吳永達(dá)PMP培訓(xùn)課件PPT(經(jīng)典).ppt

1、吳永達(dá),圖解項(xiàng)目管理,2010-1-11,吳永達(dá),第一章 概論,吳永達(dá)，PMP,吳永達(dá),PMBOK的價(jià)值,通用的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（PMBOK）,行業(yè)特有的,企業(yè)特有的,項(xiàng)目特有的,個(gè)性化的,復(fù)雜性,適用性,吳永達(dá),臨時(shí)性 temporary,獨(dú)特性 Uniqueness,漸進(jìn)明細(xì) Progressive Elaboration,項(xiàng)目特點(diǎn),吳永達(dá),練習(xí)題,自從3000年前第一次將保齡球運(yùn)動(dòng)引入到你的國家，你的國家一直將保齡球運(yùn)動(dòng)視為一種高尚的運(yùn)動(dòng)。你作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要為政府建造一個(gè)保齡球運(yùn)動(dòng)的紀(jì)念碑：一個(gè)大理石-鈦結(jié)構(gòu)的保齡球飾針。這個(gè)紀(jì)念碑預(yù)期能夠持續(xù)幾個(gè)世紀(jì)。在這種情況下，認(rèn)為項(xiàng)目是暫時(shí)性的這種說法

2、 A.不適合，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目需要的結(jié)果是持續(xù)的 B.不適合要建造的產(chǎn)品 C.認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將比本項(xiàng)目要長壽 D.不適合，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目不是在短期內(nèi)就可以完成的,吳永達(dá),項(xiàng)目Project,工作性質(zhì)：獨(dú)特，創(chuàng)新 工作環(huán)境：開放，風(fēng)險(xiǎn) 管理組織：臨時(shí)，變化 目 的：結(jié)束項(xiàng)目,運(yùn)營 Operational Work,工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù) 工作環(huán)境：封閉，確定 管理組織：穩(wěn)定，持久 目 的： 維持經(jīng)營,項(xiàng)目和運(yùn)營,吳永達(dá),練習(xí)題,關(guān)于項(xiàng)目和運(yùn)作，下列哪項(xiàng)描述是正確的？ A.項(xiàng)目受到有限資源的約束，而運(yùn)作沒有這樣的約束 B.項(xiàng)目和運(yùn)營主要區(qū)別是運(yùn)營是重復(fù)的，項(xiàng)目是臨時(shí)的。 C.由于項(xiàng)目所要達(dá)到特定目標(biāo)不同，所

3、以項(xiàng)目是獨(dú)特的。而運(yùn)作是重復(fù)的 D.運(yùn)作工作不能被定義為項(xiàng)目,吳永達(dá),練習(xí)題,下列哪個(gè)不是項(xiàng)目的特點(diǎn)？ A.被有限的資源約束 B.需要規(guī)劃，執(zhí)行和控制 C.創(chuàng)建獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù) D.是持續(xù)的重復(fù)的,吳永達(dá),項(xiàng)目與運(yùn)營,吳永達(dá),什么是項(xiàng)目管理,體系與模板,流程,思想,工具與方法,吳永達(dá),練習(xí)題,在持續(xù)運(yùn)營中應(yīng)用的項(xiàng)目管理技術(shù)稱做：_ A.項(xiàng)目組合管理 B.按項(xiàng)目管理 C.目標(biāo)化管理 D.例外管理,吳永達(dá),目標(biāo)的SMART,吳永達(dá),練習(xí)題,你被指責(zé)你范圍說明書里面某些規(guī)格描述不符合SMART目標(biāo)原則，何謂SMART目標(biāo)？ A目標(biāo)要比成功完成項(xiàng)目所必需的詳細(xì)地多 B更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可以幫助降低團(tuán)隊(duì)

4、和你的壓力 C目標(biāo)必須可以實(shí)現(xiàn)以便于得到客戶和項(xiàng)目出資人的正式贊譽(yù) D目標(biāo)必須描述的明確、可衡量、指定的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)間限制,吳永達(dá),項(xiàng)目管理過程組,吳永達(dá),項(xiàng)目制約要素,質(zhì)量Quality,范圍 Scope,進(jìn)度 Time,成本Cost,吳永達(dá),項(xiàng)目組合管理（Portfolios）,項(xiàng)目集（Programs）,項(xiàng)目（Project）,項(xiàng)目,子項(xiàng)目,子項(xiàng)目,子項(xiàng)目,承辦奧運(yùn)會(huì),奧運(yùn)體育館建設(shè),游泳館建設(shè),羽毛球館建設(shè),游泳池建造,項(xiàng)目管理環(huán)境,吳永達(dá),項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理,最高層 項(xiàng)目組合,戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí) 漸進(jìn)明細(xì) 治理 處理請(qǐng)求的變更 其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響,績(jī)效報(bào)

5、告 變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響,戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí) 漸進(jìn)明細(xì) 治理 處理請(qǐng)求的變更 其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響,績(jī)效報(bào)告 變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響,戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí) 漸進(jìn)明細(xì) 治理 處理請(qǐng)求的變更 其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響,績(jī)效報(bào)告 變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響,吳永達(dá),項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比較,吳永達(dá),戰(zhàn)略、運(yùn)營和項(xiàng)目管理的關(guān)系,戰(zhàn)略管理,項(xiàng)目管理,運(yùn)營管理,選擇做哪些項(xiàng)目,支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),支持,吳永達(dá),練習(xí)題,涂料廠發(fā)起項(xiàng)目來建立個(gè)對(duì)有毒物質(zhì)的操作指南，這是因?yàn)橄铝心膫€(gè)原因啟動(dòng)項(xiàng)目的例

6、子？ A.市場(chǎng)需要 B.客戶需要 C.法律要求 D.技術(shù)改進(jìn),吳永達(dá),項(xiàng)目管理辦公室 SV: +100,000 BCV: +100,000; SV: +120,000 CCV: -100,000; SV: -120,000 DCV: -120,000; SV: -100,000,吳永達(dá),XYZ公司有一份要生產(chǎn)10，000個(gè)小部件，價(jià)格為$100,000的固定總價(jià)合同。直到所有部件都完成才可以開出發(fā)票。制造每個(gè)小部件的預(yù)算成本是9。所有部件都應(yīng)在今天完成，不幸的是項(xiàng)目進(jìn)度落后了，只完成了9，000個(gè)，實(shí)際制造成本為$90,000。在這個(gè)例子中，成本績(jī)效指數(shù)是多少？,EVM實(shí)現(xiàn)值分析,CPI=EV

7、/AC。這里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。,吳永達(dá),使用EVT分析績(jī)效,CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV,吳永達(dá),你正打算接手某個(gè)項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如下信息：活動(dòng)Z最早開始日期是第15天，最晚開始日期是第20天。活動(dòng)Z是很困難的活動(dòng)。成本績(jī)效指數(shù)（CPI）是1.1，進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）是0.8。有11個(gè)干系人在這個(gè)項(xiàng)目，基于這些信息，下列哪個(gè)是你最關(guān)心的？ A.進(jìn)度 B.時(shí)差 C.成本 D.可利用資源的數(shù)量,吳永達(dá),如何監(jiān)控項(xiàng)目成本,從現(xiàn)在到項(xiàng)目結(jié)束還需要多少？ETC 根據(jù)這個(gè)

