 使管理高層對公司發(fā)展方向有一個清晰的認(rèn)識 減少管理部門由于缺乏戰(zhàn)略愿景所面臨的風(fēng)險 激發(fā)員工士氣，激勵員工為實現(xiàn)公司理想而努力 較低層次的職能部門可以據(jù)此制定本部門的使命和目標(biāo) 有助于公司為未來做好準(zhǔn)備。,激情傳遞,克服阻力,2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性 白龍馬與驢子朋友的故事 非洲豹追羚羊的故事 戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo) 制定目標(biāo)的要求和方法,羚羊（圖）,非洲豹（圖）,2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),確定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性 戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)都需要 制定目標(biāo)的要求和方法,戰(zhàn)略目標(biāo),提高公司的市場份額 擁有比競

34、爭更短的從設(shè)計到市場的周期 產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手更高 與關(guān)鍵競爭對手比，總成本更低 產(chǎn)品線比競爭對手更寬或更有吸引力 在顧客心中有比競爭對手更好的形象 卓越的客戶服務(wù) 地理覆蓋面比競爭對手更大 被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者 顧客滿意度比競爭對手更高,收入增長 收益增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA)方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現(xiàn)金流9、股票價格上升 獲得有吸引力和持久的市場附加值(MVA) 被公眾認(rèn)為“藍(lán)帶公司” 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益,財務(wù)目標(biāo),2.2 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),確定戰(zhàn)略目標(biāo)

35、的重要性 戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo) 制定目標(biāo)的要求和方法 GE公司的對目標(biāo)的要求：SMART Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Actionable 可操作的 Realistic 可行的 Time-bound 有時間限制 思考：制定目標(biāo)一定要考慮歷史和可能性嗎？,2.3 構(gòu)建公司戰(zhàn)略框架,戰(zhàn)略制定金字塔 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制定金字塔：多元化公司,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略,責(zé)任在公司層次的管理者,責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理,經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、 職能領(lǐng)域里的各個部門）,職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、營銷、 財務(wù)、人力資源等）,責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要

36、職能活動的管理者,責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管,戰(zhàn)略制定金字塔：單業(yè)務(wù)公司,經(jīng)營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、 職能領(lǐng)域里的各個部門）,職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、營銷、 財務(wù)、人力資源等）,責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的管理者,責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者,2.4 影響公司戰(zhàn)略的因素,經(jīng)濟的、社會的、政治的、制度的和社區(qū)公民責(zé)任考慮,競爭條件和行業(yè)整體吸引力,公司面臨的機會及可能影響公司財富的威脅,公司資源強勢、弱勢、能力和競爭潛力,關(guān)鍵管理者的個人追求、經(jīng)營哲學(xué)和道德準(zhǔn)則,共同價值觀和企業(yè)文化,對影響公司戰(zhàn)

37、略形勢的各因素綜合考慮,關(guān)于這些內(nèi)外因素的綜合情況的結(jié)論：對戰(zhàn)略制定的意義,確定各種不同的戰(zhàn)略選擇并進(jìn)行評價,制定出與公司總體形勢相匹配的戰(zhàn)略,2.5 公司戰(zhàn)略與倫理道德,公司所采取的每一項戰(zhàn)略行動都應(yīng)該符合倫理道德規(guī)范。 每個公司對其所有者、員工、顧客、供應(yīng)商及其經(jīng)營活動所在的社區(qū)以及全體公眾社區(qū)負(fù)有倫理道德方面的責(zé)任。,Global Compact Global Sullivan Principles .MultinationalsGMSullivan Principles.htm Principles for Business .Readings download專題文獻(xiàn)綜合企業(yè)管理文獻(xiàn)

