有效管理下房地產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新（PPT）

1、有效管理下的地產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新 管理篇,總目錄,房地產(chǎn)企業(yè)不同發(fā)展階段的管控模式與相應(yīng)設(shè)計(jì)管理模式,建立精細(xì)化市場(chǎng)需求下的規(guī)范化設(shè)計(jì)管理體系,設(shè)計(jì)管理效率指標(biāo),設(shè)計(jì)管理通病與案例分析,專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與能力提升,一：房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理的范疇與定義,涉及房地產(chǎn)開發(fā)的全過(guò)程。內(nèi)容包括：從項(xiàng)目初判的跟蹤,到項(xiàng)目決策中的概念草案研究，從概念設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì)，從施工現(xiàn)場(chǎng)的配合到營(yíng)銷道具的制作,以至到后期客服的維修、整改的技術(shù)支持等。,契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，鎖定項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),在符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品策略指導(dǎo)下，通過(guò)有效的組織、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在產(chǎn)品制造過(guò)程中實(shí)施的涉及設(shè)計(jì)內(nèi)容的管理。,房地產(chǎn)

2、設(shè)計(jì)管理的范疇,房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理的定義,產(chǎn)品的定義,一：房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理的范疇與定義,涉及產(chǎn)品的種類、品牌、以及開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式,契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，鎖定項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),在符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品策略指導(dǎo)下，通過(guò)有效的組織、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在產(chǎn)品制造過(guò)程中實(shí)施的涉及設(shè)計(jì)內(nèi)容的管理。,產(chǎn)品的戰(zhàn)略,產(chǎn)品的策略,品質(zhì)保證、進(jìn)度控制、成本控制,設(shè)計(jì)管理三大目標(biāo),二：房地產(chǎn)企業(yè)不同發(fā)展階段的管控模式與設(shè)計(jì)管理模式,1.1 企業(yè)管控模式的分類,1.2 設(shè)計(jì)管理模式的分類,1.3 企業(yè)管理模式與設(shè)計(jì)管理模式的優(yōu)化組合之思考,1.4 設(shè)計(jì)管理資源配置基準(zhǔn),二.1.1 企業(yè)管控模式的分類,財(cái)務(wù)

3、型(投行),戰(zhàn)略型,操作型(運(yùn)營(yíng)型),管控模式,財(cái)務(wù)型管控(投行),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核, 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門,投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追尋公司價(jià)值最大化,總部與下屬分公司的關(guān)系,管理目標(biāo),財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu),總部的核心職能,戰(zhàn)略型管控,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核,公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效率的培養(yǎng),總部與下屬分公司的關(guān)系,管理目標(biāo),財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 技術(shù)管理戰(zhàn)略與平臺(tái)建設(shè),總部的核心職能,操作型管控(運(yùn)營(yíng)型),通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成

4、功因素的集中控制與管理,總部與下屬分公司的關(guān)系,管理目標(biāo),財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 項(xiàng)目策劃,總部的核心職能,設(shè)計(jì)開發(fā) 工程管理 人力資源,二. 1.2 設(shè)計(jì)管理模式的分類,職能型,公司型(項(xiàng)目制型),矩陣型,項(xiàng)目管控模式,設(shè)計(jì)管理模式與企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理設(shè)立的管控模式一一對(duì)應(yīng),二. 1.2 設(shè)計(jì)管理模式的分類,職能型管理是根據(jù)項(xiàng)目管理中工作任務(wù)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門,它最顯著的特點(diǎn)就是管理層次比較分明,職能型管控,職能型設(shè)計(jì)管理模式：主要特征是設(shè)立專職的產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理部門，管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)的全過(guò)程，針對(duì)公司發(fā)展的不同階段分為本區(qū)域的小職能型及跨區(qū)域的大職能型。職能總經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成果負(fù)責(zé),二. 1.

