09 組織文化與組織變革.ppt

1、,第九章：組織文化與組織變革,第一節(jié) 組織文化構(gòu)建,引子,“猴子摘香蕉”寓言的啟示： 反復(fù)刺激； 懲戒性； 群體認(rèn)知； 行為規(guī)范； 共同遵守。,在任何組織，都有些事情無關(guān)緊要，而有 些事則必須了解。 管理以文化為主。 德魯克 關(guān)乎天文，以察時變；關(guān)乎人文，以化天下。 易經(jīng),一、文化與組織文化,一、文化與組織文化,文化是一個復(fù)雜的整體，包括知識、信仰、道德、法律、風(fēng)俗及作為社會成員的人所獲得的才能與習(xí)慣； (英)愛德華泰勒原始文化 組織文化：是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。） (美) 愛

2、德加沙因,企業(yè)文化研究的興起 直到20世紀(jì)80年代中期，大部分人仍把組織簡單看做協(xié)調(diào)和控制一群人的理性工具。 隨著日本企業(yè)的崛起，美國開始研究他們成功的原因。發(fā)現(xiàn)：美國生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢的重要原因是美國不重視人的作用，企業(yè)文化沒有搞好，過分重視三個“硬”的因素，而對“軟”因素認(rèn)識不足。,7S模型-帕斯卡爾、阿索斯,二、組織文化的維度,1、創(chuàng)新與冒險：員工在多大程度上受到鼓勵進(jìn)行創(chuàng)新和冒險。 2、注意細(xì)節(jié)：員工在多大程度上被期望做事 縝密、仔細(xì)分析和注意細(xì)節(jié)。 3、結(jié)果取向：管理層在多大程度上重視的是結(jié)果和效果，而不是技術(shù)和過程。 4、人際取向：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織內(nèi)成員的

3、影響。,5、團(tuán)隊取向：工作活動在多大程度上以團(tuán) 隊而不是個體進(jìn)行組織。 6、進(jìn)取心：組織成員的進(jìn)取心和競爭性的程度如何。 7、穩(wěn)定性：組織活動多大程度上強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀而不是成長和發(fā)展。 通過這幾個維度得到組織文化的構(gòu)成圖： 是組織成員對于組織、組織中的活動風(fēng)格、組織成員的行為方式共同理解的感情基礎(chǔ)。,1、引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為，向同一目標(biāo)努力。 2、促使組織成員不僅關(guān)心自我利益，還支持更大范圍的一些東西。 3、培養(yǎng)員工責(zé)任感、自豪感和使命感，增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。 4、增強(qiáng)了組織的穩(wěn)定性,三、組織文化的功能,四、組織文化塑造,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者堅持自己的信念，并將這種信念貫徹到組織的每一個層次

4、，從而形成一種持久的企業(yè)文化。 基業(yè)長青,領(lǐng)導(dǎo)者,表率,薪酬體系,人事決定,結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略,組織文化,選擇價值標(biāo)準(zhǔn)(文化設(shè)計),提煉定格,鞏固落實,豐富發(fā)展,反饋修訂,組織文化塑造過程,管理者倡導(dǎo),組織文化塑造層次,表層物質(zhì)層： 企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù) 企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑 技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范,中介層行為制度層： 規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件 管理模式：組織結(jié)構(gòu)、流程 決策方式：評價軟標(biāo)準(zhǔn) 團(tuán)體活動：娛樂、學(xué)習(xí)、工作 典型個體行為,深層精神層： 價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念 管理理念、企業(yè)目標(biāo),顯性,隱 性,組織文化塑造原則,飛利浦 “讓我們做得更好”,諾基亞 “科技以人為本”,IBM “IBM

5、is service”,麥當(dāng)勞 “Q. S. C. V.” 質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值,上海廣電集團(tuán) “創(chuàng)新每一天”,用理念、口號、精神讓消費(fèi)者認(rèn)識自己,2、行為識別,企業(yè)要有 全新的管理行為,員工要有 全新的工作行為,3、視覺識別,為塑造企業(yè)文化創(chuàng)造良好的物質(zhì)環(huán)境,第二節(jié) 組織變革,一、組織變革含義,19,組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。,組織變革動因,20,二、組織變革類型,21,三、組織變革目標(biāo),22,使組織更具環(huán)境適應(yīng)性； 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性； 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。,盧因的三步模型 解凍： A 增加脫離現(xiàn)狀的直接行為（推動

6、力，增加變革方案的吸引力） B 減少維持現(xiàn)有平衡的活動（抑制力） 重新凍結(jié)：把暫時的動力系統(tǒng)地轉(zhuǎn)化為持久的動力。規(guī)章制度保證、形成新的群體規(guī)范。,解凍,移動,重新凍結(jié),四、組織變革過程,1、個體阻力 習(xí)慣 安全感 經(jīng)濟(jì)因素 對未知的恐懼 選擇性信息加工(只聽自己想聽的，忽視那些對自己已建構(gòu)的世界構(gòu)成威脅的信息。),五、組織變革阻力,2、組織阻力 結(jié)構(gòu)惰性（組織擁有內(nèi)在的機(jī)制保持其穩(wěn)定，甄選、培訓(xùn)、規(guī)章等） 有限的變革關(guān)注（在子系統(tǒng)中進(jìn)行的有限變革可能會因為更大系統(tǒng)的問題而變得無效） 群體惰性（群體規(guī)范） 對專業(yè)知識的威脅 對已有權(quán)力關(guān)系的威脅（如參與式或自我管理式團(tuán)隊的引進(jìn)） 對已有資源分配的威脅,組織變革與組織文化,文化可能成為一種變革的障礙。 強(qiáng)文化強(qiáng)化著過去的活動，使變革難以開展。“為什么要變革？這在過去很有效果，如果它不破不漏，就不要動手修理它?！?在企業(yè)發(fā)展的高速路邊到處都是由于自負(fù)而損害了過去成功的公司。,3、克服變革阻力 組織層面： 全面系統(tǒng)分析變革過程 分