38、.doc,故事：誠信試驗,主要內(nèi)容：,結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略,第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,導(dǎo) 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),第四章 資源、能力及競爭力分析,第五章 公司層面戰(zhàn)略,第七章 并購與重組戰(zhàn)略,第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略,第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟,第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略,第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,企業(yè)的超額利潤從哪里來？,行業(yè)組織模型 Industry-organized Model,企業(yè)利潤的行業(yè)組織模型,1960-80年代，人們普遍認(rèn)為外部

39、環(huán)境是公司獲取成功的主要決定因素。公司只有在實施了適于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。,外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境,有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著 超額利潤,戰(zhàn)略設(shè)計：選擇特定行業(yè)中可獲得超額 利潤的戰(zhàn)略,資產(chǎn)或技能：實施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn) 或技能,戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略,超額利潤：獲取超額利潤,第三章主要內(nèi)容：,3.1 宏觀環(huán)境分析 3.2 產(chǎn)業(yè)與競爭分析的基本方法 3.3 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征分析 3.4 產(chǎn)業(yè)中競爭力量分析 3.5 產(chǎn)業(yè)演變與驅(qū)動因素分析 3.6 競爭者位勢分析 3.7

40、競爭者戰(zhàn)略行動分析 3.8 競爭成功的關(guān)鍵因素分析 3.9 產(chǎn)業(yè)吸引力分析,3.1 宏觀環(huán)境分析,PESTEL模型 結(jié)構(gòu)性變革的驅(qū)動力 宏觀環(huán)境因素的不同影響 情景規(guī)劃,PESTEL模型,組織正受到哪些宏觀環(huán)境因素的影響？ 目前哪些宏觀環(huán)境因素的影響最為重要？在未來幾年呢？,政治 政府的穩(wěn)定性 稅收政策 外貿(mào)法規(guī) 社會福利政策,社會文化因素 人口分布 收入分配 社會流動性 生活方式的變化 對待工作和休閑的態(tài)度 消費者利益保護(hù)運動 教育程度,環(huán)保 環(huán)境保護(hù)法規(guī) 廢棄物處理 能源消耗,經(jīng)濟因素 經(jīng)濟周期 國民總收入變化趨勢 利率 貨幣供應(yīng) 通貨膨脹 失業(yè) 可支配收入,科技 政府的研發(fā)投入 政府和行

41、業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注 新技術(shù)發(fā)明/發(fā)展 科技成果轉(zhuǎn)化速度 技術(shù)淘汰的速度,法律 反壟斷立法 勞動法規(guī) 醫(yī)療和安全 產(chǎn)品安全,結(jié)構(gòu)性變革的驅(qū)動力,PESTEL列表的用途不大，重要的是理解各要素的含義。 通過PESTEL模型，識別出一系列影響行業(yè)、部門或市場結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性變革驅(qū)動力。 重要的是理解PESTEL各要素的綜合作用。比如促進(jìn)某些行業(yè)和市場全球化的因素(下頁圖示),全球化驅(qū)動力資料來源：英格里約翰遜、凱萬斯科爾斯戰(zhàn)略管理，人民郵電出版社2004。P66,全球 戰(zhàn)略,規(guī)模經(jīng)濟 采購效率 國別成本 較高的成品開發(fā)成本,貿(mào)易政策 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 東道國政府的政策,相似的客戶需求 全球客戶 市場營銷轉(zhuǎn)移,相

42、互依存 全球競爭對手 高額進(jìn)口/出口,成本優(yōu)勢,政府影響,市場融合,全球競爭,宏觀環(huán)境因素的不同影響,理解PESTEL的各項要素如何在整體上影響和推動變革只是一個起點，管理者需要了解有關(guān)外部因素和驅(qū)動力對于特定行業(yè)、市場和組織個體的不同影響。,情景規(guī)劃,情景規(guī)劃(Scenario)就是將具備高度不確定性和關(guān)鍵性的宏觀環(huán)境因素和變革驅(qū)動力進(jìn)行不同的組合，以此對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境在將來可能發(fā)生的變化進(jìn)行具體、可信的分析。 情景規(guī)劃主要包括： 圍繞核心驅(qū)動力做出情景假設(shè) 根據(jù)不同的情景假設(shè)制定戰(zhàn)略 觀察環(huán)境是如何變化的，并相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略或計劃 通過分享和爭論情景規(guī)劃，管理者能夠更深入地了解商業(yè)環(huán)境中

