管理的技術(shù)及問題解決方案兼論管理思想的發(fā)展和創(chuàng)新.ppt

1、Skills of Management 生活方式的變化;對工 作和休閑的態(tài)度;小于水平,經(jīng)濟的 經(jīng)濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供 給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入； 能源適用性；成本 技術(shù)的 政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技 術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進展；技 術(shù)傳播速度；折舊和報廢速度,競爭,潛在的進入者,供應(yīng)商,購買者,替代品,進入的威脅,討價還價 的能力,替代的威脅,討價還價 的能力,2.競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)分析模型,資料來源：選自M.E.Porter,Competitive Strategy,Free Press,1980. 華夏出版社1997年出版,用五要素分析法分析愛爾蘭石油工業(yè),經(jīng)過

2、結(jié)構(gòu)化分析可以初步了解，在競爭環(huán)境中起作用的因素以及這些因 素的變化所帶來的影響。 過去20年全球經(jīng)濟呈現(xiàn)出從控制經(jīng)濟轉(zhuǎn)向自由市場經(jīng)濟的趨勢，政府的 私有化和非制度化法律導(dǎo)致了這種變革。開始于美國70年代的這種趨勢緊接 著于80年代在英國流行起來，而這種趨勢是1992年后EC（歐洲聯(lián)盟）的基 本規(guī)則之一。 五要素法可以提供一種分析了解產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特點的方法，并且可以了解這 些產(chǎn)業(yè)會發(fā)生怎樣的變化。石油行業(yè)是一個傳統(tǒng)上由國家政府管理的典型的 行業(yè)例子，80年代發(fā)生在愛爾蘭的一切是在其它更多的地方所發(fā)生的各種變 化中的一個典型。在愛爾蘭，石油行業(yè)由四家公司統(tǒng)治，仍然保留的政府法 規(guī)是為了保證一些重要產(chǎn)

3、品的供應(yīng)，這些產(chǎn)品在愛爾蘭沒有本地的替代品。 燃料石油公司（其主要為發(fā)電和共熱而提供石油）比零售商（向擁有汽車的 大眾出售汽油等）受到的經(jīng)營限制要少得多，同時，燃料石油公司作為新競 爭者進入行業(yè)時有一個天然的進入點（即很容易進入行業(yè)），這個行業(yè)在競 爭較少的環(huán)境中取得了很高的利潤：,由于外行業(yè)缺少該如何進行石油產(chǎn)品交易的有關(guān)知識，因此，進入市 場的威脅很低，但是到80年代初隨著現(xiàn)貨市場交易的發(fā)展這種威脅越來越大， 使許多企業(yè)進入到該市場中來。 替代的威脅很低。一直到70年代后期石油可以滿足國家70%以上的主 要能源需求。但是在近10年的后期，南海岸發(fā)現(xiàn)了天然氣，政府已經(jīng)建立了 天然氣分銷體制，

4、到1984年，石油已經(jīng)被天然氣占去了超過20%的市場。 購買者討價還價能力很低。由管制者以石油公司的成本為基礎(chǔ)，再加 上一個允許的收益即為最高價。由于市場的需求很高而且正在不斷增加，四 家主要的公司都按規(guī)定價（管制價）對其石油定價。 競爭很弱。設(shè)定的價格可以彌補公司成本，并能為交易方提供一個利 潤。需求很高但是引入天然氣后需求開始下降。 可見，石油行業(yè)是個競爭不激烈，利潤又很高的市場。但是，企業(yè)家們 發(fā)現(xiàn)了另一個市場機會，即可以以比現(xiàn)有公司低的運營成本進入燃油行業(yè)， 它會逐漸削弱政府的定價，并且當(dāng)市場發(fā)生變化時會廢除這些規(guī)定。最終結(jié) 果是使燃料石油行業(yè)的競爭大大的加劇。 本實例由Cranfie

