實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的提升項(xiàng)目建議書(shū)

1、華信惠悅,議程,職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件,職位管理體系的重要性,職位管理體系,招聘 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 確定與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ),職位評(píng)估及級(jí)別 建立基于職位職責(zé)和相對(duì)重要性和價(jià)值的職等架構(gòu),薪酬管理 藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的薪酬福利制度,績(jī)效管理 建立績(jī)效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配及淘汰機(jī)制,繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展 幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道,人力配置 應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其

2、最大的潛能，同時(shí)避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象,建立一個(gè)科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。,職位管理體系現(xiàn)狀分析,天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。 從總體上來(lái)說(shuō)，天音的職位體系主要是行政體系，從X級(jí)至M級(jí)排列。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)和管理兩條序列的職位管理。 天音職位的職級(jí)即等于其薪級(jí)，例如所有高級(jí)經(jīng)理在同一薪級(jí)S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級(jí)Q內(nèi)，同一職級(jí)不同職能之間對(duì)公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒(méi)有充分體現(xiàn)。 崗位名稱(chēng)由擔(dān)任該職位的員工的薪級(jí)決定，因此會(huì)出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱(chēng)隨著改變的現(xiàn)象。,公司決策層,管理層,督導(dǎo)層,CEO COO 副總裁 助理總裁 總監(jiān)/總經(jīng)理

3、 高級(jí)經(jīng)理 經(jīng)理 高級(jí)主任 主任 一般員工,操作層,天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來(lái)了相應(yīng)的難度。,職位評(píng)估方法和步驟,標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門(mén)和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。,1.確定標(biāo)準(zhǔn) 職位清單,2.收集職位說(shuō)明書(shū)職位分析問(wèn)卷,3.對(duì)其直接上級(jí)進(jìn)行訪談研討會(huì),4.舉行職位評(píng)估研討會(huì),5.形成職等 架構(gòu),我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說(shuō)明書(shū)，并開(kāi)展了職位分析問(wèn)卷填寫(xiě)說(shuō)明會(huì)，并就回收的職位分析問(wèn)卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。,我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級(jí)以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。,我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了

4、兩天的職位評(píng)估研討會(huì)，進(jìn)行職位評(píng)估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對(duì)所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。,在職位評(píng)估研討會(huì)的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。,華信惠悅和天音項(xiàng)目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評(píng)估的工作。,確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法 所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評(píng)估項(xiàng)目中所選定進(jìn)行分析和評(píng)估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點(diǎn)： 人數(shù)較多 具有代表性 具有可比性 兼顧不同職能 兼顧不同層級(jí) 盡量避免選擇類(lèi)同的職位，例如：“ 應(yīng)收帳款會(huì)計(jì)”和“應(yīng)付帳款會(huì)計(jì)” 在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對(duì)比，確保兼顧上下層級(jí)，左右部門(mén)，避免某些部門(mén)和層級(jí)過(guò)于擁擠或稀

5、疏，盡量達(dá)到職位評(píng)估所需要達(dá)到的目的： 幫助企業(yè)建立一個(gè)基本的職位等級(jí)架構(gòu) 選擇的職位具有一定的示范性，為未來(lái)的職位評(píng)估提供參考,職位評(píng)估對(duì)象,華信惠悅和天音項(xiàng)目小組共選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評(píng)估的對(duì)象，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評(píng)估結(jié)果插入職位矩陣。,職位評(píng)估工具華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TM,考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) 共二十五等的等級(jí)架構(gòu) 職位的相互比較 以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評(píng)估過(guò)程,華信惠悅和天音項(xiàng)目小組運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評(píng)估工具對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。,美國(guó) 涉及52個(gè)國(guó)家的公司 超過(guò) 5000家公司 超過(guò)2000個(gè)職位,歐洲 涉及50個(gè)國(guó)家的公司 超過(guò)2500個(gè)公