8、狀況，項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本是多少？ EAC,完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算,吳永達(dá),預(yù)測(cè)EAC,當(dāng)前日期,實(shí)際價(jià)值（EV）,實(shí)際費(fèi)用（AC）,計(jì)劃價(jià)值（PV）,完工預(yù)算（BAC）,完工估算（EAC）,累計(jì)成本,完工尚需估算（ETC）,吳永達(dá),預(yù)測(cè)未來還需要多少費(fèi)用,吳永達(dá),1假設(shè)BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果當(dāng)前的偏差是典型的，而且類此的偏差在未來還會(huì)發(fā)生，那么完工估算是？ 2在你的項(xiàng)目里，數(shù)據(jù)如下：BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ 150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信現(xiàn)在的偏差可能是由于無關(guān)因

9、素產(chǎn)生的，你不認(rèn)為相同的偏差在未來再次發(fā)生。你項(xiàng)目的EAC可能為？,EVM實(shí)現(xiàn)值分析,項(xiàng)目績(jī)效CV在典型情況下計(jì)算項(xiàng)目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本題中為：EAC=200/0.666 由于當(dāng)前的偏差是非典型的，EAC計(jì)算公式為：EAC=AC+（BAC-EV）= 250,000,吳永達(dá),在你的項(xiàng)目?jī)?nèi)，在項(xiàng)目進(jìn)度和成本方面的估算由于發(fā)生了幾個(gè)變更，原來的估算假設(shè)已不再有效。下列哪項(xiàng)是你這個(gè)項(xiàng)目的完工估算？BAC=$300,000；AC=$100,000；EV=$150,000；CPI = $ 1.2； ETC = $ 120,000 A $ 250,000 B $ 220,000

10、C $ 280,000 D $ 300,000,吳永達(dá),EVM實(shí)現(xiàn)值分析-如何計(jì)算EV,如何對(duì)某個(gè)工作包進(jìn)行估算實(shí)現(xiàn)值（EV）？ 三種實(shí)現(xiàn)值規(guī)則 50-50 最常用，兩種解釋 0-100 最保守 100-100 最冒進(jìn),吳永達(dá),項(xiàng)目成本管理,7.2 制定預(yù)算,組織過程資產(chǎn),4.3 指導(dǎo)與管理 項(xiàng)目執(zhí)行,4.2 制定 項(xiàng)目管理計(jì)劃,項(xiàng)目文件,項(xiàng)目文件（更新）,10.5 報(bào)告績(jī)效,組織績(jī)效信息,項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,項(xiàng)目管理計(jì)劃,工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果,項(xiàng)目資金需求,變更請(qǐng)求,7.3 控制成本,4.5 實(shí)施 整體變更控制,成本預(yù)測(cè),組織過程資產(chǎn)（更新）,吳永達(dá),第八章 項(xiàng)目質(zhì)量管理,吳永達(dá)，PMP,吳永

11、達(dá),ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系,吳永達(dá),你在一個(gè)Just In Time的環(huán)境管理項(xiàng)目。這需要更多關(guān)注，因?yàn)樵谶@種環(huán)境中通常庫存數(shù)量為： A.45% B.10% C.12% D.0%,吳永達(dá),質(zhì)量大師的聲音-戴明,計(jì)劃,執(zhí)行,C,A,P：計(jì)劃，設(shè)定為了達(dá)到目標(biāo)所必須的方法或標(biāo)準(zhǔn) D：實(shí)施：按計(jì)劃逐步實(shí)施具體工作 C：確認(rèn)（檢查）：確認(rèn)并檢查實(shí)施的效果 A：措施：確認(rèn)實(shí)際效果與計(jì)劃差異，并根據(jù)需要采取措施,P,D,檢查,措施,吳永達(dá),朱蘭-質(zhì)量螺旋曲線,調(diào)研,計(jì)劃,設(shè)計(jì),規(guī)格,工藝,采購,儀器,生產(chǎn),工序,檢驗(yàn),測(cè)試,銷售,調(diào)研,售后服務(wù),適 用 性,Fitness for use,吳永達(dá),以下哪項(xiàng)最接

12、近朱蘭的質(zhì)量理論： A. 需求一致性 B. 適用性 C. 持續(xù)改進(jìn) D. 客戶的關(guān)注,吳永達(dá),克勞士比-零缺陷,管理層的決心 為零缺陷計(jì)劃 設(shè)立特別委員 會(huì) 零缺陷日 從頭再來,質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì) 質(zhì)量意識(shí) 主管教育 目標(biāo)設(shè)定 質(zhì)量委員會(huì),質(zhì)量衡量 質(zhì)量成本評(píng)估 改正行動(dòng) 錯(cuò)誤成因消除,1、質(zhì)量就是符合要求 2、質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防 3、工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷 4、質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“不符合要求的的代價(jià)”,概 念,決心,團(tuán)隊(duì),制 度,工具,程序模式工作表 衡量表,品質(zhì)成本計(jì)算技巧 問題解決5步驟,溝通模式 目標(biāo)設(shè)定技巧 開會(huì)技術(shù),吳永達(dá),六西格瑪水平的含義,吳永達(dá),質(zhì)量觀點(diǎn)對(duì)比,吳永達(dá),質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的補(bǔ)充。

13、它強(qiáng)調(diào)： A.使用額外的特點(diǎn)來符合或超過客戶的期望 B.適合需求和適用性 C.遞減項(xiàng)目總體擁有成本 D.聯(lián)合外部資源降低風(fēng)險(xiǎn),吳永達(dá),誰對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量管理負(fù)責(zé)？ A.項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) B.質(zhì)量控制部門 C.項(xiàng)目經(jīng)理 D.團(tuán)隊(duì)成員,吳永達(dá),下列哪個(gè)關(guān)于正確度和精確度的說法是正確的？ A.精確度是說連續(xù)性；正確度是說是否符合事實(shí) B.精確度是說是否符合事實(shí)；正確度是說連續(xù)性 C.精確度和正確度是一樣的 D.精確度用來測(cè)量長度；正確度用來測(cè)量你的時(shí)間,吳永達(dá),下列關(guān)于質(zhì)量和等級(jí)的說法哪個(gè)是正確的？ A.低質(zhì)量可能被接受，可低等級(jí)永遠(yuǎn)是個(gè)問題 B.低質(zhì)量和低等級(jí)永遠(yuǎn)是個(gè)問題 C.低等級(jí)可能被接受，可低質(zhì)量永遠(yuǎn)是

14、個(gè)問題 D.質(zhì)量和等級(jí)是相同的,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,成本收益分析 質(zhì)量成本 控制圖 標(biāo)桿對(duì)照 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 統(tǒng)計(jì)抽樣 流程圖 專有質(zhì)量管理方法 其他的質(zhì)量規(guī)劃工具,質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) 質(zhì)量檢查單 過程改進(jìn)計(jì)劃 項(xiàng)目文件（更新）,范圍基準(zhǔn) 干系人登記冊(cè) 成本績(jī)效基準(zhǔn) 進(jìn)度基準(zhǔn) 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),8.1 規(guī)劃質(zhì)量,吳永達(dá),Jake被任命為一個(gè)多組織項(xiàng)目的經(jīng)理。他自己所在的組織承擔(dān)主要的工作，質(zhì)量政策比較弱。其他組織沒有質(zhì)量政策，Jake需要 A. 使用他組織中的質(zhì)量政策，因?yàn)樗慕M織承擔(dān)主要的工作 B. 向項(xiàng)目發(fā)起人申請(qǐng)額外的經(jīng)費(fèi)建立一個(gè)質(zhì)量規(guī)則 C. 向