5、ld管理學(xué)院的Julie Verity提供。,（二）戰(zhàn)略能力分析,資源審計,了解戰(zhàn)略能力,價值鏈分析 資源利用 資源控制,價值鏈分析 資源利用 資源控制,比較研究 歷史分析 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 最佳業(yè)績,評價結(jié)果 產(chǎn)品組合分析 能力/個人特性分析 柔性分析,1.資源評估：這一過程確 認(rèn)組織是否擁有實施戰(zhàn) 略的資源。,從資源評估到了解戰(zhàn)略能力,公司基礎(chǔ)設(shè)施,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),過程,邊際,邊際,支持活動,支持活動 材料處理 庫存控制 運輸,運營 制造 包裝 組織 測試,外部后勤 分銷產(chǎn)品 接受產(chǎn)品 儲備產(chǎn)品,市場 與銷售 促銷,基礎(chǔ)活動,2. 價值鏈分析：可以把資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，

6、即怎樣形成組織的競爭優(yōu)勢。,顧客,服務(wù) 安裝 維修 培訓(xùn) 備件,供應(yīng)商 的價值鏈,組織的 價值鏈,銷售渠道 的價值鏈,顧客的 價值鏈,3. 價值系統(tǒng)分析,一個企業(yè)的戰(zhàn)略能力最終由消費者決定，而導(dǎo)致產(chǎn)品獲得價值的許多活動是在組織之外進行的。,確認(rèn)：價值活動 分配成本與附加值 確認(rèn)主要活動,確認(rèn)：成本或價值驅(qū)動 決定每項活動的成本 或價值的因素,確認(rèn)：聯(lián)系 減低成本或附加值 不鼓勵模仿,4. 正確地利用資源和戰(zhàn)略能力以形成競爭優(yōu)勢,（三）確認(rèn)關(guān)鍵戰(zhàn)略能力的分析SWOT分析法,S : Strengths 優(yōu)勢 W: Weakness 弱勢 O: Opportunities 機會 T: Threats

7、 威脅 SWOT分析指在找到有助于制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn),主要環(huán)境要素,政治/后勤,新技術(shù),歐洲評判系統(tǒng)的變革作用,公共期望（居民權(quán)利）,犯罪增加,社會趨勢,+ -,SWOT分析,SWOT分析一種有用的方式，以總結(jié)關(guān)鍵的環(huán)境影響、組織的戰(zhàn)略能力與發(fā)展新戰(zhàn)略的程序之間的關(guān)系。 下述結(jié)果來自關(guān)于英國區(qū)域警力的SWOT分析。,四、戰(zhàn)略選擇,1. 波特的一般戰(zhàn)略（Generic Strategy） 成本領(lǐng)先（Cost Leadership Strategy） 差異化（Differentiation Strategy） 集中一點（Focus Strategy）（成本集中、差異化集中） 任何一個組織要保持長期的

8、利潤率，就是選擇上述戰(zhàn)略的 一種或一組。,較寬的目標(biāo),較窄的目標(biāo),競爭范圍,資料來源：M.E.Porter,Competitive Advantage,Free Press, 1985.華夏出版社1997年出版,低成本,差異化,三種波特一般戰(zhàn)略示意：,競爭優(yōu)勢,戰(zhàn) 略 制 定,一般戰(zhàn)略 基于價格 差異化 集中,可選的方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 相關(guān)的 無關(guān)的,可選的方法 內(nèi)部開發(fā) 收購 聯(lián)合開發(fā)/聯(lián)盟,以什么為基礎(chǔ)？,哪個方向？,怎樣制定？,2. 戰(zhàn)略制定,3. 戰(zhàn)略鐘：,1,2,3,4,5,6,7,8,差別化（提供可感受的附加值） （a）沒有溢價 （b）有溢價,集