6、司 超過(guò)150個(gè)職位,亞太地區(qū) 涉及11個(gè)國(guó)家 超過(guò)1200個(gè)公司 超過(guò)150個(gè)職位,全球職等系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)采樣,全球職等系統(tǒng)的主要特點(diǎn),2,1,3,全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法,全球職等系統(tǒng)的評(píng)估方法分以下三個(gè)步驟進(jìn)行。,市場(chǎng)范圍,產(chǎn)品與服務(wù)的 種類(lèi)復(fù)雜程度,低 中 高,國(guó)內(nèi),跨國(guó),國(guó)際,16 18 20,19 21 23,20 22 24,全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法-分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模,職位評(píng)估的第一步即通過(guò)分析企業(yè)的員工總數(shù)、營(yíng)業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類(lèi)復(fù)雜程度和市場(chǎng)范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級(jí)，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級(jí)。,員工總數(shù),營(yíng)業(yè)收入,員工人數(shù)：1650人,營(yíng)業(yè)收入*：83億元,產(chǎn)

7、品與服務(wù)的 種類(lèi)復(fù)雜程度：低,市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi),20 級(jí),20 級(jí),16 級(jí),19 級(jí),天音最高職級(jí)的確定過(guò)程,注：去年的營(yíng)業(yè)收入為65億元，今年的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)為100億元，在職位評(píng)估中基于保守估計(jì)，預(yù)測(cè)為83億元。,全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法-職等段歸類(lèi),職位評(píng)估的第二步即通過(guò)回答一系列問(wèn)題，將所有的職位分為管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)類(lèi)兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。,職級(jí),職等段,管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級(jí),專(zhuān)業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級(jí),24,協(xié)助,獨(dú)立,領(lǐng)導(dǎo),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,專(zhuān)長(zhǎng),各職位的角色與貢獻(xiàn),2,3,1,4,21,22,23,

8、25,CEO,二級(jí)管理層(A),專(zhuān)業(yè)人員,技術(shù)員,高級(jí)行政 /文員,行政 /文員,輔助人員,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,19,企業(yè)決策,5BS,一級(jí)管理層 (B),企業(yè)決策層,高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員,全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法-職等段歸類(lèi),全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法-評(píng)估職位等級(jí),職位評(píng)估的第三步即七個(gè)具有不同權(quán)重的因素評(píng)估，最終確定職級(jí)結(jié)果。,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 1

9、5 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 10 2 - 32 3 - 100,1 - 15 2 - 47 3 - 150,專(zhuān)業(yè)知識(shí),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),影響性質(zhì),業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng),人際關(guān)系技巧,解決問(wèn)題,影響領(lǐng)域,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,47,15,150,47,15,47,10,331,積分 . 750 550 400 300 210 140 .,職級(jí) . 21 20 19 18 17 16 .,18,職級(jí)：,示例,對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說(shuō)明,組織結(jié)構(gòu)層次過(guò)多，天音的營(yíng)銷(xiāo)收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次

10、職位評(píng)估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的 銷(xiāo)售和市場(chǎng)職能對(duì)于一個(gè)分銷(xiāo)型企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場(chǎng)和銷(xiāo)售職能分散在不同的部門(mén)，這樣將市場(chǎng)、銷(xiāo)售相關(guān)部門(mén)都作為主要職能來(lái)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估后的結(jié)果稍有不合理 一級(jí)分公司總經(jīng)理之間的差異度過(guò)大，銷(xiāo)售收入可相差10倍，本次評(píng)估時(shí)將所有的一級(jí)分公司總經(jīng)理均評(píng)為一個(gè)職級(jí)上,在整個(gè)職位分析和評(píng)估的過(guò)程中，項(xiàng)目小組對(duì)天音的組織設(shè)計(jì)有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。,減少組織結(jié)構(gòu)層次 整合銷(xiāo)售和市場(chǎng)職能 可以考慮將銷(xiāo)售收入很小的分公司變?yōu)槎?jí)分公司或重新考慮分公司在該處設(shè)點(diǎn)是否合適,職位評(píng)估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn),對(duì)天音的建議,另：對(duì)于各部門(mén)的內(nèi)部的