15、所有組織尋求意見組成一個(gè)質(zhì)量規(guī)則 D. 與來自各個(gè)組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起制定項(xiàng)目的質(zhì)量政策，但為了避免負(fù)面影響不告訴其他人,吳永達(dá),成本收益分析模型：某工廠環(huán)保項(xiàng)目,除塵率,100%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,百萬元,成本收益非線性函數(shù)曲線,追加成本的邊際效應(yīng)拐點(diǎn),吳永達(dá),質(zhì)量成本,質(zhì)量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 預(yù)防成本 + 評(píng)估成本 非一致成本 = 內(nèi)部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失敗成本 = 低質(zhì)量成本,一致成本,非一致成本,吳永達(dá),所有下列都是非一致成本的例子除了： A.返工 B.質(zhì)量培訓(xùn) C.廢料 D.保修成本,吳

16、永達(dá),控制圖幫助項(xiàng)目經(jīng)理： A.關(guān)注最關(guān)鍵的問題來改進(jìn)質(zhì)量 B.關(guān)注模擬思考 C.研究最想要的未來的成功 D.確定是否過程失控,吳永達(dá),在某個(gè)工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)項(xiàng)目定義了某生產(chǎn)過程。這個(gè)過程用來控制生產(chǎn)20厘米鋼板。控制邊界為19.955厘米和20.045厘米。在測(cè)量該過程后得到下列數(shù)據(jù)：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此種情況，下列哪個(gè)是必須要做的？ A這個(gè)過程是在控制內(nèi)的，不應(yīng)該被調(diào)整； B必須調(diào)查特殊原因，這個(gè)過程應(yīng)該被調(diào)整； C

17、控制邊界必須被調(diào)整 D測(cè)量設(shè)備必須被校準(zhǔn),吳永達(dá),標(biāo) 桿 高 度,標(biāo)桿法,自我高度,第一步驟,第二步驟,第三步驟,吳永達(dá),以下哪項(xiàng)是用戶通過將項(xiàng)目實(shí)際或計(jì)劃做法與其它項(xiàng)目進(jìn)行比較來提供一種標(biāo)準(zhǔn)的衡量： A. 相似模型 B. 基準(zhǔn)對(duì)照 C. 歷史信息 D. 參數(shù)模型,吳永達(dá),實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì),視頻帶寬,視頻速度,音頻帶寬,CD音質(zhì) 超高畫質(zhì),FM音質(zhì) 高畫質(zhì),AM音質(zhì) 一般畫質(zhì),輸入,輸出,評(píng)估變化,要求圖像清晰 動(dòng)作均勻，音 質(zhì)良好。容量 不超過4GB,調(diào) 整 變 量,吳永達(dá),一種統(tǒng)計(jì)方法用來幫助識(shí)別在生產(chǎn)或開發(fā)中哪個(gè)因素可能影響特定的變量？ A.魚刺圖 B.帕累托圖 C.試驗(yàn)設(shè)計(jì) D.成本收益分析,

18、吳永達(dá),你在試圖確定什么樣的成本和進(jìn)度轉(zhuǎn)換比例更適合的項(xiàng)目。你有個(gè)選擇：選擇一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人員他每小時(shí)120美元做某個(gè)工作在45天完成，或者選擇較少經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)人他每小時(shí)80美元完成相同工作需要65天。一個(gè)可以幫助你做出決定的工具是： A質(zhì)量成本 B因果分析 C試驗(yàn)設(shè)計(jì) D網(wǎng)絡(luò)圖,吳永達(dá),你需要一批100個(gè)相同的真空管，可以用來你的項(xiàng)目中構(gòu)建食品處理廠。此過程中有些食物變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，這導(dǎo)致生產(chǎn)非常昂貴。不幸的是，為了測(cè)量這些真空管的質(zhì)量是否符合需求，你需要銷毀它們。你也沒有具有此類經(jīng)驗(yàn)的賣主。你應(yīng)該做什么？ A.檢查0%，你要相信你的供應(yīng)商他們會(huì)根據(jù)你的需求規(guī)格

19、使用原材料 B.協(xié)商個(gè)合同，要求多于100個(gè)條目，執(zhí)行接受抽樣檢查，在交接時(shí)提供多余的部分 C.要求賣方提供產(chǎn)品和相關(guān)的來自原材料供應(yīng)商的證書 D.作100%檢查，做付款前提，然后訂購其他批次的100個(gè),吳永達(dá),過程流程圖,1 項(xiàng)目需求,2 需求確認(rèn),3 開發(fā)原圖,4 原圖審批 通過,5 變更控制,6 詳細(xì)設(shè)計(jì),7 賣方確認(rèn),8 設(shè)計(jì)包開發(fā) 審查/批準(zhǔn),9 QA審查/批準(zhǔn),10 通過審批 反饋給賣方,11 簽發(fā)詳細(xì)設(shè)計(jì),12 下訂單,是,是,是,否,否,否,吳永達(dá),在質(zhì)量管理中如何使用流程圖？ A.流程圖可以幫助識(shí)別不在崗位的人 B.流程圖可以幫助預(yù)見問題 C.流程圖可以幫助確定職員的職責(zé) D

20、.流程圖可以幫助稍后作出反應(yīng),吳永達(dá),質(zhì)量規(guī)劃之后，你創(chuàng)建了按條目的工具來檢查是否明確的步驟在測(cè)驗(yàn)?zāi)惝a(chǎn)品時(shí)被遵循。這個(gè)工具被稱為： A.檢查單 B.運(yùn)營定義 C.質(zhì)量管理計(jì)劃 D.試驗(yàn)設(shè)計(jì),吳永達(dá),項(xiàng)目質(zhì)量管理,8.1 規(guī)劃質(zhì)量,風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè),7.2 制定預(yù)算,5.3 創(chuàng)建WBS,項(xiàng)目文件,項(xiàng)目文件（更新）,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,進(jìn)度基準(zhǔn),干系人登記冊(cè),范圍基準(zhǔn),質(zhì)量核對(duì)表 質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo),8.3 實(shí)施質(zhì)量控制,組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素,10.1 識(shí)別干系人,成本績(jī)效基準(zhǔn),6.5 制定進(jìn)度計(jì)劃,11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),8.2 實(shí)施質(zhì)量保證,11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),質(zhì)量管理計(jì)劃,過程改

21、進(jìn)計(jì)劃,質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo),吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具 質(zhì)量審計(jì) 過程分析,組織過程資產(chǎn)（更新） 變更請(qǐng)求 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 項(xiàng)目文件（更新）,項(xiàng)目管理計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) 工作績(jī)效信息 質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果,8.2 實(shí)施質(zhì)量保證,吳永達(dá),新的軟件安裝項(xiàng)目正在進(jìn)度中。項(xiàng)目經(jīng)理和質(zhì)量保證部門一起工作來改進(jìn)每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。下列哪個(gè)必須是他們開始這個(gè)過程之前完成的？ A.質(zhì)量問題 B.質(zhì)量改進(jìn) C.質(zhì)量控制衡量 D.返工,吳永達(dá),一個(gè)描述關(guān)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何執(zhí)行的的，來自組織的關(guān)于質(zhì)量的指導(dǎo)（由高層發(fā)布）被稱為： A.運(yùn)營定義 B.質(zhì)量