5、2 設(shè)計(jì)管理模式的分類,公司型管理是按公司項(xiàng)目(或產(chǎn)品)的分類來(lái)搭建公司組織構(gòu)架,首創(chuàng)于二十世紀(jì)二十年代的美國(guó)通用汽車公司。在該組織結(jié)構(gòu)每個(gè)項(xiàng)目(部或中心)擁有自己的項(xiàng)目經(jīng)理和必須的職能部門,能相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目,公司型(項(xiàng)目制型)管控,項(xiàng)目制型設(shè)計(jì)管理模式：主要特征是不僅公司有專職的設(shè)計(jì)管理部門，各項(xiàng)目(部或中心)也相應(yīng)配置設(shè)計(jì)管理人員，各項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目總經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品最終成果負(fù)責(zé),二. 1.2 設(shè)計(jì)管理模式的分類,矩陣式組織就是在同一組織機(jī)構(gòu)中把按職能劃分部門和按項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式,矩陣型管控,在這種組織結(jié)構(gòu)中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每一成員同時(shí)可能要受雙層或多重領(lǐng)導(dǎo)

6、,即不僅要受職能部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮,還要受一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的指揮和領(lǐng)導(dǎo),矩陣型設(shè)計(jì)管理模式：也稱小項(xiàng)目制，成立以項(xiàng)目總經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中心，除工程施工管理人員外，同時(shí)各職能部門下派相關(guān)技術(shù)人員組成虛擬團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)人員受雙重領(lǐng)導(dǎo),二. 1.3 企業(yè)管理模式與設(shè)計(jì)管理模式的優(yōu)化組合之思考,組合1,組合2,多項(xiàng)目區(qū)域總部,多項(xiàng)目跨區(qū)域整合,多項(xiàng)目 跨區(qū)域,多項(xiàng)目 單區(qū)域,集群式,復(fù)合職能型,項(xiàng)目制型(大、小),職能型,二. 1.4 設(shè)計(jì)管理資源配置基準(zhǔn),合理的項(xiàng)目人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)配置，不僅是人力資源有效利用的要求，也是項(xiàng)目有效實(shí)施的保證。配置基準(zhǔn)應(yīng)基于企業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)作模式、運(yùn)作水平和人力資源成熟度,企

7、業(yè)年度人力資源規(guī)劃 新增項(xiàng)目人員配置規(guī)劃參考 多項(xiàng)目運(yùn)作狀況下，項(xiàng)目之間人員動(dòng)態(tài)規(guī)劃和調(diào)配,人員配置基準(zhǔn)目的,人員配置基準(zhǔn)的作用,案例:某大型地產(chǎn)公司人員配置基準(zhǔn),三.建立精細(xì)化市場(chǎng)需求下的規(guī)范化設(shè)計(jì)管理體系,3.1 建立規(guī)范化管理體系的意義,規(guī)范化設(shè)計(jì)管理體系能夠提高企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)水平,規(guī)范設(shè)計(jì)管理制度和流程,以保證項(xiàng)目開發(fā)質(zhì)量，提高項(xiàng)目開發(fā)效能，提升公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、水電、景觀、室內(nèi)設(shè)計(jì)) 材料設(shè)備選型定板 配合成本管理中心建立設(shè)計(jì)成本基準(zhǔn)體系,建立從研

8、發(fā)開始的成本控制理念與系統(tǒng),提高產(chǎn)品綜合性價(jià)比 。 組織并參與主要材料、設(shè)備的調(diào)研, 與成本管理中心配合,建立按體系、專業(yè)分類的材料信息庫(kù)(含品牌及供應(yīng)商評(píng)價(jià)),3.2.1 設(shè)計(jì)管理職責(zé),3.2.1.1 一般意義下的設(shè)計(jì)管理職責(zé),三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,項(xiàng)目開發(fā)部 按要求及時(shí)向設(shè)計(jì)管理部提交各設(shè)計(jì)階段所需資料條件； 負(fù)責(zé)與政府部門就各階段設(shè)計(jì)中間過(guò)程成果的技術(shù)溝通及完成各政府相關(guān)部門的申報(bào)審批工作,其它部門在設(shè)計(jì)管理過(guò)程中的職責(zé),成本管理部 按要求及時(shí)向設(shè)計(jì)管理部提交各設(shè)計(jì)階段所需成本目標(biāo)； 隨著圖紙的不斷深化，調(diào)整成本及控制目標(biāo)； 負(fù)責(zé)組織方案設(shè)計(jì)招標(biāo)中的各項(xiàng)工作,市場(chǎng)營(yíng)銷部