11、組織結(jié)構(gòu)建議詳見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告,職位管理體系的溝通和維護(hù),職位管理體系是一項(xiàng)常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。,職等架構(gòu)形成后，職位評(píng)估委員會(huì)需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括： 檢查最終的評(píng)估和職位排序 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬?duì)性，對(duì)現(xiàn)存相對(duì)性的任何改變都要有理論依據(jù) 職位評(píng)估委員會(huì)還須進(jìn)行溝通，包括： 向直線經(jīng)理匯報(bào)結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評(píng)估過(guò)程 向員工（有選擇性地）公布結(jié)果 溝通時(shí)通常涉及的問(wèn)題如下： 新的等級(jí)架構(gòu)是什么？ 這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？ 整個(gè)職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?,職位管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會(huì)新增或削減，其職能和職責(zé)也

12、會(huì)改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評(píng)估。 一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，有些公司這項(xiàng)職責(zé)由人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)。,職位管理體系的溝通,職位管理體系的維護(hù),職位管理體系的下一步工作,在項(xiàng)目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項(xiàng)工作需要完成。,議程,職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件,薪酬體系現(xiàn)狀分析,在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類(lèi)的激勵(lì)方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配 對(duì)于高層管理人員及核心員工缺乏激勵(lì)機(jī)制的組合，不利于保留和激勵(lì)人員 薪酬更多地與行政級(jí)別聯(lián)系在

13、一起，沒(méi)能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對(duì)價(jià)值的差異程度,整體 結(jié)構(gòu),各職位的固定收入未反映其市場(chǎng)價(jià)值，高低職等間的收入差幅低于市場(chǎng)水平,固定 薪酬,獎(jiǎng)金并未真正與企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤, 沒(méi)有反映員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵(lì)效果,變動(dòng) 薪酬,薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu),薪酬 管理,天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動(dòng)薪酬和薪酬管理方面存在下述問(wèn)題：,將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷(xiāo)售獎(jiǎng)金的分配 薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對(duì)公司貢獻(xiàn)的差異程度,所有職位的固定收入普遍低于市場(chǎng)25分位,相對(duì)而言，低層級(jí)職位的競(jìng)爭(zhēng)性高于高職級(jí)職位。存在部分職位的薪

14、酬倒掛現(xiàn)象,411級(jí)的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)25分位持平，12級(jí)及以上的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)25分位和50分位，并趨向50分位，即市場(chǎng)水平,組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系 缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時(shí)提出加薪需求，而且也沒(méi)有明確調(diào)薪的依據(jù); 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度,薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬整體結(jié)構(gòu),天音各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的比例普遍高于市場(chǎng)慣例，不利于吸引和保留人才。,各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀,薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬市場(chǎng)比較對(duì)象,在與天音項(xiàng)目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類(lèi)型、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)

15、互相爭(zhēng)奪人才，因此將它們作為天音薪資對(duì)比公司。,薪酬比對(duì)對(duì)象名單(18家),深圳賽意法微電子有限公司 康寧通訊器材（上海）有限公司 康寧光通信設(shè)備（上海有限公司 高露潔（廣州）有限公司 麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司 深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司 銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司 柯達(dá)中國(guó)有限公司 飛利浦亞明照明有限公司,廣東太古可口可樂(lè)有限公司 沃爾瑪商業(yè)咨詢(xún)(深圳)有限公司 上海通用汽車(chē)有限公司 上海通用電氣開(kāi)關(guān)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司 廣州國(guó)泰信息技術(shù)有限公司 TCL集團(tuán) 中國(guó)移動(dòng),注：以上薪酬比對(duì)公司的薪酬數(shù)據(jù)均為2002年市場(chǎng)數(shù)據(jù)。,薪酬體系現(xiàn)狀分析固定收入市場(chǎng)

16、比較結(jié)果,職級(jí)8及以下職位的固定收入與市場(chǎng)25分位基本持平。,職級(jí)9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場(chǎng)25分位。,薪酬體系現(xiàn)狀分析現(xiàn)金總收入市場(chǎng)比較結(jié)果,職級(jí)11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)25分位基本持平。,職級(jí)12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)25分位與50分位之間，并接近市場(chǎng)水平。,薪酬體系現(xiàn)狀分析變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀,變動(dòng)收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績(jī)效結(jié)果的連接等都未能在不同部門(mén)、不同崗位性質(zhì)、不同層級(jí)之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵(lì)作用。,分公司之間共濟(jì)的做法在激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。 獎(jiǎng)金分配制度過(guò)于復(fù)雜，一線人員對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)與最終銷(xiāo)售獎(jiǎng)金之

