ERP實施方法論forpresales.ppt

1、用友ERP實施方法論,（售前顧問）,咨詢服務(wù)部,內(nèi)容架構(gòu),系統(tǒng)實施概念 標準實施路線圖 實施方法論的總結(jié) Q&A,Two types of implementation,基于軟件產(chǎn)品的系統(tǒng)實施： 成熟產(chǎn)品 發(fā)展中產(chǎn)品 定制開發(fā)系統(tǒng)實施,ERP系統(tǒng)實施做什么？,ERP實施是一項管理改造工程，而非純技術(shù)性的。,“實施”是指結(jié)合甲方的業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展狀況，將許可軟件應(yīng)用于甲方業(yè)務(wù)系統(tǒng)的專業(yè)服務(wù)。項目實施過程中，乙方的實施顧問將指導(dǎo)甲方制定合理的業(yè)務(wù)解決方案、數(shù)據(jù)準備方案、業(yè)務(wù)流程、工作規(guī)程和準則，引導(dǎo)甲方進行系統(tǒng)切換并解決切換過程中出現(xiàn)的問題，提供必要的實施文檔。在項目實施過程中，乙方同時提供項目管理服

2、務(wù)。,實施工作做什么？,Implementation is an Integrated Process,Budget?,Project Team?,Business Objectives?,Timing?,Resources?,標準實施路線圖,售前咨詢 項目準備 項目建設(shè) 項目交付 運行支持,售前咨詢,調(diào)研、分析評估： 概要需求分析與功能匹配 企業(yè)信息化規(guī)劃 應(yīng)用方案 （咨詢）實施工作任務(wù)書 項目范圍 計劃與時間 預(yù)算（收入、成本、資源） 里程碑計劃 交付成果（work products） 項目組人員及其職責,ERP 項目-全過程知識與技能的銷售和轉(zhuǎn)移,合同,上線,售前支持,方案銷售 結(jié)束點,

3、方案銷售 里程碑之一,實施也是推銷： 方案逐漸細化 說服客戶接受 顧問為銷售主體,ERP實施項目：定制基于產(chǎn)品的解決方案,計劃 編制,執(zhí)行 控制,實施方法論定義了項目任務(wù)細分(WBS)，系統(tǒng)地分析和表達項目中的每一項任務(wù)。將實施過程中的任務(wù)分成更小、更容易管理的單元。,應(yīng)用方案：Mapping,Mapping: 業(yè)務(wù)與功能匹配 每一個業(yè)務(wù)，都要指出在系統(tǒng)內(nèi)的處理程序和關(guān)鍵數(shù)據(jù)和特殊數(shù)據(jù) 每個分析與報表 實施方案設(shè)計(含必要的技術(shù)細節(jié)): 業(yè)務(wù)簡要概述 數(shù)據(jù)設(shè)置 詳細處理 流程圖（詳細） 報表與分析 接口流程與數(shù)據(jù)規(guī)范,項目規(guī)劃與定義,實施方法論， 定義了實施ERP項目的標準過程。每一具體項目，

4、都是標準WBS的子集（特殊要求要增加） 。,項目定義,客戶目標 預(yù)算 時間 人員,方法論(模板),項目計劃 Scope definition WBS Time Schedule Resource plan Milestone Deliverable Payment plan Communication Risk (與任務(wù)相連）,項目定義工作,項目目標/范圍 項目實施路線和時間表 階段/活動/任務(wù) Milestone plan Deliverables（work products）& responsibilities 分配工作量及制定預(yù)算 顧問方承擔的工作/資源/時間/費用預(yù)算 客戶方承擔的工作