9、按要求及時(shí)向設(shè)計(jì)管理部提交各設(shè)計(jì)階段所需資料條件； 負(fù)責(zé)對(duì)各階段設(shè)計(jì)成果地產(chǎn)公司內(nèi)部技術(shù)評(píng)審提供市場(chǎng)評(píng)價(jià)建議； 負(fù)責(zé)制定各階段設(shè)計(jì)任務(wù)書中的市場(chǎng)定位部分的內(nèi)容,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,3.2.2 組織與架構(gòu)優(yōu)化,案例分析一：北京金地2006設(shè)計(jì)部組織架構(gòu)圖,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,案例分析二：深圳金地設(shè)計(jì)部構(gòu)架圖(改進(jìn)前),三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.3.2 業(yè)務(wù)流程,總的房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)框架圖,說(shuō)明及圖例： 、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。 、工程施工管理

10、階段和銷售管理階段的時(shí)間存在重疊。 、本示意圖中僅列舉四個(gè)專業(yè)的工作內(nèi)容，其他的專業(yè)的工作內(nèi)容在流程文件中有詳細(xì)的描述。,：代表關(guān)鍵里程碑,：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展活動(dòng)的輸入條件。,：配合專業(yè)的任務(wù)。,項(xiàng)目立項(xiàng),主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,入伙,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目策劃階段,設(shè)計(jì)管理階段,工程施工階段,竣工,銷售管理階段,入伙管理階段,工程,拓展,組織項(xiàng)目論證,初步產(chǎn)品定位,營(yíng)銷,組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究,營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備,設(shè)計(jì),方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施

11、工,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工程施工至竣工驗(yàn)收,銷售及入伙配合,銷售事務(wù)管理,入伙事務(wù)管理,成本,估算,測(cè)算,預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià),進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu),結(jié)算,設(shè)計(jì)流程階段,設(shè)計(jì)流程框架圖,施工圖設(shè)計(jì),建筑、 規(guī)劃方案,部品 設(shè)計(jì)及 定板,擴(kuò)初設(shè)計(jì),拿地節(jié)點(diǎn),概念規(guī) 劃草案,概念規(guī) 劃方案,方案報(bào)建,模型研究,施工圖設(shè)計(jì)指引,部品材料調(diào)研,部品材料清單,部品材料定板封樣,銷售配合資料,產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā),銷售示范區(qū)設(shè)計(jì),分階段業(yè)務(wù)流程圖,設(shè)計(jì)流程框架圖,一級(jí)流程: 項(xiàng)目投資決策論證管理階段流程 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段流程 項(xiàng)目投資決策論證管理階段流程 項(xiàng)目投資決策論證管理階段流程 項(xiàng)目入伙管

12、理階段流程,二級(jí)流程: 設(shè)計(jì)管理流程 設(shè)計(jì)單位選擇管理流程 設(shè)計(jì)合同及付款管理流程 材料設(shè)備選型/定板/驗(yàn)板管理流程 設(shè)計(jì)變更管理流程,設(shè)計(jì)流程框架圖,三級(jí)流程： 設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃編制細(xì)則 設(shè)計(jì)合同編制工作細(xì)則 設(shè)計(jì)任務(wù)書編制工作細(xì)則 設(shè)計(jì)、咨詢單位選擇及信息管理細(xì)則 施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)配合工作細(xì)則 設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)控制工作細(xì)則 計(jì)變更管理細(xì)則,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.3.3 管理流程,主要是涉及設(shè)計(jì)職能的公司管理制度，如地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)總監(jiān)管理辦法、設(shè)計(jì)管理階段集團(tuán)對(duì)子公司監(jiān)控程序、實(shí)施地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書等,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.3.4 優(yōu)化的流程帶來(lái)的管理