22、管理計(jì)劃 C.檢查單 D.質(zhì)量政策,吳永達(dá),下列都不是質(zhì)量保證的例子除了： A.檢查 B.過程分析 C.帕累托圖 D.魚刺圖,吳永達(dá),關(guān)于質(zhì)量審計(jì)者重要的是： A.必須是內(nèi)部人 B.必須是第三方職員 C.必須得到審計(jì)委派 D.必須得到合適的培訓(xùn),吳永達(dá),項(xiàng)目質(zhì)量管理,8.1 規(guī)劃質(zhì)量,8.3 實(shí)施質(zhì)量控制,8.2 實(shí)施質(zhì)量保證,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,4.3 指導(dǎo)與管理 項(xiàng)目執(zhí)行,項(xiàng)目文件,項(xiàng)目文件（更新）,4.5 實(shí)施整體 變更控制,變更請(qǐng)求,組織過程資產(chǎn)（更新）,工作績(jī)效信息,項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,質(zhì)量管理計(jì)劃 過程改進(jìn)計(jì)劃,質(zhì)量測(cè)量指標(biāo),質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),

23、成 果,因果圖 控制圖 流程圖 柱狀圖 帕累托圖 趨勢(shì)圖 散點(diǎn)圖 統(tǒng)計(jì)抽樣 檢查 審查已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求,質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果 確認(rèn)的變更 確認(rèn)的可交付成果 組織過程資產(chǎn)（更新） 變更請(qǐng)求 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 項(xiàng)目文件（更新）,項(xiàng)目管理計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) 質(zhì)量核對(duì)表 工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果 批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求 可交付成果 組織過程資產(chǎn),8.3 實(shí)施質(zhì)量控制,吳永達(dá),魚刺圖應(yīng)用案例,輸入錯(cuò)誤 率增加,設(shè)備因素,個(gè)人因素,文件因素,環(huán)境因素,顯示器太差,硬件故障,鍵盤失靈,軟件不好使,能力不夠,身體不適,情緒低落,精神不集中,期限太急,特殊字多,邏輯混亂,字跡不清,空調(diào)不足,座位不適,光線太暗,環(huán)境嘈雜,吳永達(dá)

24、,案例：建筑裂縫常見原因,出現(xiàn) 建筑 裂縫,材料,施工,設(shè)計(jì),磚強(qiáng)度不夠,水泥標(biāo)號(hào),砂漿標(biāo)號(hào),鋼筋,水灰化,砌筑,振搗不夠,漏振,過早負(fù)荷,設(shè)計(jì)人員水平差,基礎(chǔ)材料不全,施工人員,環(huán)境因素,施工機(jī)械,測(cè)量?jī)x器不準(zhǔn),模板支撐,振棒平板,養(yǎng)護(hù)不夠,臺(tái)風(fēng),人為破壞,暴雨,素質(zhì)差,管理不善,態(tài)度差,消除 建筑 裂縫,材料,施工,設(shè)計(jì),材料采購管理,加強(qiáng)材料進(jìn)場(chǎng)管理,采用新資料,建立質(zhì)量保證體系,規(guī)范砌筑,加強(qiáng)振搗,漏振,檢查振搗部位,人員培訓(xùn),核對(duì)材料,施工人員,環(huán)境因素,施工機(jī)械,定期維護(hù),更新設(shè)備,加強(qiáng)養(yǎng)護(hù),防風(fēng),保安,防雨,規(guī)范招聘,規(guī)范機(jī)制,激勵(lì),吳永達(dá),控制圖,控制上限UCL,控制下限LCL

25、,標(biāo)準(zhǔn)值,質(zhì)量失控（Out of Control）,7點(diǎn)規(guī)則,過程處于正常范圍內(nèi)，就不應(yīng)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整；過程如果失控，則必須對(duì)其調(diào)整,吳永達(dá),控制圖案例,110,115,120,125,130,135,載波帶外指標(biāo),單位：dbuV,載波通訊芯片質(zhì)量檢驗(yàn)圖,標(biāo)準(zhǔn)線,規(guī)范線,規(guī)范線,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,樣品,質(zhì)量失控,吳永達(dá),統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量,取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因： （1）對(duì)產(chǎn)品總體進(jìn)行測(cè)量成本高，時(shí)間長，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的 （2）我們對(duì)產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是個(gè)別現(xiàn)象,抽樣數(shù)量公式：,抽取樣本量=25%X,可信度參數(shù) 2,1-期望可信度,吳永達(dá),帕累托圖,2

26、00,160,120,80,40,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù),誤點(diǎn)發(fā)生百分比,天氣,空管,機(jī)械,機(jī)場(chǎng),其他,2%,4%,12%,36%,46%,吳永達(dá),你在準(zhǔn)備個(gè)圖表用來分析兩個(gè)變量，因變量和自變量，為了看到兩個(gè)變量之間的關(guān)系，你會(huì)使用下列哪個(gè)圖表？ A.因果圖 B.控制圖 C.流程圖 D.散點(diǎn)圖,吳永達(dá),你是個(gè)制造業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。你正在使用采樣的方式隨時(shí)來監(jiān)控生產(chǎn)過程的偏差。你會(huì)使用下列哪個(gè)質(zhì)量控制的工具？ A.統(tǒng)計(jì)抽樣 B.散點(diǎn)圖 C.控制圖 D.帕累托圖,吳永達(dá),作為項(xiàng)目經(jīng)理，你在準(zhǔn)備你的質(zhì)量管理方法。你希望找到種方法可以顯示事件和它所帶來的結(jié)果之間的

27、關(guān)系。你想使用這種方法描述事件對(duì)質(zhì)量引發(fā)的影響，下列哪個(gè)是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好選擇？ A.柱狀圖 B.帕累托圖 C.魚骨圖 D.控制圖,吳永達(dá),根據(jù)80/20規(guī)則，80%的問題可能是由20%的原因引起。為了找出哪些關(guān)鍵的問題，你將問題進(jìn)行排序使用： A統(tǒng)計(jì)抽樣 B控制圖 C帕累托圖 D檢查,吳永達(dá),選擇不同的質(zhì)量控制工具,吳永達(dá),項(xiàng)目質(zhì)量管理,8.1 規(guī)劃質(zhì)量,8.3 實(shí)施質(zhì)量控制,8.2 實(shí)施質(zhì)量保證,質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) 質(zhì)量核對(duì)表,質(zhì)量控制 測(cè)量結(jié)果,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,4.3 指導(dǎo)管理 項(xiàng)目執(zhí)行,4.5 實(shí)施 整體變更控制,5.5 控制范圍,6.6 控制進(jìn)度,7.3 控制成本,項(xiàng)目文件

28、,5.4 核實(shí)范圍,4.5 實(shí)施 整體變更控制,質(zhì)量管理計(jì)劃,可交付成果,批準(zhǔn)的 變更 請(qǐng)求,工作績(jī)效 測(cè)量結(jié)果,組織過程資產(chǎn),組織過程資產(chǎn)（更新）,確認(rèn)的可交付成果,變更請(qǐng)求,項(xiàng)目文件（更新） 確認(rèn)的變更,項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,吳永達(dá),第九章 項(xiàng)目人力資源管理,吳永達(dá)，PMP,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,組織圖和職位描述 人際交際 組織理論,人力資源計(jì)劃,活動(dòng)資源需求 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),9.1 制定人力資源計(jì)劃,吳永達(dá),RACI職責(zé)分配矩陣,R=Responsible（執(zhí)行）,A=Accountable（負(fù)責(zé)）,I=Inform（通報(bào)）,C=Consult（征詢意見）,吳永