5、/資源/時間 雙方共同承擔的工作/資源/時間/預(yù)算/職責 服務(wù)報價,項目銷售階段的一般流程,銷 售 部 門,咨 詢 實 施 部 門,提出申請,咨詢部經(jīng)理 評估,項目不成立,指派顧問現(xiàn)場調(diào)研 并充分向用戶介紹 實施,出具 項目 建議 書及 其他 方案,咨詢部經(jīng)理 申述,提交銷售員,兩部門共同評估,提 交 并 講 解 方 案 書,客戶接受,準 備 并 簽 定 銷 售 合 同,準 備 實 施 合 同,咨詢部經(jīng)理 申述簽字,財 務(wù) 蓋 章,簽 定 實 施 合 同,11,12,13,14,OK,NO,OK,NO,OK,NO,OK,NO,OK,OK,NO,項目失敗,與項目實施小組交接,1-0-1 項目銷售

6、_售前支持參考流程圖表 1-0-2 項目銷售_售前支持參考流程文字,項目實施報價結(jié)構(gòu),價格 培訓(xùn)計劃與報價 咨詢實施與報價 增強功能開發(fā)報價： 如在銷售階段能明確需求， 銷售階段不能明確需求， 差旅費報價 付款條款 Pre-payment Pay by milestone,項目報價與工作量分配,客戶預(yù)算低于標 準報價時，降低 我方承擔的工作 量： 重新分配任務(wù) 減少在所承擔 任務(wù)上的職責,雙方共同作 教會客戶如何做！,實施價格與成本控制,實施成本： 咨詢實施顧問年收入：(1500+1500)*12=36000元 其它固定費用=年收入*120%=43200元 顧問生產(chǎn)率(Utilization)

7、=60% 有效服務(wù)天數(shù):220天 每人天固定成本：600元 實施價格： 人天收費：600*135%=800元 差旅費：客戶負擔,價格策略： 分離報價，獨立合同 按人天計算實施工作量，超出范圍5%10%時，據(jù)實結(jié)算 單價：成本價 合理利潤價格 + 差旅費,標準實施路線圖,售前咨詢 項目準備 項目建設(shè) 項目交付 運行支持,實施路線圖_項目準備,銷售合同 實施服務(wù)合同 工作任務(wù)書 售前調(diào)研結(jié)果 售前方案 有無口頭承諾 客戶項目負責人/聯(lián)系人,項目交接,項目組建設(shè) 結(jié)構(gòu),項目組的結(jié)構(gòu) 用友項目組 項目總監(jiān) 項目經(jīng)理 應(yīng)用咨詢顧問 技術(shù)顧問 客戶項目組 項目總監(jiān)（總負責） 項目經(jīng)理 應(yīng)用小組 技術(shù)小組,

8、項目組建設(shè) 顧問的角色,“給我一個支點，我能翹起地球” 阿基米德 地球：項目 支點：客戶的配合 杠桿：產(chǎn)品、實施工具 人：顧問 要順利完成項目，必須找到一個合適的支點 如果想使自己的工作更輕松，就要讓你的支點承受更大的壓力。,項目組建設(shè) 項目經(jīng)理,項目經(jīng)理的核心作用 項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì) 責任心 毅力 能力（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、項目管理） 項目經(jīng)理的責任 對客戶 對公司 對項目組成員,項目組建設(shè) 咨詢顧問,對顧問的要求 責任心 Teamwork 培訓(xùn)、溝通能力 產(chǎn)品知識應(yīng)用顧問 業(yè)務(wù)知識應(yīng)用顧問 產(chǎn)品技術(shù)知識技術(shù)顧問 系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、編程技術(shù)顧問 應(yīng)用顧問應(yīng)掌握與產(chǎn)品有關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)知識！,項目組建

9、設(shè) 客戶項目組,高層的支持和強力推動 項目經(jīng)理 責任心 協(xié)調(diào)能力 關(guān)鍵用戶 業(yè)務(wù)骨干 計算機應(yīng)用基礎(chǔ) IT部門的支持和配合,項目實施主計劃,階段劃分 資源分配（雙方） 交付成果定義 里程碑和驗收標準 （關(guān)于范圍的補充說明）,項目實施主計劃 舉例,項目實施主計劃 進度計劃,利用MS Project繪制進度計劃 依據(jù)項目實施主計劃制定 任務(wù)細分 關(guān)聯(lián)任務(wù)設(shè)置 任務(wù)工期 資源分配 關(guān)鍵路線 人力成本的估計（內(nèi)部考核）,項目啟動會,召開項目啟動會的目的 動員會 責任和壓力 項目啟動會的內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)致辭，指明項目目標 宣布項目組成員和職責 宣布項目實施主計劃 ERP項目成功和失敗案例介紹 領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)性發(fā)言,

