人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

1、.人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃第一部分人才戰(zhàn)略規(guī)劃前言一、 人才戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理規(guī)劃須在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下進(jìn)行，這樣，才能對公司經(jīng)營管理的遠(yuǎn)景規(guī)劃提供有效的戰(zhàn)略性支持。二、 人才戰(zhàn)略規(guī)劃與配置需要依據(jù)業(yè)務(wù)具體規(guī)劃來制訂，總體應(yīng)與公司經(jīng)營規(guī)模（產(chǎn)值、產(chǎn)量及員工人數(shù)）相匹配，以為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。三、因公司戰(zhàn)略性發(fā)展需要增設(shè)的機(jī)構(gòu)及人員配置，可根據(jù)當(dāng)時(shí)的決策需要與經(jīng)營管理實(shí)際具體實(shí)施。四、人才規(guī)劃需要內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合，但應(yīng)以內(nèi)部培養(yǎng)為主。人才配置與補(bǔ)充規(guī)劃一、 總體規(guī)劃（具體規(guī)劃需要與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通后修訂執(zhí)行）（一） 集團(tuán)總部1、 員工總數(shù)按全集團(tuán)員工總數(shù)的5%來規(guī)劃與配置。2、

2、主管級及其以上管理人員按集團(tuán)總部員工總數(shù)的40%來規(guī)劃與配置。3、 副總裁人員數(shù)按全集團(tuán)銷售收入來規(guī)劃與配置，每增加1.5 億銷售收入，允許新增1 位副總裁，最多不超過 5 位副總裁。4、 集團(tuán)總部各職能部門負(fù)責(zé)人，視經(jīng)營管理重心轉(zhuǎn)移逐步配置，半年內(nèi)完成財(cái)務(wù)中心、人力資源中心和經(jīng)營管理中心負(fù)責(zé)人配置；一至二年內(nèi)完成總裁辦、營銷中心、投資管理中心、技術(shù)研發(fā)中心、證券部和審計(jì)部的負(fù)責(zé)人配置。集團(tuán)總部人才規(guī)劃表員工總數(shù)主管級及其以上副總裁其他技術(shù)崗位總裁管理人員核心人才副總裁人員數(shù)按全集團(tuán)銷售收入來規(guī)根據(jù)集團(tuán)總部按全集團(tuán)員工集團(tuán)總部員工總劃與配置，每增加功能完善與管總數(shù)的 5%規(guī)數(shù)的 40%規(guī)劃與配

3、1.5 億銷售收入， 允1劃與配置置許新增1 位副總裁，理重心需要配置最多不超過 5 位副總裁。集團(tuán)總部人才配置與補(bǔ)充計(jì)劃表半年內(nèi)一至二年內(nèi)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人部門( 總經(jīng)理或總其他員工部門( 總經(jīng)理或總其他員工監(jiān))監(jiān))財(cái)務(wù)中心12( 出納 1 人 ; 會(huì)計(jì) 1 人)財(cái)務(wù)中心12人力資源中心10人力資源中心12經(jīng)營管理中心11( 員工 1 人 )經(jīng)營管理中心11總裁辦03( 總裁秘書 1 人 ;)總裁辦13.6( 北京辦事處成建制劃營銷中心0轉(zhuǎn))營銷中心16投資管理中心00投資管理中心11技術(shù)研發(fā)中心00技術(shù)研發(fā)中心11證券部02( 董事會(huì)秘書 1人; 證券12事務(wù)代表1 人)證券部審計(jì)部01( 經(jīng)理

4、 1 人 )審計(jì)部11總計(jì)18總計(jì)28（二）分子公司1、 生產(chǎn)運(yùn)營型產(chǎn)值 ( 銷售收主管級及其以上其他技術(shù)崗入)員工總數(shù)副總經(jīng)理總經(jīng)理位核心人才管理人員員工總數(shù)月人均產(chǎn)5%規(guī)副總經(jīng)理按銷售收入規(guī)劃與核1 億以上按員工總數(shù)的定，每增加 1 億，允許新增1 位1按產(chǎn)量與值不低于劃與配置5 位。產(chǎn)值規(guī)劃25000 元副總經(jīng)理，最多不超過與核定，確月人均產(chǎn)副總經(jīng)理按銷售收入規(guī)劃與核根據(jù)分子公1000 萬-1 億按員工總數(shù)的 10%定，每增加 3000 萬，允許新增 11保勞動(dòng)生值不低于司的生產(chǎn)經(jīng)規(guī)劃與配置4產(chǎn)率增長28000 元位副總經(jīng)理，最多不超過位。營特點(diǎn)配置不低于產(chǎn)月人均產(chǎn)副總經(jīng)理按銷售收入規(guī)劃