13、效率和效益,梳理設(shè)計(jì)工作流程，明確設(shè)計(jì)管理的控制節(jié)點(diǎn)和不同階段的設(shè)計(jì)輸入條件,清晰規(guī)范項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過(guò)程中的控制節(jié)點(diǎn)，以便提高設(shè)計(jì)管理效率，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、成本三方面均得到有效控制,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.3.1 設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)流程的意義,梳理設(shè)計(jì)工作流程，明確設(shè)計(jì)管理的控制節(jié)點(diǎn)和不同階段的設(shè)計(jì)輸入條件,清晰規(guī)范項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過(guò)程中的控制節(jié)點(diǎn)，以便提高設(shè)計(jì)管理效率，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、成本三方面均得到有效控制,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.3.4 優(yōu)化的流程帶來(lái)的管理效率和效益,案例分析：某大型地產(chǎn)公司關(guān)鍵把控節(jié)點(diǎn)反思,未有效地實(shí)現(xiàn)工作前置和并行開展； 項(xiàng)目投資決策

14、報(bào)告達(dá)不到市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、成本等 各專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn),(僅滿足拿地測(cè)算要求)：拿地后, 市場(chǎng)定位、方案深化與投資決策時(shí)往往發(fā)生很大的 變化，降低投資決策的嚴(yán)肅性； 市場(chǎng)與產(chǎn)品定位、概念設(shè)計(jì)方案、目標(biāo)成本等專業(yè) 職能評(píng)審缺位；,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,流程方向,關(guān)鍵把控節(jié)點(diǎn)反思,集團(tuán)總部范圍內(nèi)四方評(píng)審，確保實(shí)施方案符合項(xiàng)目 經(jīng)營(yíng)、成本的要求,由于設(shè)計(jì)管理階段時(shí)間較長(zhǎng)，原評(píng)審節(jié)點(diǎn)位于實(shí)施 方案2/3這一時(shí)間點(diǎn)，在實(shí)際工作中把控時(shí)間不明確， 造成成本、市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)等各專業(yè)不能有效對(duì)接，同時(shí) 此評(píng)審點(diǎn)相對(duì)滯后，集團(tuán)總部不能有效的對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng) 方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控； 部門接口間關(guān)系及相關(guān)的成果標(biāo)準(zhǔn)未完全

15、梳理清晰， 例如：實(shí)施方案評(píng)審時(shí),成本專業(yè)成果是未經(jīng)過(guò)子公 司評(píng)審的目標(biāo)成本,待目標(biāo)成本確定后，項(xiàng)目進(jìn)度已 到施工圖階段；,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,流程關(guān)鍵績(jī)效反省,經(jīng)營(yíng)責(zé)任書作為集團(tuán)管理流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中存在部分問(wèn)題：在投資決策評(píng)審時(shí)，項(xiàng)目的IRR和銷售凈利潤(rùn)可以確定，其他指標(biāo)如：項(xiàng)目的成本目標(biāo)等值無(wú)法準(zhǔn)確確定，致使項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)責(zé)任書簽署的嚴(yán)肅性降低,目標(biāo)成本控制方面：集團(tuán)對(duì)子公司的把控，主要問(wèn)題是只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，其他如成本偏差、進(jìn)度偏差等是否要提具體的考核要求；去年的項(xiàng)目成本均超出預(yù)控目標(biāo)，雖然提高售價(jià)，項(xiàng)目的收益達(dá)到了集團(tuán)的要求，但成本組認(rèn)為目前的

16、售價(jià)提升有市場(chǎng)向好的因素，但市場(chǎng)一旦疲軟，可能導(dǎo)致收益下降。,經(jīng)營(yíng)責(zé)任書中二級(jí)指標(biāo)反省:,項(xiàng)目開發(fā)周期方面：目前集團(tuán)各子公司項(xiàng)目開發(fā)周期與集團(tuán)頒布的基準(zhǔn)周期仍然存在差距。,三. 2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.4 計(jì)劃管理,目的：理順各項(xiàng)工作的銜接關(guān)系，明確里程碑點(diǎn)和責(zé)任歸屬，保障開發(fā)周期基準(zhǔn)的有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)快速滾動(dòng)的地產(chǎn)開發(fā)模式。,2.4.1 設(shè)計(jì)周期基準(zhǔn),地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期參考基準(zhǔn)值簡(jiǎn)圖,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,項(xiàng)目計(jì)劃,2.4.2.1各級(jí)計(jì)劃的制定方式與監(jiān)控辦法,2.4.2 項(xiàng)目總體計(jì)劃下設(shè)計(jì)計(jì)劃的分級(jí)控制與風(fēng)險(xiǎn)管理,公司一級(jí)計(jì)劃,部門二級(jí)計(jì)劃,部門月度計(jì)劃,項(xiàng)目組周計(jì)