10、休息、休息一會。,標準實施路線圖,售前咨詢 項目準備 項目建設(shè) 項目交付 運行支持,實施路線_項目建設(shè),安裝培訓(xùn)與測試環(huán)境 業(yè)務(wù)需求調(diào)研 項目組標準產(chǎn)品培訓(xùn) 需求分析和應(yīng)用方案設(shè)計 系統(tǒng)配置與測試 數(shù)據(jù)準備 （二次開發(fā)） 集成測試 制作客戶化操作手冊 系統(tǒng)運行制度建設(shè),業(yè)務(wù)需求調(diào)研 工作步驟,準備調(diào)研提綱和問卷 制定調(diào)研工作計劃 詳細調(diào)研 準備調(diào)研報告、確認,業(yè)務(wù)需求調(diào)研 調(diào)研提綱,編寫調(diào)研提綱的要求 結(jié)合產(chǎn)品和實施范圍 結(jié)合客戶行業(yè)、業(yè)務(wù) 調(diào)研的內(nèi)容選擇 總體調(diào)研 組織機構(gòu)、崗位 主要產(chǎn)品/業(yè)務(wù)（戰(zhàn)略、瓶頸問題） 信息化現(xiàn)狀 部門業(yè)務(wù)調(diào)研 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)流程 單據(jù) 報表 部門間的關(guān)系與流程接

11、口,業(yè)務(wù)需求調(diào)研 調(diào)研方式,首先利用售前調(diào)研成果 收集業(yè)務(wù)資料 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 管理制度 問卷 單獨詢問 討論會,業(yè)務(wù)需求調(diào)研 調(diào)研方式,帶著問題去詢問 注意被詢問者的反映 疲憊、厭煩、懷疑、牢騷 始終控制、引導(dǎo)著調(diào)研活動,業(yè)務(wù)需求調(diào)研 調(diào)研確認,確認的含義 是對需求調(diào)研結(jié)果描述是否正確的確認 不是對需求實現(xiàn)的承諾（區(qū)別于二次開發(fā)的需求確認） 確認技巧 分別確認 領(lǐng)導(dǎo)說了算,業(yè)務(wù)需求分析,分析（簡單BPR評估（組織、流程）： 組織、崗位、流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶對象、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、瓶頸問題、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息化現(xiàn)狀、部門間的關(guān)系與流程接口、單據(jù)、報表（查詢、分析） 交付成果： 總體報告（總體流程；每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域流

12、程；細節(jié)；數(shù)據(jù)） 基于流程加組織的報告； 三層流程圖（總體、分業(yè)務(wù)、單個業(yè)務(wù)流程、business scenarios具體業(yè)務(wù)細節(jié)）,需求分析和方案設(shè)計 原則,基于現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)用方案 盡量避免二次開發(fā) 變通解決客戶合理需求 說服客戶放棄不合理需求 合理性考慮 符合業(yè)務(wù)優(yōu)化原則 符合投入產(chǎn)出原則 具有行業(yè)普遍性,需求分析和方案設(shè)計 步驟,需求調(diào)研結(jié)果,系統(tǒng)參數(shù)配置,原型測試,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備,測試結(jié)果,差異分析,流程配置,產(chǎn)品方案,流程調(diào)整,二次開發(fā),方案設(shè)計和差異分析,產(chǎn)品功能,客戶需求 （產(chǎn)品可以實現(xiàn)）,（不成熟）,（不合理）,（合理）,基于產(chǎn)品的方案,變通解決/二次開發(fā),說服客戶放棄,回避,