43、的各種因素，組織的學(xué)習(xí)能力也能得到提高。,3.2 行業(yè)與競爭分析的基本方法,基本方法就是要回答下列七個問題： （1）產(chǎn)業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？ （2）產(chǎn)業(yè)中的競爭力量有哪些？他們有多么強大？ （3）產(chǎn)業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？ （4）競爭地位最強/最弱的公司有哪些？ （5）產(chǎn)業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的公司將是哪一家？ （6）決定競爭成敗的關(guān)鍵因素是什么？ （7）從平均的盈利前景看，產(chǎn)業(yè)的吸引力有多大？,3.3 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征分析,市場規(guī)模 競爭角逐的范圍(當(dāng)?shù)?、區(qū)域、全國、國際、全球？) 市場增長速度及產(chǎn)業(yè)目前所處成長周期階段 競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模 購買者的

44、數(shù)量和相對規(guī)模 前向一體化及后向一體化的程度 到達(dá)購買者的分銷渠道的種類 工藝革新和技術(shù)變革的速度 競爭對手產(chǎn)品差異化的程度 規(guī)模的經(jīng)濟性 經(jīng)驗曲線 資本要求 利潤水平,案例：硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特性概覽,市場規(guī)模：年銷售收入4-5億美元；總銷售量400萬噸。 競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性的競爭；制造商很少將其產(chǎn)品銷往產(chǎn)地250英里以外的地區(qū)，因為遠(yuǎn)距離運輸成本很高。 市場增長率：年增2-3%。 所處生命周期階段：成熟期。 產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30家公司，110個生產(chǎn)基地，生產(chǎn)能力達(dá)450萬噸。競爭對手的市場份額最低的為3%，最高的為21%。 客戶：大約有2000家客戶，多為工業(yè)化學(xué)品公司。

45、 縱向一體化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采礦，并且進(jìn)行前向整合總公司下的兄弟工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部購買占產(chǎn)量的50%；所有其他公司都只單一經(jīng)營硫酸。 進(jìn)入/退出難度：進(jìn)入壁壘一般，主要有兩種：一是新建一個最小有效規(guī)模的工廠所需的資本（建筑成本1000萬美元），二是能否在工廠250英里半徑范圍內(nèi)建立一個客戶群。 技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)化的，變革緩慢；最大變化是使用硫磺酸的產(chǎn)品本身最近每年都推出1-2種以硫磺酸作主要原料的專業(yè)化藥品，而產(chǎn)業(yè)的增長幾乎都來自于這些新產(chǎn)品。 產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化；不同品牌產(chǎn)品基本上是一樣的，沒有什么差別（購買者很難找出不同廠商產(chǎn)品的差別除了在送貨時間方面

46、可能存在某種差異）。 規(guī)模經(jīng)濟：一般；各公司的生產(chǎn)成本基本上是一樣的，但是如果用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟。 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)：在該產(chǎn)業(yè)中這不是一個影響因素。 生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率在額定生產(chǎn)能力的90-100%；生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升。 產(chǎn)業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下；由于該產(chǎn)業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴(yán)格追隨產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化。,3.4 產(chǎn)業(yè)中競爭力量分析,Rivalry Among competing sellers,Potential ne

47、w entrants,Firms in other industries offering substitute products,Suppliers of key inputs,Buyers,現(xiàn)有競爭對手研究,基本情況研究：市場占有率、銷售增長率和產(chǎn)品的獲利能力。 主要競爭對手研究：找出決定主要競爭對手競爭實力的因素。 競爭對手的發(fā)展動向。一般的退出障礙有以下五種： （1）專用性資產(chǎn) （2）退出的固定成本 （3）公司內(nèi)部的戰(zhàn)略聯(lián)系 （4）感情障礙 （5）政府和社會的限制,潛在進(jìn)入者研究,對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的既有企業(yè)的反擊。存在六種主要的進(jìn)入障