5、與核1000 萬以下量與產(chǎn)值按員工總數(shù)的 20%定，每增加 500 萬，允許新增 11值不低于規(guī)劃與配置2的增長。35000 元位副總經(jīng)理，最多不超過位。2、 銷售型參照生產(chǎn)運(yùn)營型公司規(guī)劃，如因戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展和網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)需要，相關(guān)管理級人員的數(shù)量可以適當(dāng)增加。人員發(fā)展與繼任計(jì)劃一、職業(yè)通道建設(shè)在管理通道之外是否設(shè)立其他專業(yè)通道，根據(jù)公司經(jīng)營管理的實(shí)際情況，在日后人力資源管理實(shí)踐中逐步建設(shè)。管理通道:專業(yè)通道:管理范圍和職專業(yè)水平與造詣責(zé)增加提升領(lǐng)導(dǎo)者高級專家領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段5 級（ a ）: 戰(zhàn)略與遠(yuǎn)見梯隊(duì)人才儲(chǔ)備梯隊(duì)人才儲(chǔ)備管理者專家指導(dǎo)階段 : 領(lǐng)導(dǎo)與管理4 級（ b ）梯隊(duì)人才儲(chǔ)備梯隊(duì)人才儲(chǔ)備

6、3 級（ c ）督導(dǎo)者骨干擴(kuò)展階段: 熟練專業(yè)特長梯隊(duì)人才儲(chǔ)備熟練員工應(yīng)用階段: 獨(dú)立工作2 級（ d ）初級工學(xué)習(xí)階段: 按指令做事1 級（ e ）.社會(huì)招聘實(shí)習(xí)生臨時(shí)性用工人員.二、 任 劃（一） 任原理根據(jù)金字塔原理，構(gòu)建企 內(nèi)部人 接替模型，并在 人力 源管理 踐中逐步 整與完善。金字塔定理 （ 精英比例） 是指公司里各 次中的 秀人 數(shù) 不少于其以上各 的 工人數(shù) 和（ 稱 pe理 ）。整個(gè)企 的人 構(gòu)是一個(gè)金字塔的形狀，由上到下依次 ：a、b、c、d 各 ，每一 次中的 秀人 就是在 合素 方面達(dá)到了上一 次中的 要求的人，一旦上 中有 空缺，他（她）可以及 上而且 任 工作。假

7、公司的 次共有四 ：由下到上分 是：d c b a ，用函數(shù) r（）和 e（）分 表示某一 次中的人 數(shù)及 秀人 數(shù)，即a、 b、 c、 d各 中的人數(shù)分 r （ a）、 r（ b）、 r（ c）、 r（ d ），而其中的 秀者數(shù) 分 e （ a ）、e（ b）、 e（ c ）、 e（ d），并且，我 r（）和 e（）之 存在如下關(guān)系：e（ d） r （a ） r （ b） r（ c）e（ c） r（ a） r（ b）e（ b） r（ a）e（ a） r（ a）即 a 中全部 秀者， 是 最高 的特殊要求。 個(gè)定理的用意很 ，那就是在任何情況下都能保持人才金字塔的開 不 。而 個(gè)金字塔的完整也