17、間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。 沒(méi)有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎(jiǎng)金分配。,第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定,第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案,70由分公司當(dāng)月銷(xiāo)量和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)確定 30取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟(jì)的結(jié)果,6,10/(15+X) =20%,10,42%,42分總,分總獎(jiǎng)金,辦事處 人員獎(jiǎng)金,財(cái)務(wù)經(jīng)理 獎(jiǎng)金,分總 獎(jiǎng)勵(lì)基金,平臺(tái)人員 基金,專(zhuān)項(xiàng) 提成獎(jiǎng),目前分公司采用的獎(jiǎng)金方案在獎(jiǎng)金總額確定以及獎(jiǎng)金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。,分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀,分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析,薪酬體系現(xiàn)狀分析分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀,議程,

18、職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件,薪酬設(shè)計(jì)理念,天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果。,績(jī)效管理,能促進(jìn)績(jī)效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略,人工成本,經(jīng)營(yíng)成果,企業(yè),個(gè)人,業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)文化,固定薪酬,變動(dòng)薪酬,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì),評(píng)獎(jiǎng),基本薪酬,項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì),團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)薪酬體系的要求分析,內(nèi)部因素 天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，并貫通整個(gè)分銷(xiāo)鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)模式將從原來(lái)的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變 公司長(zhǎng)期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人

19、的因素。整個(gè)組織的工作氣氛較為公開(kāi)、開(kāi)放 各分公司業(yè)務(wù)類(lèi)型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績(jī)，但其它部門(mén)績(jī)效意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)人員能力培訓(xùn)較為重視 員工平均年齡在28歲左右。人員流動(dòng)率較高，尤其是中低層人員，天音被稱(chēng)為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍?！?天音內(nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，對(duì)薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。,外部因素 國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額大幅提高，且大多通過(guò)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷(xiāo)。天音受到來(lái)自各個(gè)區(qū)域分銷(xiāo)商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅 由于手機(jī)分銷(xiāo)行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競(jìng)爭(zhēng)者增多，整體競(jìng)爭(zhēng)加劇。毛利率在過(guò)去的幾年中由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇而下降 手機(jī)分銷(xiāo)行業(yè)機(jī)會(huì)較多，總體較為浮

20、躁，人員流動(dòng)較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者多會(huì)采用“挖角”的手段爭(zhēng)奪人才和客戶(hù)資源,對(duì)薪酬體系的要求 薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性” 薪酬體系要綜合考慮業(yè)績(jī)、能力和行為的結(jié)果 按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計(jì)，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜 所有員工均可享受變動(dòng)薪酬。銷(xiāo)售和市場(chǎng)人員按照本行業(yè)市場(chǎng)特性設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，所有非銷(xiāo)售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績(jī)效因素享受可變報(bào)酬,薪酬策略,能反映個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn),天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場(chǎng)接軌、突出個(gè)人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個(gè)方面 ，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。,具有市

21、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并能對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反應(yīng),具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力成本投入與產(chǎn)出比,市場(chǎng),個(gè)人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出比,薪酬策略市場(chǎng),選擇國(guó)內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場(chǎng)，并在公司業(yè)績(jī)良好的情況下將固定收入與市場(chǎng)水平接軌?？捎腥N可選方案： 基層職位(112級(jí))定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上)定位于市場(chǎng)75分位 所有職位定位于市場(chǎng)50分位 基層職位(110級(jí)) 定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)50分位 根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果適時(shí)調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場(chǎng)慣例接軌，具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)人才市場(chǎng)的變