48、礙： 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差別 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢，包括：專有產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、地點優(yōu)勢、政府補貼、學(xué)習(xí)曲線,替代品壓力分析,確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)的產(chǎn)品 確定哪些類型的替代品可能對本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）的經(jīng)營造成威脅。,買方侃價能力分析,具備下述特點的買方集團將更有力： 相對于賣方銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的； 買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大一部分； 從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，或是沒有差別的； 買方的轉(zhuǎn)換成本低； 買方贏利低； 買方后向一體化的可能性； 產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品對買方產(chǎn)品質(zhì)量無重大影響； 買方掌握了充分的信息。,供方侃價能力分

49、析,具備下述特點的供方集團將更有力： 供方產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高； 供方不存在與替代品的競爭； 買方不是供方集團的主要客戶； 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品； 供方集團的產(chǎn)品已實現(xiàn)差別化或轉(zhuǎn)換成本低； 供方集團實行前向一體化。,3.5 產(chǎn)業(yè)演變與驅(qū)動因素分析,產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化 產(chǎn)品買主及買主使用方式的變化 產(chǎn)品革新 技術(shù)變革 營銷革新 大廠商的進(jìn)入或退出 技術(shù)訣竅的擴散 產(chǎn)業(yè)的日益全球化 成本和效率的變化 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化 不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低,行業(yè)及競爭結(jié)構(gòu)之所以會發(fā)生變化，是因為各種因素的變動會產(chǎn)生某種動力或壓力來推動行業(yè)變革。最主要的

50、因素就是驅(qū)動因素。,增加：產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡，參見產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)戰(zhàn)略,3.6 競爭者位勢分析,定點超越（Benchmarking） 戰(zhàn)略群體圖： （1）公司的地位處于有利的位置/為什么 或（2）公司的地位處于不利的位置/為什么 Strategic Management, 1064,3.7 競爭者的戰(zhàn)略行動分析,競爭對手是誰/哪些？ 關(guān)鍵競爭對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方式 已經(jīng)預(yù)見到的行動,3.8 競爭成功的關(guān)鍵因素分析,一個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素(KSF)指的是那些最能影響產(chǎn)業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。 下面三個問題有助于確認(rèn)產(chǎn)

51、業(yè)的關(guān)鍵成功因素： 顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？ 一個企業(yè)要取得競爭成功必須做什么？ 一個企業(yè)要獲取持久競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？,與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功要素,科研技能 生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)過程中創(chuàng)造性地進(jìn)行改進(jìn)的技術(shù)能力 產(chǎn)品革新能力 在既定技術(shù)上的專有技能 運用Internet發(fā)布信息、承接訂單、送貨、提供服務(wù)的能力,與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功要素,低成本生產(chǎn)效率 固定資產(chǎn)很高的利用率 低成本的生產(chǎn)工廠定位 能夠獲得足夠的嫻熟勞動力 勞動生產(chǎn)率很高 產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程成本低 能夠靈活地排產(chǎn)，滿足客戶訂制需要,與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功要素,強大的網(wǎng)絡(luò) 能夠在零售商貨架上獲得足夠的空間 分銷成本