8、表明了公司的 管理運(yùn) 正常，因 一切管理 根 底都是人的管理，人是公司最根本的 。（二） 任模型1、數(shù)量模型人才梯隊(duì)接替模型(梯隊(duì)人數(shù)按關(guān)鍵崗位1:1-5)高級管理者a現(xiàn)有人員 :6e （ a） r（a ）可提升人員 :3將提升到上一層級e（ b ） r （ a ）職外部招聘中層管理者離職位b現(xiàn)有人員 :12可提升人員 :6層(提升受阻 )級將提升到本層級c一線主管e （c） r（ a） r （b ）現(xiàn)有人員 :36可提升人員 :12d熟練員工e （d ） r（a ） r（ b ） r（ c ）現(xiàn)有人員 :60可提升人員 :20e初級工現(xiàn)有人員 :90可提升人員 :30.2、具體繼任樣本部門人

9、力資源部崗位總監(jiān)現(xiàn)任員工*直接下屬：崗位人力資源經(jīng)理行政經(jīng)理薪資績效經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理招聘經(jīng)理現(xiàn)任員工*梯隊(duì)人選*年齡年齡年齡年齡年齡任現(xiàn)任現(xiàn)任現(xiàn)任現(xiàn)任現(xiàn)職職時(shí)職時(shí)職時(shí)職時(shí)時(shí)間間間間間個(gè)人管理能力清單個(gè)人管理能力清單個(gè)人管理能力清單個(gè)人管理能力清單個(gè)人管理能力清單及繼任發(fā)展表 1.xls及繼任發(fā)展表 1.xls及繼任發(fā)展表 1.xls及繼任發(fā)展表 1.xls及繼任發(fā)展表 1.xls繼任描述：能力狀態(tài)：能力狀態(tài)：能力狀態(tài)：能力狀態(tài)：能力狀態(tài)：接任狀態(tài)：接任狀態(tài)：接任狀態(tài)：接任狀態(tài)：接任狀態(tài)：備注： 能力狀態(tài)達(dá)到要求培養(yǎng)手段：1、培訓(xùn) : 內(nèi)訓(xùn) 外訓(xùn) 考察 學(xué)歷教育需要鍛煉提高2、助理角色或掛職鍛煉需要

10、培養(yǎng)3、崗位輪換4、崗位協(xié)同 ( 內(nèi)部兼職)接任狀態(tài)隨時(shí)可以接任5、在職輔導(dǎo)1年內(nèi)接任6、職前試崗考察1年以上接任三、培養(yǎng)方式（一）培訓(xùn) :內(nèi)訓(xùn) 外訓(xùn) 考察 學(xué)歷教育（二）助理角色或掛職鍛煉（三）崗位輪換（四）崗位協(xié)同(內(nèi)部兼職 )（五）在職輔導(dǎo)（六）職前試崗考察.第二部分人力資源管理體系建設(shè)規(guī)劃前言一、系統(tǒng)角度：從大人力資源觀來看，公司是一個(gè)大系統(tǒng)，系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。公司人力資源系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。事實(shí)上人力資源各職能系統(tǒng)融于公司的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、留任、考核、激勵(lì)、發(fā)

11、展等也是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重要任務(wù)，所以在職能系統(tǒng)這個(gè)層次上，公司人力資源系統(tǒng)在做好內(nèi)部有機(jī)融合的基礎(chǔ)上，必須和其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起，這要求我們在進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)要注意與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，互相結(jié)合。二、全局角度：從大人力資源觀上看，公司人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上公司各部門都存在人力資源管理，人力資源管理工作應(yīng)該是每個(gè)部門經(jīng)理工作的組成部分，需要所有管理人員對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認(rèn)識(shí)，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。目前各級主管人員首先要具備培養(yǎng)下屬員工和評估下屬員工業(yè)績的能力。三、戰(zhàn)略角度：在管理中，人才作為一項(xiàng)資本，而且是重要的戰(zhàn)略資本的

12、思想已深得認(rèn)同。這一管理思想對公司人力資源管理提出更高的要求，它要求公司人力資源管理必須是動(dòng)態(tài)的，是前瞻性的，是主動(dòng)性規(guī)劃的，而且是指導(dǎo)實(shí)踐工作的。愿景：成為公司價(jià)值創(chuàng)造中心，組織變革的推動(dòng)者和戰(zhàn)略伙伴。使命：提供高價(jià)值的人力資源咨詢和服務(wù)以促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)成功。戰(zhàn)略：構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，激發(fā)員工生產(chǎn)力，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。理念：.員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關(guān)系及公不僅要有，而且要統(tǒng)一司對自己的期望制度與流程不能束縛人才的創(chuàng)造力員工知道目標(biāo)，明白個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系人才是企業(yè)發(fā)展的核心資本。 人力資源開共景標(biāo)準(zhǔn)凝聚企業(yè)的向心力與團(tuán)隊(duì)精神，煥發(fā)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的