22、化作出適時(shí)應(yīng)對(duì)。,市場(chǎng),個(gè)人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出比,薪酬策略個(gè)人貢獻(xiàn),薪酬體系將從固定收入和變動(dòng)收入兩大方面體現(xiàn)個(gè)人的相對(duì)價(jià)值和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn)。,市場(chǎng),個(gè)人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出比,薪酬策略投入與產(chǎn)出比,薪酬體系將協(xié)助公司對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。,通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配 通過(guò)薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的超越、個(gè)人業(yè)績(jī)與專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。,市場(chǎng),個(gè)人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出

23、比,新的薪酬組成,我們建議將所有崗位劃分為三大類(lèi)型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成將有所不同。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評(píng)估的職級(jí)評(píng)估結(jié)果。 由于固定收入反映的是職位的市場(chǎng)價(jià)值，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)將首先參照固定收入的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場(chǎng)地位情況，與市場(chǎng)接軌，這樣將會(huì)有助于天音吸引、保留和激勵(lì)人才 變動(dòng)收入的目標(biāo)比例我們將參照市場(chǎng)通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高 13職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的10% 47職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的15 811職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的20 1215職級(jí)的變動(dòng)收入

24、占固定收入的30 1618職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的40% 19職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的50 變動(dòng)收入除了考慮職級(jí),還要考慮不同崗位的特點(diǎn)制定具有針對(duì)性的激勵(lì)方案,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入,固定收入的市場(chǎng)定位有三種方案，即： 基層職位(112級(jí)) 定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)75分位； 所有職位定位于市場(chǎng)50分位； 基層職位(110級(jí)) 定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上) 定位于市場(chǎng)50分位。 級(jí)差是各職等與其下一等級(jí)的薪資中位值差異的比例。一般來(lái)說(shuō)，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少?？紤]到變動(dòng)幅度的整體分布，級(jí)差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最

25、終實(shí)現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。 各等級(jí)薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來(lái)說(shuō)，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長(zhǎng)，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入,方案一（P50P75）,方案二（P50）,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議固定收入,方案三（P25P50）,為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供激勵(lì)并引導(dǎo)員工行為 確?？?jī)效優(yōu)秀的員工為他們對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì) 幫助控制固定薪資成本，并確保變動(dòng)薪資成本的來(lái)源 建立一個(gè)員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議變動(dòng)收入,

26、變動(dòng)收入作為激勵(lì)體系的一部分，應(yīng)與績(jī)效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果：,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議-變動(dòng)收入類(lèi)型,變動(dòng)收入,績(jī)效獎(jiǎng)金 （performance bonus）,銷(xiāo)售獎(jiǎng)金 (sales incentive),適用對(duì)象,發(fā)放頻率,激勵(lì)重點(diǎn),確定方法,所有人員,年度,鼓勵(lì)員工爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者,績(jī)效獎(jiǎng)金組織獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)相對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金比例,銷(xiāo)售管理人員/銷(xiāo)售執(zhí)行人員,激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我,銷(xiāo)售獎(jiǎng)金將在考核期初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)與獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，在期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行銷(xiāo)售獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放,季度/月度,針對(duì)不同的職位群，應(yīng)設(shè)計(jì)不同種類(lèi)的變動(dòng)收入以強(qiáng)化

27、激勵(lì)重點(diǎn)。,（,員工的年終績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)是組織的業(yè)績(jī)達(dá)成、部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成和個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例。,獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) （獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）,組織績(jī)效,不合格,目標(biāo)值,最佳值 （封頂值）,0.5,2.5,1.0,*組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù),部門(mén)和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例,個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例,員工年終 績(jī)效獎(jiǎng)金,組織整體獎(jiǎng)金系數(shù),部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成分?jǐn)?shù),部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成權(quán)重,員工績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù),員工績(jī)效等級(jí)權(quán)重,固定工資,個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例,）,注：?jiǎn)T工績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)分別為 S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6； D-0,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議-績(jī)效獎(jiǎng)金,注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎(jiǎng)金是指整個(gè)天音集團(tuán)的業(yè)績(jī)，而各