17、劃,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,各級(jí)計(jì)劃的制定方式,縮短計(jì)劃督查期，在重要節(jié)點(diǎn)提前核對(duì)督促 通過(guò)項(xiàng)目組周例會(huì)檢查周工作計(jì)劃，部門例會(huì)檢查月計(jì)劃，跨部門項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施中的不定因素和困難等，同時(shí)檢查和修訂二級(jí)計(jì)劃和一級(jí)計(jì)劃,公司客觀制訂一級(jí)計(jì)劃 設(shè)計(jì)部制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃 部門經(jīng)理與各項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理分解計(jì)劃 各項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理與組員再分解計(jì)劃,監(jiān)控辦法,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.4.2.2考核制度與風(fēng)險(xiǎn)防范,設(shè)計(jì)部年度KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及年度計(jì)劃 )考核評(píng)價(jià) 設(shè)計(jì)部門月份績(jī)效計(jì)劃/考核評(píng)價(jià) 各人月度計(jì)劃考核評(píng)價(jià) 項(xiàng)目緊張時(shí)，周計(jì)劃考核評(píng)價(jià) 設(shè)計(jì)巡檢制度,設(shè)計(jì)部年度

18、KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及年度計(jì)劃 )考核評(píng)價(jià)表 設(shè)計(jì)部月績(jī)效考核評(píng)價(jià)表 員工月績(jī)效考評(píng)表,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.5 規(guī)范化的文件標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)管理階段及專業(yè)的合理劃分 專業(yè)：總圖、規(guī)劃與建筑、景觀、室內(nèi)、展示 階段：概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施方案設(shè)計(jì)、 施工圖設(shè)計(jì)、部品設(shè)計(jì),2.5.1 建立標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ),三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.5.2 設(shè)計(jì)文件的管理與模板建立,概念規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 住宅施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書 景觀概念規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 景觀施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書 室內(nèi)設(shè)計(jì)任務(wù)書,2.5.2.1 設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容,2.5.2.1.

19、1任務(wù)書類,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,概念設(shè)計(jì)咨詢合同 建筑方案/擴(kuò)初設(shè)計(jì)合同 建筑施工圖設(shè)計(jì)合同 景觀方案設(shè)計(jì)合同 景觀施工圖設(shè)計(jì)合同 室內(nèi)設(shè)計(jì)合同 銷售示范區(qū)包裝設(shè)計(jì)合同,2.5.2.1.2合同類,2.5.2.2 模板標(biāo)準(zhǔn)化,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.5.3 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與模板建立,產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)建議書 方案設(shè)計(jì)指引及施工圖設(shè)計(jì)指引 統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn):區(qū)域通用節(jié)點(diǎn)構(gòu)造設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及區(qū)域 通用節(jié)點(diǎn)構(gòu)造設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 交樓標(biāo)準(zhǔn) 方案、實(shí)施方案、施工圖設(shè)計(jì)各階段成果標(biāo)準(zhǔn)及深度要求 新技術(shù)應(yīng)用,2.5.3.1 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,2.5.3.2 模板,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.

20、5.4 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建立,對(duì)每項(xiàng)設(shè)計(jì)管理工作，除頒布程序(工作的方法) 成果標(biāo)準(zhǔn) 外，同時(shí)根據(jù)企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略,建立相關(guān)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使設(shè) 計(jì)管理質(zhì)量保證工作有章可循。,2.5.5 評(píng)審或評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目投資決策評(píng)審階段概念設(shè)計(jì)成果評(píng)價(jià)表 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案評(píng)審階段方案設(shè)計(jì)成果評(píng)價(jià)表 設(shè)計(jì)巡檢評(píng)價(jià)表,三個(gè)評(píng)價(jià)表,項(xiàng)目投資決策評(píng)審階段概念設(shè)計(jì)成果評(píng)價(jià)表,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案評(píng)審階段方案設(shè)計(jì)成果評(píng)價(jià)表,設(shè)計(jì)巡檢評(píng)價(jià)表,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.6 設(shè)計(jì)策劃管理,2.6.1.2 方法：,成功的相似工程經(jīng)驗(yàn)，是篩選入圍單位的手段，也是考察的重點(diǎn)（是否是原班人 馬參與本項(xiàng)目）。 設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目設(shè)計(jì)組織方面：管