13、任務(wù)。共擔(dān)人力資源團(tuán)隊(duì)員工能夠互助協(xié)作，主動(dòng)補(bǔ)位。理念規(guī)范責(zé)權(quán)體系，給予人才必要的授權(quán)授權(quán)激勵(lì)付出有回報(bào)， 且公平，以績效表現(xiàn)與能力作為遴選及升遷的基礎(chǔ)。培育授權(quán)環(huán)境， 營造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新與自動(dòng)激勵(lì)依員工的業(yè)績創(chuàng)造與貢獻(xiàn)，不論資排自發(fā)精神的環(huán)境關(guān)懷成長輩，不以學(xué)歷、資歷論“英雄”關(guān)注員工的生理和心理健康當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員簡單、直接、真實(shí)的溝通是我們進(jìn)步的必由之路幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使企業(yè)與員工能夠和諧、共贏客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重成長角色定位：第一階段：服務(wù)與支持。通過人事行政事務(wù)性工作為公司業(yè)務(wù)部門提供基礎(chǔ)性服務(wù)與支持；通過hr 項(xiàng)目的逐步開發(fā)與實(shí)施，為公司業(yè)務(wù)

14、部門提供專業(yè)性的服務(wù)與支持，滿足公司對人力資源管理的基礎(chǔ)需求，在這個(gè)過程中，人力資源部門主要是推進(jìn)實(shí)施職能及事務(wù)性人力資源管理工作。第二階段：規(guī)劃與激發(fā)。當(dāng)基礎(chǔ)性工作和常規(guī)專業(yè)性職能工作沉淀固化為制度與流程，并在人力資源信息系統(tǒng)的支持下，讓公司全體員工參與到人力資源常規(guī)性管理項(xiàng)目中來，整體提升公司人力資源管理水平。人力資源部門逐步從基礎(chǔ)性和常規(guī)性工作是解放出來，積極主動(dòng)參與各業(yè)務(wù)體系管理活動(dòng)，主動(dòng)規(guī)劃、開發(fā)與實(shí)施更深更廣的人力資源管理項(xiàng)目，同時(shí)各業(yè)務(wù)部門也能夠進(jìn)一步承擔(dān)人力資源管理工作，從而有效激發(fā)全體員工的生產(chǎn)力，滿足公司對人力資源管理的深層需要。在這個(gè)過程中，人力資源部門主要是推進(jìn)實(shí)施全面

15、性人力資源管理工作。第三階段：引領(lǐng)與革新。人力資源部門能夠深層把握公司變革方向，理解公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，洞察行業(yè)及外部環(huán)境變化，引領(lǐng)公司各部門實(shí)施基于公司愿景、使命、戰(zhàn)略的管理活動(dòng)，革新內(nèi)部管理體系與運(yùn)行機(jī)制，滿足公司對人力資源管理的戰(zhàn)略性需要。在這個(gè)過程中，人力資源部門主要是推進(jìn)實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理工作。.hr 逐步成為價(jià)值創(chuàng)造中心和組織變革的推動(dòng)者與戰(zhàn)略伙伴演變中的 hr第三階段：的角色引領(lǐng)與革新高我 們 在戰(zhàn)略伙伴第二階段：這里規(guī)劃與激發(fā)第一階段：組織變革戰(zhàn) 略 性 人力 資的因子對業(yè)服務(wù)與支持源管理務(wù)的hr 項(xiàng)目開全面性人力資源管理價(jià)值發(fā)和實(shí)施事務(wù)性活職能及事務(wù)性人力資源管理動(dòng).通過領(lǐng)