29、達(dá),練習(xí)題,你負(fù)責(zé)管理一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目， 現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行到了項(xiàng)目的第二年。 自項(xiàng)目開始以來， 在項(xiàng)目的一些角色和責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變。 一些團(tuán)隊(duì)成員中途離開了， 也有一些人被補(bǔ)充進(jìn)來了， 還有幾個(gè)完成的工作包沒有得到必需的確認(rèn)。 一些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為， 他們應(yīng)該負(fù)責(zé)評(píng)估一些工作包， 至少提供一些輸入資料。 項(xiàng)目有一名關(guān)鍵成員突然離隊(duì)， 這使得三個(gè)工作包的進(jìn)度拖后了5 周。 你好像還不知道該由誰來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各個(gè)行動(dòng)。 為了掌握對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，你需要: A 根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計(jì)劃 B 把組織結(jié)構(gòu)改變成項(xiàng)目型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度 C 同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制作一個(gè)責(zé)任分

30、配矩陣 D 另設(shè)一個(gè)部門， 專人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問題。,吳永達(dá),資源直方圖,吳永達(dá),練習(xí)題,人力資源規(guī)劃過程你識(shí)別到你的團(tuán)隊(duì)成員不符合他們的任務(wù)要求，下列哪個(gè)是合適的方式來解決這個(gè)問題？ A.降低投入的程度 B.編寫培訓(xùn)計(jì)劃 C.規(guī)劃質(zhì)量審計(jì) D.規(guī)劃質(zhì)量檢查,吳永達(dá),項(xiàng)目人力資源管理,7.1 估算成本,9.1 制定人力 資源計(jì)劃,組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素,6.3 估算 活動(dòng)資源,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,活動(dòng)資源需求,人力資源計(jì)劃,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,預(yù)分配 談判 招募 虛擬團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目人員分配 資源日歷 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,項(xiàng)目管理計(jì)劃 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),9

31、.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),吳永達(dá),練習(xí)題,由于此前職能經(jīng)理作出決策，讓你必須使用不足的資源，導(dǎo)致你的項(xiàng)目延期。下列哪個(gè)是你立刻使用的重要技能？ A.規(guī)劃 B.談判 C.推動(dòng) D.記錄,吳永達(dá),練習(xí)題,你正在管理一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。你的團(tuán)隊(duì)成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)有幾個(gè)月了，你強(qiáng)烈地感覺到這些成員并沒有把他們視為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)。為了改善這種情況，你應(yīng)該: A 確保每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員都使用電子郵件進(jìn)行溝通 B 命令團(tuán)隊(duì)成員要服從組織的安排和命令 C 創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)來增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力 D 通過溝通向團(tuán)隊(duì)成員提供最新的技術(shù)和指令,吳永達(dá),練習(xí)題,作為項(xiàng)目經(jīng)理，你在創(chuàng)建列表

32、列出所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，他們的角色和溝通信息。這些信息必須放在_內(nèi)（選擇最佳答案）？ A. 項(xiàng)目計(jì)劃 B. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目錄 C. 績(jī)效報(bào)告 D. 職責(zé)分配矩陣,吳永達(dá),項(xiàng)目人力資源管理,7.2 制定預(yù)算,9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,6.5 制定項(xiàng)目 進(jìn)度計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,資源日歷,9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),6.4 估算 活動(dòng)歷時(shí),6.3 估算 活動(dòng)資源,項(xiàng)目人員分派 資源日歷,資源日歷,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,人際關(guān)系能力 培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) 基本規(guī)則 集中辦公 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì),團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià) 事業(yè)環(huán)

33、境因素（更新）,項(xiàng)目人員分配 項(xiàng)目管理計(jì)劃 資源日歷,9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),吳永達(dá),練習(xí)題,在項(xiàng)目執(zhí)行期間你發(fā)現(xiàn)某個(gè)成員被其他成員所孤立。這種情形下哪個(gè)方式是錯(cuò)誤的？ A.團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系是他們的私事，你不應(yīng)該干擾 B.你應(yīng)該使用團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施來改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的效力 C.你應(yīng)該嘗試從被孤立的成員得到反饋，理解這種情形 D.你應(yīng)該嘗試從其他團(tuán)隊(duì)成員得到反饋，理解這種情形,吳永達(dá),團(tuán)隊(duì)一般成長規(guī)律 -Bruce Tuckmans 模型,形成,震蕩,規(guī)范,成熟,團(tuán)隊(duì)狀態(tài),業(yè)績(jī),吳永達(dá),練習(xí)題,有個(gè)正處在績(jī)效期的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)新成員剛加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)發(fā)生什么？ A.團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)在績(jī)效期 B.團(tuán)隊(duì)將到

34、達(dá)形成期 C.團(tuán)隊(duì)將到達(dá)振蕩期 D.取決于這個(gè)新成員，如果他很具有合作精神，團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)在績(jī)效期,吳永達(dá),練習(xí)題,基本規(guī)則對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的進(jìn)一步建設(shè)很有幫助。然而為了使這些規(guī)則發(fā)生效力： A. 團(tuán)隊(duì)成員必須工作在同一地點(diǎn) B. 這些規(guī)則必須執(zhí)行 C. 團(tuán)隊(duì)成員必須接受團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的訓(xùn)練 D. 來自外部的協(xié)助人員監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度,吳永達(dá),情景式領(lǐng)導(dǎo),高,低,高,支持活動(dòng)：鼓勵(lì)、傾聽、詢問、解釋,指導(dǎo)活動(dòng)：計(jì)劃、組織、教練、督導(dǎo),指導(dǎo)型,熱情高漲的初學(xué)者,教練型,憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者,有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者,獨(dú)立自主的完成者,授權(quán)型,支持型,我來決定,你來決定,我們一起探討我們一起決定,我們一起探討我來決定,共

35、享式領(lǐng)導(dǎo) Shared Lead Ship,吳永達(dá),練習(xí)題,情景式領(lǐng)導(dǎo)由Hersey和Blanchard所定義包括下列時(shí)期： A.必要需求，單方需求，魅力需求 B.指導(dǎo)，教練，支持，授權(quán) C.指導(dǎo)風(fēng)格，樂器風(fēng)格，關(guān)系風(fēng)格 D.獲得階段，學(xué)習(xí)階段，執(zhí)行階段，疲憊階段,吳永達(dá),練習(xí)題,在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的早期，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么: A教練 B支持 C委派 D指引,吳永達(dá),團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,吳永達(dá),團(tuán)隊(duì)成員角色,吳永達(dá),練習(xí)題,作為項(xiàng)目經(jīng)理，什么時(shí)候你必須要考慮文化差異？ A.當(dāng)你把項(xiàng)目范圍分解創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）時(shí) B.當(dāng)你分配人力資源到進(jìn)度活動(dòng)時(shí) C.當(dāng)你為團(tuán)隊(duì)成員要完成的工作編寫接受標(biāo)