21、理模式、人員配備、職責(zé)劃分、審核和審批制 度、進(jìn)度保證體系及大體水平、利益分配，如何調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性，設(shè)計(jì)人 員的流動(dòng)情況。與甲方的配合情況。 項(xiàng)目主要設(shè)計(jì)人員情況，包括：設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，主要建筑師、結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人、機(jī)電各 專業(yè)負(fù)責(zé)人。主要考察：業(yè)務(wù)能力，責(zé)任心、改進(jìn)意識(shí)。 本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)費(fèi)及進(jìn)度情況，能否滿足公司要求。 方案、擴(kuò)初、施工圖深度及質(zhì)量考察（在基本確定兩到三家時(shí)進(jìn)行）；了解各階 段的圖紙的細(xì)致全面程度、各階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及落實(shí)問(wèn)題能力、設(shè)計(jì)修改及變更情況。 到甲方考察（與考察其施工圖紙同一項(xiàng)目），了解甲方對(duì)設(shè)計(jì)的滿意度，施工 過(guò)程的主要問(wèn)題，設(shè)計(jì)問(wèn)題的配合情況，設(shè)計(jì)人員的變動(dòng)情況。,2.6

22、.1 設(shè)計(jì)單位的比選與組合優(yōu)化,2.6.1.1 目的：規(guī)范項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位的考察及確定程序，促進(jìn) 設(shè)計(jì)工作的順利進(jìn)行。,設(shè)計(jì)單位比選表,設(shè)計(jì)費(fèi)用控制表模板,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.6.3 合同管理,2.6.3.1 合同技術(shù)管理,2.6.3.1.1 設(shè)計(jì)人員 2.6.3.1.2 設(shè)計(jì)周期 2.6.3.1.3 設(shè)計(jì)費(fèi)用 2.6.3.1.4 設(shè)計(jì)配合內(nèi)容：,目的：使設(shè)計(jì)合同的簽訂、履行規(guī)范化，并最大限度的 避免風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)設(shè)計(jì)工作的順利進(jìn)行。,景觀配合 營(yíng)銷配合 室內(nèi)設(shè)計(jì)配合及戶型室內(nèi)咨詢 燈光設(shè)計(jì)配合,2.6.3.1.5 成果標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明,月度付款計(jì)劃 付款動(dòng)態(tài)監(jiān)控表,2.6.3.2 合同

23、付款管理,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.7.1 建立成本管理目標(biāo)及節(jié)點(diǎn),2.7 設(shè)計(jì)管理過(guò)程中的成本管理,三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.7.2 建立相關(guān)部品信息庫(kù),2.7.2 .1 項(xiàng)目信息庫(kù)模板,2.7.2 .2 項(xiàng)目信息庫(kù)建立的要點(diǎn),(工程)材料分判 標(biāo)桿企業(yè)主流材料部品品牌及成本基準(zhǔn)借鑒 戰(zhàn)略供應(yīng)商合作及集團(tuán)采購(gòu) 建立信息庫(kù)共享平臺(tái),三.2 體系建立的組成要素與核心內(nèi)容,2.7.3 .1 典型結(jié)構(gòu)指標(biāo)復(fù)核,2.7.3 .2 主要材料設(shè)備選型定板及價(jià)格控制,設(shè)備:電梯、中央空調(diào). 材料:外墻磚、內(nèi)外涂料、門窗、欄桿.,2.7.3 成本管理監(jiān)控,主體結(jié)構(gòu)比選 基礎(chǔ)形式比選,2.7.4 精細(xì)化