13、需求分析和方案設(shè)計 提醒,站在更高一個層次看待客戶的需求（比客戶更了解業(yè)務(wù)） 屈服于不合理需求的后果是踐踏產(chǎn)品、導(dǎo)致項目失敗！ 知己知彼、百戰(zhàn)不殆,培訓(xùn)結(jié)構(gòu),培訓(xùn)的種類（針對不同對象） 管理層ERP理念培訓(xùn) 系統(tǒng)管理員培訓(xùn) 項目組標準產(chǎn)品培訓(xùn) 最終用戶培訓(xùn) 任務(wù)前的培訓(xùn)（如調(diào)研、測試前）,項目組標準產(chǎn)品培訓(xùn),時間選擇 調(diào)研前：適用于通用產(chǎn)品或應(yīng)用不復(fù)雜的產(chǎn)品。 設(shè)計方案后：適用于專項開發(fā)或應(yīng)用復(fù)雜的產(chǎn)品 培訓(xùn)內(nèi)容： 系統(tǒng)配置 產(chǎn)品標準功能、標準應(yīng)用 基于產(chǎn)品的二次開發(fā)功能 授課人：顧問 培訓(xùn)對象：項目組成員（關(guān)鍵用戶）,最終用戶培訓(xùn),時間選擇 系統(tǒng)切換前（系統(tǒng)配置、靜態(tài)數(shù)據(jù)都已錄入，只等錄入期

14、初余額/單據(jù)） 最終用戶培訓(xùn)和系統(tǒng)初始化同時進行，如NC財務(wù)系統(tǒng)的初始化。 培訓(xùn)內(nèi)容選擇 計算機基礎(chǔ)應(yīng)用 業(yè)務(wù)流程和規(guī)范 系統(tǒng)應(yīng)用流程和操作 授課人：關(guān)鍵用戶（如關(guān)鍵用戶能力不夠，可先對其進行培訓(xùn)） 培訓(xùn)對象：各崗位具體業(yè)務(wù)操作人員 ！按崗位制定培訓(xùn)課程,培訓(xùn)準備工作,培訓(xùn)場地和設(shè)施 足夠容納學(xué)員的培訓(xùn)教室 足夠數(shù)量并且聯(lián)網(wǎng)的客戶端 投影、白板、麥克 培訓(xùn)演示環(huán)境 結(jié)合客戶業(yè)務(wù)/行業(yè)/實施范圍 系統(tǒng)配置完成、有運行數(shù)據(jù) 培訓(xùn)教材/用手冊戶 考勤表 后勤工作,培訓(xùn)內(nèi)容,按培訓(xùn)計劃/課程進行 PPT介紹與產(chǎn)品演示相結(jié)合 老師講授和學(xué)員練習(xí)相結(jié)合 多提問、讓學(xué)員參與 階段總結(jié)和回顧,培訓(xùn)考核,培訓(xùn)考

15、核的目的： 給以壓力 檢查培訓(xùn)效果 工作記錄和確認 考核方式 筆試 上機操作 （建議采用上機操作的方式進行考核）,影響培訓(xùn)效果的因素(I),準備不充分 缺乏演示環(huán)境 課程安排不合理 授課方式不當 學(xué)員沒有壓力,影響培訓(xùn)效果的因素(II),計劃培訓(xùn)的內(nèi)容 100% 實際講到的內(nèi)容 90% 學(xué)員聽到的內(nèi)容 80% 學(xué)員掌握的內(nèi)容 60% 1個月后還掌握的內(nèi)容 40% 培訓(xùn)工作貫穿于項目實施的全過程，要讓用戶持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、參與測試、練習(xí)！,系統(tǒng)測試,測試的目的 檢驗應(yīng)用方案是否可行 加深用戶對產(chǎn)品和方案的理解 測試類型 模塊測試 集成測試 測試主體 測試案例 測試記錄,系統(tǒng)測試 測試案例,標準實施