28、事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績(jī)掛鉤。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議-績(jī)效獎(jiǎng)金(員工年終績(jī)效等級(jí)評(píng)定),業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成,工作能力,年終績(jī)效得分,分,分,權(quán)重,80,20,分,合計(jì)得分：,正態(tài)分布等級(jí)：,績(jī)效等級(jí)評(píng)定步驟： 評(píng)估人計(jì)算員工的績(jī)效合計(jì)得分； 評(píng)估人根據(jù)群體內(nèi)各個(gè)員工的績(jī)效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個(gè)員工的等級(jí)； 對(duì)員工年終評(píng)估中的核心價(jià)值結(jié)果進(jìn)行檢查： 如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績(jī)效等級(jí)下降一檔； 如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績(jī)效等級(jí)上升一檔； 各群體的評(píng)估委員會(huì)整體平衡該群體內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)的正態(tài)分布，給出最后的等級(jí)評(píng)定。,員工的年終績(jī)效等級(jí)評(píng)定（Ban

29、ding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績(jī)效獎(jiǎng)金的應(yīng)用前提。,注： 1.此表是“員工績(jī)效評(píng)估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請(qǐng)參見(jiàn)附錄部分。 2. 總部作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各個(gè)分公司內(nèi)部也分別作為一個(gè)正態(tài)分布的群體。,核心價(jià)值檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績(jī)效等級(jí)下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績(jī)效等級(jí)上升一檔,員工年終績(jī)效總分統(tǒng)計(jì)：,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議-績(jī)效獎(jiǎng)金（正態(tài)分布的方法）,在理想狀態(tài)下，一個(gè)群體的績(jī)效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。對(duì)于鼓勵(lì)爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排序法進(jìn)行等級(jí)排序。,正態(tài)

30、分布曲線示例和前提,正態(tài)分布的群體三種建議,優(yōu)秀,中等,需改進(jìn) /不合格,正態(tài)分布的前提條件： 樣本數(shù)比較充足 樣本群體可比性較強(qiáng),在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)地域的可比性): 總部各部門(mén)在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序 分公司各職位在分公司內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序,在未來(lái)組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)職能的可比性): 1)同一職能在集團(tuán)總部、事業(yè)部總部和分公司之間進(jìn)行排序 2)在集團(tuán)總部，在部門(mén)內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺(tái)管理人員內(nèi)部排序，銷(xiāo)售管理人員內(nèi)部排序,建 議 I,建 議 II 和III,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議-績(jī)效獎(jiǎng)金（個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)）,對(duì)于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門(mén)負(fù)責(zé)人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)

31、分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對(duì)應(yīng)各個(gè)職級(jí)確定績(jī)效獎(jiǎng)金比例。,正態(tài)分布后各職級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)金比例建議,高層管理人員的績(jī)效獎(jiǎng)金比例建議,目標(biāo)獎(jiǎng)金 比例,目標(biāo)獎(jiǎng)金 比例,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議-銷(xiāo)售獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售執(zhí)行人員）,銷(xiāo)售執(zhí)行人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意,月度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金方案 思路,新的獎(jiǎng)勵(lì)方案使得各級(jí)銷(xiāo)售執(zhí)行人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)與獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力； 此獎(jiǎng)勵(lì)方案的成功要素在于考核期初時(shí)需設(shè)定合理的業(yè)績(jī)值與獎(jiǎng)金值之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可建議參考營(yíng)銷(xiāo)人員的歷史業(yè)績(jī)值與其獎(jiǎng)金平均值之間的比例； 與現(xiàn)有分公司獎(jiǎng)勵(lì)方案另一個(gè)不同是分公司的非營(yíng)銷(xiāo)人員不參加此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，而只參加年終績(jī)效獎(jiǎng)金方案。,60%

32、,30%,10%,年終績(jī)效獎(jiǎng)金,月度銷(xiāo)售 獎(jiǎng)金,固定收入,1.業(yè)績(jī)考核期初需確定營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)目標(biāo)以及獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，以客戶(hù)代表為例： 以各級(jí)銷(xiāo)售額來(lái)確定獎(jiǎng)金初始金額的計(jì)算，即多少銷(xiāo)售額將對(duì)應(yīng)多少的初始獎(jiǎng)金額； 以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺(tái)費(fèi)用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減. 2.業(yè)績(jī)考核期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放。,通過(guò)考核銷(xiāo)售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷(xiāo)售執(zhí)行人員的目的。,40,60,對(duì)于銷(xiāo)售執(zhí)行人員來(lái)所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如：客戶(hù)代表(職級(jí)為6級(jí)),目標(biāo)總收入