36、準(zhǔn)的時(shí)候 D.在團(tuán)隊(duì)建設(shè)期間，當(dāng)你決定獎(jiǎng)勵(lì)和表彰時(shí),吳永達(dá),馬斯洛需求與期望值,自我實(shí)現(xiàn),生理需求,安全保障,社會(huì)交往,榮譽(yù)自尊,骨干層,決策層,管理層,正式工,臨時(shí)工,欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達(dá)到欲望的手段,吳永達(dá),練習(xí)題,下面哪個(gè)激勵(lì)理論認(rèn)為人們底層的需求滿足之后才會(huì)考慮上層的需求？ A 馬斯洛 B 戴明 C 麥克格雷 D 赫爾茲伯格,吳永達(dá),練習(xí)題,一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最近獎(jiǎng)勵(lì)并晉升了一個(gè)雇員，只有非常小的工資增加量，但是充分地賦予了更多責(zé)任。 項(xiàng)目經(jīng)理看上去滿足了雇員的_ 需要。 A金錢 B生理 C尊重 D自我實(shí)現(xiàn),吳永達(dá),赫茨伯格的雙因素理論,邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天

37、”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？,保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感,吳永達(dá),赫茨伯格雙因素理論,吳永達(dá),練習(xí)題,你有個(gè)員工正在做軟件維護(hù)工作，他表示他想做開發(fā)工作。因?yàn)楹茈y找到合適的人來做維護(hù)工作，你決定讓他繼續(xù)做維護(hù)給他加薪水25%?？墒沁@樣你做后你發(fā)現(xiàn)他還是缺乏活力。這是什么理論的例子

38、？ A.馬斯洛理論 B.赫爾斯伯格理論 C.麥克格雷理論 D.期望理論,吳永達(dá),麥克利蘭的成就需要理論,權(quán)力的需要 社交的需要 成就的需要,吳永達(dá),成就動(dòng)機(jī)理論,事業(yè)心強(qiáng) 具有冒險(xiǎn)精神 現(xiàn)實(shí)主義者 設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 不喜歡做容易達(dá)成的工作 尋求能發(fā)揮獨(dú)立解決問題的工作 希望得到明確的反饋了解自己是否進(jìn)步,缺乏事業(yè)心 渴望穩(wěn)定 理想主義 設(shè)立基本的目標(biāo) 喜歡做有把握的事情 喜歡和別人合作 滿足與目前狀態(tài),高成就動(dòng)機(jī)者,低成就動(dòng)機(jī)者,吳永達(dá),佛羅姆的期望理論,A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為

39、什么？,人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價(jià)V和期望值E的乘積 M=VE,吳永達(dá),項(xiàng)目人力資源管理,9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),資源日歷,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,事業(yè)環(huán)境因素（更新）,9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),人力資源計(jì)劃,9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià),項(xiàng)目人員分派 資源日歷,12.2 實(shí)施采購,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,觀察與交談 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià) 沖突管理 問題日志 人際關(guān)系能力,事業(yè)環(huán)境因素（更新） 組織過程資產(chǎn)（更新） 變更請(qǐng)求 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,項(xiàng)目人員分配 項(xiàng)目管理計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效報(bào)告 組織過程資產(chǎn),9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),吳永達(dá),練習(xí)題,當(dāng)被分配為項(xiàng)

40、目經(jīng)理，你注意到執(zhí)行期間在團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)些技術(shù)和人際關(guān)系層面的沖突。適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突的方式是： A.沖突會(huì)轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)注意力打斷工作節(jié)奏，你應(yīng)該總是當(dāng)他們出現(xiàn)時(shí)進(jìn)行調(diào)和 B.沖突應(yīng)該在會(huì)議上進(jìn)行解決，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以參與找出解決方案 C.沖突應(yīng)該盡早識(shí)別，通常使用私下的，直接的，合作的方式來解決 D.你應(yīng)該使用你的強(qiáng)制權(quán)力來快速解決沖突，使他們集中在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上,吳永達(dá),練習(xí)題,沖突的正面價(jià)值被低估。如果進(jìn)行適當(dāng)?shù)靥幚? 沖突是一個(gè)可貴的工具, 特別當(dāng) A需要轉(zhuǎn)換時(shí) B矛盾尚處于它們的早期階段，并且情感介入程度較低 C矛盾處于它們的晚期階段，并且情感介入程度較高 D沖突也許導(dǎo)致職權(quán)損失,吳永達(dá),沖突管理

41、,行政程序,資源,進(jìn)度安排,技術(shù)意見,個(gè)性,個(gè)人工作風(fēng)格,優(yōu)先級(jí),項(xiàng)目前期,項(xiàng)目后期,項(xiàng)目執(zhí)行中,吳永達(dá),沖突管理,強(qiáng)制 Forcing Win-lose,解決問題 Confronting/ Problem Solving Win-win,撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave,調(diào)和 （求同存異） Smoothing/ Accommodating Yield-lose,妥協(xié) Compromising （各讓一步）,面向解決問題,面向人際關(guān)系,合作 Collaborating,吳永達(dá),練習(xí)題,以下哪些結(jié)果是雙贏沖突的解決方案? A妥協(xié) B強(qiáng)制 C解決問題 D緩和,

42、吳永達(dá),練習(xí)題,你和你的同事就一個(gè)問題進(jìn)行了激烈的討論，這導(dǎo)致了產(chǎn)生了敵對(duì)的氛圍。為了“降溫”減輕這種氣氛，你同意了你同事的觀點(diǎn)。你此時(shí)使用的沖突解決方式是： A. 問題解決 B. 回避 C. 強(qiáng)制 D. 面對(duì),吳永達(dá),沖突管理,一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理正在解決某個(gè)項(xiàng)目干系人和其他項(xiàng)目干系人之間的沖突，他可能說出如下內(nèi)容的話，請(qǐng)分析各自是在運(yùn)用哪個(gè)沖突解決方式 “很多方面我們都是認(rèn)識(shí)一致的，我相信如果我們關(guān)注于此問題，我們可以找到解決方案” “讓我們看看為什么會(huì)有這些不同的需求觀點(diǎn) ” “今天的討論已經(jīng)很熱烈了，讓我們明天再重新分組討論解決這個(gè)問題吧” “我已經(jīng)決定通過此方式解決這個(gè)問題”,吳永達(dá),沖突方

43、式總結(jié),吳永達(dá),領(lǐng)導(dǎo)者的四類決策風(fēng)格,民主式管理,獨(dú)裁式管理,自由式管理,官僚式管理,吳永達(dá),練習(xí)題,你此前的項(xiàng)目經(jīng)理都是靠自己做出很多決策，從不咨詢下屬意見，他所相信的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是： A.自由 B.斷定 C.獨(dú)裁 D.教練,吳永達(dá),領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風(fēng)格,吳永達(dá),權(quán)力類型,懲罰,正式,獎(jiǎng)勵(lì),專家,參考,吳永達(dá),練習(xí)題,項(xiàng)目剛剛開始，人員來自14個(gè)不同的部門。項(xiàng)目章程已經(jīng)簽名，包括30多個(gè)主要的需求是項(xiàng)目必須滿足的。出資人告訴項(xiàng)目經(jīng)理，SPI必須保持在0.95到1.1之間。少量的調(diào)查識(shí)別了34個(gè)干系人，項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)是制約要素。項(xiàng)目經(jīng)理剛剛被雇用。下列哪個(gè)類型的權(quán)力能夠最好的幫助項(xiàng)目經(jīng)理獲得和他人的