16、導(dǎo)藝術(shù)，進(jìn)行多方位協(xié)調(diào)溝通，化解矛盾和危機(jī)，提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；通過準(zhǔn)確把握企業(yè)文化精髓，同化他人理念，形成組織凝聚力，藝術(shù)化地調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人的積極性。藝術(shù)化通過專業(yè)培訓(xùn)更新 hr 管理人員的知識(shí)；通過同行交流提高 hr視野；通過議事程序保證 hr科學(xué)化決策的科學(xué)性；通過外部專家咨詢保證 hr 建議的先進(jìn)性。標(biāo)準(zhǔn)化通過 hr管理制度和流程建設(shè)，強(qiáng)化 hr管理規(guī)范，推動(dòng)公司 hr事務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。低對組織的影響力高成增價(jià)值創(chuàng)造本10%值30%60%戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性支持支持支持40%50%hr 專業(yè)職能支持30%hr 專業(yè)職能支持hr 專業(yè)職能支持20%人事行政基10%人事行政基

17、50%礎(chǔ)支持礎(chǔ)支持人事行政基礎(chǔ)支持第一階段第二階段第三階段職能規(guī)劃：項(xiàng)目未來 0.5 年未來 1 年未來 2 年未來 3 年職 位理念只有整合的的人力資源管理才能形成合力，這種合力的形成有賴于對員工和職位的深入理解及兩者之間的匹配管理工 作建 立 完善 部 門進(jìn)一步完善崗位體系建設(shè)。建立崗位勝任力模型建立崗位職業(yè)任職資格標(biāo)職 能 與崗 位 職準(zhǔn)要項(xiàng)責(zé).在 現(xiàn) 有的 組 織根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況1、勝任力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)在崗位說明書的基礎(chǔ)上，制架構(gòu)下，制訂部及業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，更新和略發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃中對訂每個(gè)崗位所應(yīng)具體的工門 職 能和 崗 位完善職位說明書及職位基本人才能力的要求確

18、定的核心能力作能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、職責(zé)要求：要求 (core competency)和根據(jù)對技能要求）和工作行為（包具 體1、重新梳理崗位數(shù)目公司崗位族群分類的專業(yè)能力模括工作規(guī)范、行為規(guī)范和工2、確定崗位層級型（ functional competency）作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）的等級與資格內(nèi)容3、重新確定崗位職責(zé)及相關(guān)（1）確定通用素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)。為實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供說明（2）確定崗位族群素質(zhì)模型（3）客觀標(biāo)準(zhǔn)，也為進(jìn)行培訓(xùn)、4、修訂崗位說明書評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平，招聘、能力發(fā)展計(jì)劃等人力歸類采取相應(yīng)的措施資源管理工作提供策略依據(jù)。組織架構(gòu)、部門職能、崗位說明勝任特征詞典、勝任特征任職資格制度、

19、任職成果部門職能、書模型、測評管理辦法資格標(biāo)準(zhǔn)、評定辦法崗位說明書人 才理念引進(jìn)合適的人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于培育同樣人才所花費(fèi)的代價(jià)，因此，要整體提升人才鑒別力。甄 選人才資源是公司最可貴的資產(chǎn)，20%關(guān)鍵人員決定公司 80%的經(jīng)營結(jié)果，因此需要制定關(guān)鍵人員的吸引計(jì)劃和 招1、招聘制度與1、提高效度1、人才匹配主動(dòng)性規(guī)劃1、 建立評估中心聘工 作流程建設(shè)2、面試官的培養(yǎng)2、測評工具使用。要項(xiàng)2、人事異動(dòng)制3、面試核心理念統(tǒng)一3、實(shí)施基于素質(zhì)模型的甄選工作度制 訂 招聘 管 理1、參與更新所有職位說明書1、能夠有效進(jìn)行人力資源規(guī)劃，1、完善評估工具，逐步建制度、人事異動(dòng)中對職位的要求，清晰界定主動(dòng)規(guī)劃人才