52、低 送貨快,掌握通路銷售,掌握競品銷售,規(guī)范管理 效果分析,掌握競爭狀態(tài)與變化,與營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功要素,快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持 禮貌的客戶服務(wù) 顧客定單的準(zhǔn)確滿足 產(chǎn)品線很寬 商品推銷技巧 有吸引力的款式 顧客保修和保險 精明的廣告,與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功要素,勞動力有卓越的才能 質(zhì)量控制訣竅 設(shè)計方面的專有技能 某一具體技術(shù)上的專有技能 能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品，并能進(jìn)行創(chuàng)造性改進(jìn) 新品開發(fā)快 組織能力 卓越的信息系統(tǒng) 能夠快速地對市場變化作出反應(yīng) 能夠熟練地運用互聯(lián)網(wǎng) 擁有比較多的經(jīng)驗,組織能力方面的成功因素,卓越的信息系統(tǒng) 能夠?qū)ψ兓氖袌霏h(huán)境快速做出反應(yīng) 能夠嫻熟地運用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)開展業(yè)

53、務(wù)活動 擁有更多的經(jīng)驗,信息化成為支撐企業(yè)運營發(fā)展的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng),是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分,其他關(guān)鍵成功要素,有利的公司形象 總成本很低 便利的設(shè)施選址 所有員工在與顧客打交道時禮貌可親 能夠獲得財務(wù)資本 專利保護(hù),3.9 產(chǎn)業(yè)吸引力分析,使得公司所在的產(chǎn)業(yè)有吸引力的因素 使得公司所在的產(chǎn)業(yè)沒有吸引力的因素 特殊的產(chǎn)業(yè)關(guān)注點/問題 利潤前景,本章參考文獻(xiàn),Michael E. Porter, Competitive Strategy. Michael E. Porter, Competitive Advantages.,思考與練習(xí),根據(jù)你的職業(yè)愿景，選擇一個產(chǎn)業(yè)，對該產(chǎn)業(yè)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)與

54、競爭環(huán)境進(jìn)行分析。,主要內(nèi)容：,結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略,第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,導(dǎo) 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),第四章 資源、能力及競爭力分析,第五章 公司層面戰(zhàn)略,第七章 并購與重組戰(zhàn)略,第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略,第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟,第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略,第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制,第四章 資源、能力及競爭力分析,企業(yè)的超額利潤從哪里來？,企業(yè)利潤的資源基礎(chǔ)模型,以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要

55、來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。,第四章主要內(nèi)容：,4.1 公司的資源優(yōu)勢和劣勢分析 4.2 從價值鏈活動到競爭優(yōu)勢 4.3 業(yè)務(wù)外包 4.4 建立核心競爭力,第三章第四章小結(jié),要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。,持續(xù)競爭優(yōu)勢 Sustainable Advant

56、ages,外部環(huán)境分析： 公司可能做什么？ （第三章）,內(nèi)部條件分析： 公司能夠做什么？ （第四章）,環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率,主要內(nèi)容：,結(jié)束語：藍(lán)海戰(zhàn)略,第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析,第一章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程,導(dǎo) 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理,第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo),第四章 資源、能力及競爭力分析,第五章 公司層面戰(zhàn)略,第七章 并購與重組戰(zhàn)略,第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略,第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟,第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略,第十一章 戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制,第五章 公司層面戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司層、業(yè)務(wù)層、職能層

57、 公司層戰(zhàn)略的含義是，一個企業(yè)在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。 公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題有四個，如下頁圖所示：,公司層戰(zhàn)略的四個關(guān)鍵問題,公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？ (公司總部如何為SBU增加價值？),公司總部對子公司的控制方式 是否合適？,公司的業(yè)務(wù)組合 邏輯是什么？,業(yè)務(wù)多元化的性 質(zhì)和程度如何？,第五章主要內(nèi)容：,5.1 公司總部存在的理由 5.2 公司的業(yè)務(wù)組合 5.3 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 5.4 多元化公司的戰(zhàn)略評估,5.1 公司總部存在的理由,公司總部：增加價值還是減損價值 公司總部存在的理由,公司總部：增加價值還是減損價值,正方：公司總部能夠增加價值 反方：公司總部減損價值,正方：公司總部能夠增加價值,提高效率，如資源共享、物資采購、市場準(zhǔn)入等 提供業(yè)務(wù)單位不具備的專長和服務(wù)，如人事、財