44、合作？ A.正式 B.參考 C.處罰 D.專家,吳永達(dá),練習(xí)題,你現(xiàn)在是某個(gè)制藥公司的項(xiàng)目經(jīng)理，此前你已經(jīng)作為科學(xué)家在此行業(yè)工作多年。你的下屬尊敬你來獲得你的建議和指導(dǎo)。你所擁有的權(quán)力是： A.參考 B.專家 C.合法 D.獎(jiǎng)勵(lì),吳永達(dá),影響力最終效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是壓服,吳永達(dá),領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)作用,規(guī)劃遠(yuǎn)景，指明方向,組織人員,激勵(lì)鞭策,吳永達(dá),麥克格雷-X、Y理論,吳永達(dá),練習(xí)題,按照麥克格雷格的觀點(diǎn)，運(yùn)用X理論的經(jīng)理把員工看作是： A.主動(dòng)性高，可靠并愿意承擔(dān)責(zé)任 B.不可信任，任何時(shí)候都需要監(jiān)視和嚴(yán)格管理 C.第一次接受任務(wù)時(shí)，工作效率很高 D.開始時(shí)工作效率不

45、高，但隨后進(jìn)入高效率工作期,吳永達(dá),項(xiàng)目人力資源管理,9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),績(jī)效報(bào)告,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,變更請(qǐng)求,9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),人力資源計(jì)劃,9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià),項(xiàng)目人員分派,10.5 報(bào)告績(jī)效,4.5 實(shí)施整體 變更控制,項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,組織過程資產(chǎn),組織過程資產(chǎn)（更新） 事業(yè)環(huán)境因素（更新）,吳永達(dá),第十章 項(xiàng)目溝通管理,吳永達(dá)，PMP,吳永達(dá),信息溝通的形式,吳永達(dá),溝通方式比較,吳永達(dá),練習(xí)題,項(xiàng)目溝通管理中信息的過濾： A. 應(yīng)當(dāng)盡量限制 B. 是好的溝通所必須的 C. 只有當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大問題或危機(jī)時(shí)才應(yīng)該發(fā)生 D. B和C,吳永達(dá),練習(xí)題,你

46、有個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有四十多人位于休斯頓，德克薩斯州。Email和通知被頻繁的用來在團(tuán)隊(duì)成員之間溝通。這是什么類型溝通的例子？ A.正式書面 B.非正式書面 C.正式口頭 D.非正式口頭,吳永達(dá),練習(xí)題,你最近加入某個(gè)公司成為項(xiàng)目經(jīng)理。為了熟悉公司的政策和最佳實(shí)踐，你和其他項(xiàng)目經(jīng)理兩人合作。介于你們倆之間的溝通是： A.書面 B.正式 C.水平 D.口頭,吳永達(dá),練習(xí)題,在關(guān)于合同的關(guān)鍵談判中，你會(huì)見兩個(gè)其他方進(jìn)行討論。你應(yīng)該花費(fèi)大量注意力到下列哪個(gè)溝通中？ A.正式口頭 B.非正式口頭 C.非語言 D.正式書面,吳永達(dá),傳遞的三個(gè)方式,語氣、聲調(diào),動(dòng)作、表情、眼神,文字、圖片,吳永達(dá),溝通中的距離-

47、近體學(xué),例如：座位安排 一對(duì)一的座位,面對(duì)面 使自己和對(duì)方保持距離； 有助于表達(dá)不同的觀點(diǎn),支持性 有助于消除障礙 并且可以進(jìn)行目光接觸,合作性 彼此之間是合作關(guān)系 表示觀點(diǎn)相似,吳永達(dá),有效傾聽的9個(gè)原則,不要打斷 講話人,設(shè)身處地從 對(duì)方角度著想,要努力做到 不發(fā)火,針對(duì)聽到的內(nèi)容 而不是講話者本人,使用鼓勵(lì)性言辭 眼神交流 贊許地點(diǎn)頭,避免使用 情緒性言辭 “您應(yīng)該、絕對(duì)”,不急于下結(jié)論 不先入為主,引導(dǎo)、提問,復(fù)述確認(rèn),吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,干系人分析 專家判斷,干系人登記冊(cè) 干系人管理策略,項(xiàng)目章程 采購文件 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),10.1 識(shí)別干系人,吳永達(dá),項(xiàng)

48、目溝通管理,10.2 規(guī)劃溝通,4.1 制定 項(xiàng)目章程,干系人登記冊(cè),10.1 識(shí)別干系人,項(xiàng)目章程,10.4 管理 干系人期望,干系人管理策略 干系人登記冊(cè),11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),8.1 規(guī)劃質(zhì)量,采購文件,組織過程資產(chǎn)（更新） 事業(yè)環(huán)境因素（更新）,12.1 規(guī)劃采購,5.1 收集需求,吳永達(dá),權(quán)力/利益方格,高,低,低,高,權(quán)力,利益,令其滿意,監(jiān)督 （花最少精力）,隨時(shí)告知,重點(diǎn)管理,吳永達(dá),項(xiàng)目干系人分析,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,溝通需求分析 溝通技術(shù) 溝通模型 溝通方法,溝通管理計(jì)劃 項(xiàng)目文件（更新）,干系人登記冊(cè) 干系人管理策略 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),10.2 規(guī)

49、劃溝通,吳永達(dá),溝通渠道計(jì)算,溝通渠道=N(N-1)/2 N為團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量,5個(gè)人時(shí)渠道為10,3個(gè)人時(shí)渠道為3,吳永達(dá),練習(xí)題,項(xiàng)目有4個(gè)成員在同一個(gè)項(xiàng)目工作地點(diǎn)，還有2個(gè)在其他地點(diǎn)，又有一個(gè)人加入到遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)。溝通渠道將增加多少？ A.7 B.6 C.9 D.12,吳永達(dá),溝通模型,信息發(fā)送者,信息接收者,編碼,解碼,解碼,編碼,雜音,雜音,媒介,反饋信息,信息,選擇合適的編碼方式 確保信息清楚明確 確保發(fā)送的信息完整 確保信息容易被理解,解碼 確保完整接受了信息 確保被正確的理解 給出反饋,吳永達(dá),練習(xí)題,作為溝通過程的一部分，信息接受者的責(zé)任是： A.同意發(fā)送者的消息 B.自稱接受的信息

50、只有部分，去鼓勵(lì)未來的討論 C.確定信息接受的是完整的并正確的理解 D.指出消息沒有被理解，除非其可以減少寫作,吳永達(dá),項(xiàng)目溝通管理,10.2 規(guī)劃溝通,溝通管理計(jì)劃,10.1 識(shí)別干系人,干系人管理策略 干系人登記冊(cè),11.1 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn) 管理,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素,項(xiàng)目文件,項(xiàng)目文件（更新）,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,溝通方法 信息發(fā)布工具,組織過程資產(chǎn)（更新）,項(xiàng)目管理計(jì)劃 績(jī)效報(bào)告 組織過程資產(chǎn),10.3 發(fā)布信息,吳永達(dá),項(xiàng)目溝通管理,10.3 發(fā)布信息,10.5 報(bào)告績(jī)效,績(jī)效報(bào)告,組織過程資產(chǎn),組織過程資產(chǎn)（更新）,4.2 制定項(xiàng)目 管理