16、路線圖,售前咨詢 項目準備 項目建設(shè) 項目交付 運行支持,實施路線_項目交付,建立系統(tǒng)正式運行環(huán)境 建立客戶內(nèi)部支持體系 最終用戶培訓(xùn) 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 用戶權(quán)限規(guī)劃和分配 系統(tǒng)上線,靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備與轉(zhuǎn)換,靜態(tài)數(shù)據(jù)與動態(tài)數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)準備 事先定義好字段和說明的一系列表單 分配給各關(guān)鍵用戶 數(shù)據(jù)的準確性要求 誰對數(shù)據(jù)的準確性負責？,靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備與轉(zhuǎn)換,數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式 手工錄入 導(dǎo)入 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的步驟 先易后難 先錄入無關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的校驗必不可少！ 注意做好數(shù)據(jù)備份！,內(nèi)部支持體系,內(nèi)部支持體系的作用 對客戶 對實施方 確定內(nèi)部支持人員和職責 內(nèi)部支持體系的工作方式,內(nèi)部支持體系 舉例,不允許越

17、級請求咨詢！,實施路線_運行支持,系統(tǒng)上線后支持 項目驗收 項目交接（顧問撤離） 持續(xù)支持,系統(tǒng)上線,系統(tǒng)上線時點的選擇 上線前的準備 人員狀況 現(xiàn)有系統(tǒng)的關(guān)閉 動態(tài)期初數(shù)據(jù)的整理和拆分 系統(tǒng)切換的要求：快、準確 落實責任人，要求在規(guī)定時間內(nèi)完成 必要的審核,驗收的意義,標志著項目的成功交付、終結(jié)（項目的特點臨時性） 對雙方工作的最終認可 為了驗收后的回款,驗收策略,分階段驗收的策略：上一階段工作沒有確認就不得進行下一階段的工作 如果前面每一個階段的工作都做了確認，驗收應(yīng)該是水到渠成的事情。 世上沒有完美的事情，項目存在一點遺憾不影響項目的驗收。項目經(jīng)理要抓住時機，迅速將項目推向終結(jié)、收款。,

18、驗收前的沖刺,客戶對驗收的矛盾心理 期待驗收工作/業(yè)績的認可 擔心驗收后的維護支持 消除客戶對驗收后的顧慮 經(jīng)過檢驗的系統(tǒng) 持續(xù)支持的保障 內(nèi)部支持體系 系統(tǒng)運行制度 快速解決遺留問題,MM月 DD 日,驗收了,項目總結(jié)和評估報告 驗收安排 簽署驗收報告和維護服務(wù)合同,標準實施路線圖,售前咨詢 項目準備 項目建設(shè) 項目交付 運行支持,持續(xù)支持（后期維護I）,維護的依據(jù)：維護服務(wù)合同 維護工作的內(nèi)容 系統(tǒng)出錯的維護 補丁程序 版本升級 維護方式 熱線 在線支持 現(xiàn)場解決,持續(xù)支持（后期維護II）,造成后期運行維護工作量大的原因 免費維護 遺留問題 專項開發(fā) 客戶內(nèi)部支持力量 項目實施的時候為我們的維護人員想一想！,實施方法論總結(jié),項目環(huán)境千變?nèi)f化，不可能依據(jù)一個標準的工作流程就能順利實現(xiàn)項目目標。 掌握標準的實施流程，但不要標準地使用流程 實施方法論項目經(jīng)理的判斷、應(yīng)變能力可行的項目實施方法,實施路線剪裁,假設(shè)每個活動/任務(wù)都包括 按建議的順序執(zhí)行每個活動/任務(wù) 確定當前所在的位置（系統(tǒng)生命周期） 去除不必要的活動 裁減角色和職責 定義階段（segmentation）策略 準備裁減的項目計劃 準備下階段里程碑計劃,項目實施中的文檔管理I,項目文檔的作用 項目文