9、中的差別化,價格,混合,低價格,低價/低附加值,這些戰(zhàn)略極有 可能導(dǎo)致最終 失敗,附加值,高,高,低,1. 低價/低附加值 可能的特定細(xì)分市場 2. 低價格 有價格戰(zhàn)的風(fēng)險 低收入/需做成本領(lǐng)先者 3. 混合 低成本狀況 對低價格和差別化的再投資 4. 差別化 （a）沒有溢價：用戶接受附加價 值， 企業(yè)獲得市場份額利益 （b）有溢價：所得附加值足以承 受溢價,5. 集中的差別化 對特定細(xì)分市場均有附加值，保證有溢價 6. 增加價格/標(biāo)準(zhǔn)價值 若競爭者不跟隨則有高收入，有喪失市場占有率的風(fēng)險 7. 提高價格/降低價值 只在壟斷情況下可行 8. 降低價值/標(biāo)準(zhǔn)價格 喪失市場占有率（保持價格，降低價

10、值）,Sainsbury 公司的一般戰(zhàn)略,邁克爾 波特（Michael Porter）與Sainsbury公司的總經(jīng)理戴維 塞恩斯 伯里（David Sainsbury）討論英國最大的百貨超市連鎖店的一般戰(zhàn)略問題。 1987年在Thames的電視節(jié)目中，邁克爾 波特組織了一個圓桌會議，與 英國的行政經(jīng)理們討論他的關(guān)于一般戰(zhàn)略的理論。下面是邁克爾 波特和戴 維 塞恩斯伯里之間的對話： 塞恩斯伯里：我認(rèn)為波特的理論對于如何分析競爭優(yōu)勢很有幫助。但我 不同意其中的一個觀點是：如果企業(yè)被卡在中間無法動彈，那就是非常大的 劣勢。因為在我看來，雖然確實有些只關(guān)心價格的顧客，在食品市場它大約 占10%左右，

11、但那只是非常小的一部分。另一方面，也的確有一些人只注意 質(zhì)量并且愿意花很高的代價去獲得這種高質(zhì)量。然而，大多數(shù)人既關(guān)心價格 也關(guān)心質(zhì)量，可以用一句話來總結(jié)這種現(xiàn)象：“只有真正的價值才值錢”。我 認(rèn)為你的理論中也可以有這樣一種戰(zhàn)略，即注重于價格和質(zhì)量的中間范圍， 正象我們所做的一樣。我們對于不考慮價格的質(zhì)量或不考慮質(zhì)量或其它因素 的價格都不感興趣。,波特：我認(rèn)為您說的這個問題很重要。戴維曾給我看過一個標(biāo)有Sainsbury 標(biāo)記的小型卡車的模型，上面寫道：“在Sainsbury花較少的錢買到更好的食品”， 我認(rèn)為這句話指出了Sainsbury的定位，現(xiàn)在的問題是你能在保持低成本的同時 實現(xiàn)差別化

12、嗎？如果我讀了卡車上的標(biāo)語，我就會說，你的質(zhì)量是好的，但你 的產(chǎn)品不是獨特的。你的真正的戰(zhàn)略是低成本，它才是你的競爭優(yōu)勢的來源。 實際上，當(dāng)你與競爭對手競爭時，并不是既利用比他們好的質(zhì)量又利用比它們 低的供應(yīng)成本。最終，如果我理解正確的話，那么，你認(rèn)為你的真正優(yōu)勢是更 便宜，但同時保證與其他人的食品的質(zhì)量一樣好如果我去Tesco 或 Marks 和 Spencer并分析它們的質(zhì)量我會發(fā)現(xiàn)它們與Sainsbury有相同的質(zhì) 量如果用我的理論方法去測試差異化，那么，你還要求一個溢出的價格 嗎？即你的價格比別人高嗎？Sainsbury是怎樣進行測試的？ 塞恩斯伯里：我認(rèn)為，如果你在保持成本很低的同時