51、計(jì)劃,溝通管理計(jì)劃,吳永達(dá),信息檢索系統(tǒng),人物部門檢索 時(shí)間序列檢索 內(nèi)容類別檢索 關(guān)鍵字詞檢索,所 需 信 息,吳永達(dá),信息檢索系統(tǒng),網(wǎng) 絡(luò) 管 理 員,高級(jí)授權(quán)： 可調(diào)閱、修改全部文檔,中級(jí)授權(quán)： 可調(diào)閱、修改部分文檔,初級(jí)授權(quán)： 可調(diào)閱部分文檔,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,溝通方法 人際關(guān)系能力 管理技能,組織過程資產(chǎn)（更新） 變更請(qǐng)求 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 項(xiàng)目文件（更新）,干系人登記冊(cè) 干系人管理策略 項(xiàng)目管理計(jì)劃 問題日志 變更日志 組織過程資產(chǎn),10.4 管理干系人期望,吳永達(dá),會(huì)議籌備與管理,會(huì)前籌備,會(huì)間管理,會(huì)后收尾,會(huì)議的論證,會(huì)議的目的,會(huì)議參加者,會(huì)議的議程,

52、會(huì)議的場(chǎng)所,會(huì)議的材料,時(shí)間控制,主題控制,秩序控制,總結(jié)成果,會(huì)議紀(jì)要,會(huì)議傳達(dá),文件存檔,吳永達(dá),高效會(huì)議管理,1、在必要的情況下召開 2、讓必要的人參加 3、制定會(huì)議議程 4、讓與會(huì)者了解自己的責(zé)任 5、由專人主持會(huì)議、做記錄 6、遵守會(huì)議議程 7、形成會(huì)議結(jié)論 8、編寫會(huì)議紀(jì)要 9、分發(fā)會(huì)議紀(jì)要 10、跟蹤會(huì)議結(jié)論執(zhí)行情況,吳永達(dá),371,吳永達(dá),項(xiàng)目溝通管理,10.4 管理 干系人期望,10.1 識(shí)別干系人,干系人登記冊(cè) 干系人管理策略,組織過程資產(chǎn),組織過程資產(chǎn)（更新）,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,溝通管理計(jì)劃,4.5 實(shí)施整體 變更控制,變更請(qǐng)求,項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）,項(xiàng)目文件,

53、問題日志 變更日志,項(xiàng)目文件（更新）,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,偏差分析 預(yù)測(cè)方法 溝通方法 報(bào)告系統(tǒng),績(jī)效報(bào)告 組織過程資產(chǎn)（更新） 變更請(qǐng)求,項(xiàng)目管理計(jì)劃 工作績(jī)效信息 工作績(jī)效衡量結(jié)果 成本預(yù)測(cè) 組織過程資產(chǎn),10.5 報(bào)告績(jī)效,吳永達(dá),績(jī)效報(bào)告,吳永達(dá),項(xiàng)目溝通管理,10.5 報(bào)告績(jī)效,10.3 發(fā)布信息,組織過程資產(chǎn),組織過程資產(chǎn)（更新）,4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,項(xiàng)目管理計(jì)劃,4.5 實(shí)施整體 變更控制,績(jī)效報(bào)告,9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),12.3 管理采購,4.4 監(jiān)控項(xiàng)目工作,11.6 監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn),變更請(qǐng)求,5.5 控制范圍,6.6 控制進(jìn)度,7.3 控制成本,7.3 控

54、制成本,工作績(jī)效 測(cè)量結(jié)果,成本預(yù)測(cè),工作績(jī)效信息,吳永達(dá),練習(xí)題,在項(xiàng)目環(huán)境下，下列有關(guān)溝通的論述哪一個(gè)是正確的: A項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)主要責(zé)任，以確保發(fā)出的訊息已經(jīng)收到 B有效的會(huì)議、作戰(zhàn)室和緊密型矩陣可以促進(jìn)有效的溝通 C如果一個(gè)項(xiàng)目由12人組成，則存在42個(gè)潛在的溝通渠道 D大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)30%的工作時(shí)間用于溝通,吳永達(dá),第十一章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,吳永達(dá)，PMP,吳永達(dá),風(fēng)險(xiǎn)定義,事件E,發(fā)生概率 P,結(jié)果V,風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值 （EMV）：用貨幣綜合表示風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響 EMV=P*V,EMV,吳永達(dá),人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度-效用函數(shù)-utility function,風(fēng)險(xiǎn)追隨者,風(fēng)險(xiǎn)中立者,

55、風(fēng)險(xiǎn)回避者,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,規(guī)劃會(huì)議和分析,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,項(xiàng)目范圍說明書 成本管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 溝通管理計(jì)劃 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理,吳永達(dá),項(xiàng)目,技術(shù)的,外部的,項(xiàng)目管理,需求,技術(shù),質(zhì)量,估算,控制,溝通,分包商,客戶,氣候,RBS,組織的,項(xiàng)目依賴關(guān)系,資金,優(yōu)先級(jí),吳永達(dá),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,11.1 規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理,11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),11.3 實(shí)施定性 風(fēng)險(xiǎn)分析,11.4 實(shí)施定量 風(fēng)險(xiǎn)分析,11.5 規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,5.2 定義范圍,6 項(xiàng)目時(shí)間管理,7 項(xiàng)目成本管理,10.2 規(guī)劃溝通,組織

56、過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素,溝通管理計(jì)劃,成本管理計(jì)劃,進(jìn)度管理計(jì)劃,項(xiàng)目范圍說明書,吳永達(dá),依 據(jù),工具與技術(shù),成 果,文檔回顧 信息搜集技術(shù) 檢查單分析 假設(shè)分析 圖形技術(shù) SWOT分析 專家判斷,風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè),風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 活動(dòng)成本估算 活動(dòng)歷時(shí)估算 范圍基準(zhǔn) 干系人登記冊(cè) 成本管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 質(zhì)量管理計(jì)劃 項(xiàng)目文件 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),11.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,吳永達(dá),信息搜集技術(shù),頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會(huì)）,德爾斐技術(shù),吳永達(dá),SWOT分析,內(nèi)因,外因,積極,消極,Strength 強(qiáng)勢(shì),Opportunity 機(jī)會(huì),Weakness 弱點(diǎn),Threat 威脅,吳永達(dá),過程跟蹤分析法-酒店預(yù)訂網(wǎng)商務(wù)模式,會(huì)員旅客,網(wǎng)絡(luò)中心,合同酒店,航空卡會(huì)員,信用卡會(huì)員,消費(fèi)卡會(huì)員,保險(xiǎn)卡會(huì)員,普通卡會(huì)員,自行登記結(jié)帳,上網(wǎng)/免費(fèi)電話,信息流向,貨幣流向,契約紐帶,預(yù)訂信息傳輸,傭金結(jié)算,服務(wù)及優(yōu)惠契約,吳永達(dá),風(fēng)險(xiǎn)列表-基本信息,吳永達(dá),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,11.1 規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理,11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),11.3 實(shí)施定性 風(fēng)險(xiǎn)分析,11.4 實(shí)施定量 風(fēng)險(xiǎn)分析,11.5 規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),8.1 規(guī)劃質(zhì)量,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,5.3 創(chuàng)建WBS,6 項(xiàng)目時(shí)間管理,7 項(xiàng)目成本管理,10.