33、為6萬(wàn)，則固定收入折算為4.2萬(wàn)，而實(shí)際月度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績(jī)效而確定。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議-銷(xiāo)售獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售管理人員）,銷(xiāo)售管理人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意,季度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金方案思路,70%,20%,10%,年終績(jī)效獎(jiǎng)金,季度銷(xiāo)售 獎(jiǎng)金,固定收入,1.銷(xiāo)售管理人員的變動(dòng)收入比例中的2/3左右部分將用于每個(gè)季度的獎(jiǎng)金發(fā)放 2.每個(gè)季度的銷(xiāo)售獎(jiǎng)金將關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果，不考慮能力和核心價(jià)值 3.季度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金將結(jié)合業(yè)績(jī)結(jié)果正態(tài)分布的結(jié)果并結(jié)合分公司的季度排名情況確定,通過(guò)考核銷(xiāo)售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷(xiāo)售執(zhí)行人員的目的。,30,70,對(duì)于銷(xiāo)

34、售管理人員來(lái)所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如:產(chǎn)品經(jīng)理(職級(jí)為11級(jí)),目標(biāo)總收入為16萬(wàn),則固定收入折算為11.2萬(wàn),而實(shí)際季度度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績(jī)效而確定.,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)現(xiàn)金總收入,方案一（P50P75）,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)現(xiàn)金總收入,方案二（P50）,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)現(xiàn)金總收入,方案三（P25P50）,績(jī)效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接年度調(diào)薪,績(jī)效等級(jí)SABCD 薪值區(qū)間位置 高于上限6%4%2%0%0% 上四分之一區(qū)8%6%4%0%0% 中上四分之一區(qū)10%8%6%0%0% 中下四分之一區(qū)13%10%8%4%0% 下四分之一區(qū)18%13%10%6

35、%0% 低于下限23%18%13%8%0%,注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)決策，最終確定,根據(jù)綜合員工績(jī)效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度 在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績(jī)效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度 公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場(chǎng)的調(diào)薪幅度 綜合績(jī)效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績(jī)效水平為失敗的員工將減薪,員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人綜合績(jī)效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場(chǎng)調(diào)薪幅度）而定。,年度調(diào)薪表示例,注： 此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。 假設(shè)，根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)市場(chǎng)的薪酬變動(dòng)情況，確定集團(tuán)總部整體調(diào)薪幅度為

36、8。,議程,職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件,薪酬方案實(shí)施的常見(jiàn)問(wèn)題薪資結(jié)構(gòu)的整體過(guò)渡,將員工的虛擬固定收入*過(guò)渡至薪資區(qū)間，確保過(guò)渡后的員工總收入不會(huì)低于原收入，以保證平穩(wěn)過(guò)渡 若員工虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值，進(jìn)行上調(diào) 按照40為上限，調(diào)整至最小值。 若一次調(diào)整不能使某員工工資達(dá)到最小值，實(shí)行6個(gè)月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險(xiǎn)。 若員工虛擬固定收入處于薪資區(qū)間內(nèi)，則調(diào)整至虛擬固定收入 若員工虛擬固定收入高于薪資區(qū)間的最大值，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予12年的保護(hù)期。 對(duì)于個(gè)別員工由于某些歷史原因或其他考慮，可以突破薪資區(qū)間進(jìn)行個(gè)別處理。,注:虛擬固定收入=目前現(xiàn)金總收入/(1+目標(biāo)獎(jiǎng)金比例),薪資結(jié)構(gòu)過(guò)渡將采用虛擬固定收入過(guò)渡的方法，以保證平穩(wěn)過(guò)渡。下頁(yè)的成本測(cè)算也是基于以下過(guò)渡原則。,此次成本差異分析包含了天音提供的標(biāo)準(zhǔn)職位的100