13、又制定了一個有競爭 力的價格，那么你會獲得超額的利潤，并且，銷售量會很高。那么，你就可以 獲得使你能獲得超額利潤的成本優(yōu)勢而無需制定溢出價格，因為你可以確定更 低的價格。 資料來源：Used with permission form the European Management Journal,vol.6,no.1,(1987),進入,4. 戰(zhàn)略發(fā)展的可選方向,(a)相關(guān)發(fā)展,當(dāng)前,新,當(dāng)前,產(chǎn)品,當(dāng) 前,新,市場,(b)相關(guān)多樣化,(c)無關(guān)多樣化,后向,前向,水平,財務(wù),技能,風(fēng)險,其它,資料來源：摘自H. lgor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin

14、,1968,p.99,后向一體化,水平一體化,前向一體化,注：有些公司打算制造零部件或半成品，在這種情況下，這些公司有更多的機會介入組裝和成品制造業(yè)。,增長的方向,成長戰(zhàn)略可能有不同的形式。 產(chǎn)品開發(fā) Mars是世界上最成功的糖果公司之一，它的產(chǎn)品種類繁多，并且在許多 城市和糖果店出售。80年代末期，通過將它的主要糖果產(chǎn)品如Mars和Snick- ers糖棒轉(zhuǎn)為冰淇淋產(chǎn)品，它又增加了新的品種。這項工程需要對工廠、新的 生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計等進行大量的投資，但是新產(chǎn)品可以進入公司當(dāng)前所處 的市場中，并可以通過相同的分銷渠道進行銷售。 市場開發(fā) 90年代初期隨著東歐市場的開放和西歐公司的進入，在東歐

15、市場產(chǎn)生了 一系列的收購和合資活動，這些活動各種各樣，如會計公司開展業(yè)務(wù)，汽車 制造和航空公司收購其他公司并建立合營企業(yè)，工業(yè)產(chǎn)品公司爭取搶先在東 歐進行銷售等。甚至西歐市場中的競爭者們也開始在東歐市場的發(fā)展中進行 合作，例如，瑞士的Nestle和法國的BSN在1991年形成合資企業(yè)，以實現(xiàn)對 捷克斯洛伐克最大的食品生產(chǎn)商（Cokoladvny）的控制。,相關(guān)多樣化 Bass曾經(jīng)是英國酒廠的一個縱向聯(lián)合集團，因此，它具有很長久的相關(guān)多 樣化的傳統(tǒng)，尤其是在它的零售業(yè)務(wù)上，其中包括飯店和旅館業(yè)務(wù)。在70年代， 尤其是在80年代，它集中建立它的旅館連鎖店，并在1987年收購假日酒店時達(dá) 到高潮。在

16、1991年的年度報告中，它宣稱是“世界”領(lǐng)先的旅店經(jīng)營商，在50多 個國家中其擁有超過1600家的旅店和325,000間客房。 無關(guān)多樣化 Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的聯(lián)合運輸和旅游機構(gòu)，在 巴哈馬的俱樂部，在美國的石油和天然氣的生產(chǎn)，在南非各州如Kenya、Zaire 和Zimbabwe的汽車銷售分部，在馬拉維和坦桑尼亞的茶花園，在尼加拉的自行 車，摩托車分銷處，在英國的報紙，冷藏設(shè)備和亞麻床單等。作為Lonrho以前 的員工，Tiny Rowland這樣說他們公司的領(lǐng)導(dǎo)：“他只是喜歡買東西，在他的手 中進行翻新，然后讓它們工作”。,五、其余的問題：,1. 戰(zhàn)略評價 2. 戰(zhàn)略的實施,適用性評價 決策,資源規(guī)劃或配置 組織變革 戰(zhàn)略變革,詳見戰(zhàn)略管理類著作,（一）戰(zhàn)略適用性評價,戰(zhàn)略分析 確定組織環(huán)境,適用性評價/基本理論 1. 戰(zhàn)略邏輯 2. 文化適應(yīng)性 3. 研究