20、匹配計(jì)劃，實(shí)施人立適配性的評估中心。制 度 和勞 動(dòng) 保各崗位必須具備的知識(shí)、技才招聘工作2、招聘方法要根據(jù)職位要障制度等， 并確巧和能力。2、運(yùn)用相關(guān)能力測評工具，進(jìn)行求的不同而多樣化。定 相 關(guān)業(yè) 務(wù) 流2、重點(diǎn)加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的人才能力測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗程選拔、招聘和儲(chǔ)備流程和制位基本能力的要求，確定不同的度。在崗人員與崗位要求匹配程度的3、人才梯隊(duì)規(guī)劃中外部人才層次補(bǔ)充的提前儲(chǔ)備與尋獵。3、重點(diǎn)進(jìn)行對關(guān)鍵崗位族群的人4、拓寬外部招聘渠道。才測評和甄選，幫助實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗具 體5、提升面試評鑒技能。位族群的人崗匹配。內(nèi)容6、實(shí)施面試官的培訓(xùn)， 總體4、根據(jù)關(guān)鍵崗位能力的要求，建提升面試 官

21、隊(duì)伍的評鑒技立合理的內(nèi)部選拔和儲(chǔ)備機(jī)制。能。5、根據(jù)素質(zhì)模型對崗位的要求，7、統(tǒng)一面試官隊(duì)伍的人才制定適合的招聘流程，選擇合適觀、用人觀及相關(guān)理念。的招聘工具，提高人才招聘的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。6、根據(jù)崗位要求, 人力資源部負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì), 確定候選人與公司文化與價(jià)值觀的相融性; 用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能,確定其對崗位的勝任能力。成果招聘、人員異動(dòng)面試官管理辦法測評工具測評中心等制度、流程培 訓(xùn)目標(biāo)與戰(zhàn)略確定以后，領(lǐng)導(dǎo)力起著關(guān)鍵性的作用，因此，各級主管觀念轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和不斷提升是重中之與 發(fā)理念重展人才資源是公司最可貴的資產(chǎn)，20%關(guān)鍵人員決定公司 80%的經(jīng)營結(jié)果，因此需要制定關(guān)鍵人員的

22、留用，培養(yǎng)計(jì)劃1、培訓(xùn)管理制1、建立完善培訓(xùn)體系1、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展1、職業(yè)生涯管理工 作度 與 內(nèi)部 講 師2、職業(yè)化和全面領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)2、人才梯隊(duì)建設(shè)2、人才戰(zhàn)略規(guī)劃與培養(yǎng)制度3、人才梯隊(duì)規(guī)劃3、e-learning 項(xiàng)目3、培訓(xùn)學(xué)院建設(shè)要項(xiàng)2、日常培訓(xùn)支持.1、制訂培訓(xùn)管理制度、內(nèi)部講師制度，以及相關(guān)流程；2、初步規(guī)范當(dāng)前培訓(xùn)工作3、進(jìn)行講師體系 和 課件 體 系的籌劃工作具 體內(nèi)容1、深刻理解公司的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略 ,明確人員及能力需求。2、建設(shè)一支內(nèi)部講師隊(duì)伍3、規(guī)劃課件體系建設(shè)4、制訂人才梯隊(duì)規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃要求制訂適配性個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃。5、員工績效狀況可以作為培訓(xùn)需求分析的重要依據(jù)6、持續(xù)跟進(jìn)

23、、 推動(dòng)職業(yè)化和全面領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果7、提供給員工以多種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能，行業(yè)知識(shí)，以滿足公司發(fā)展的需要.1、根據(jù)勝任力模型對不同層級和1、根據(jù)任職資格和勝任力不同崗位能力的要求，制定公司模型對不同層級和不同能培訓(xùn)體系，有針對性地通過培訓(xùn)力與素質(zhì)的要求，以及個(gè)人提高員工的能力。職業(yè)生涯發(fā)展方向，制定公2、利用公司的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，制司培訓(xùn)體系，有針對性地通定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。過培訓(xùn)提高員工的能力。（1）分析現(xiàn)狀和個(gè)發(fā)展及組織需2、根據(jù)公司的需要確定職求之間的差距。業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群，為（2）建立合乎業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司核這些崗位族群進(jìn)行職業(yè)發(fā)心能力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展途徑。展生涯的設(shè)計(jì)

24、。3、利用培訓(xùn)體系，配合績效管理3、為公司員工提供職業(yè)生體系，實(shí)施員工能力改善計(jì)劃涯設(shè)計(jì)的咨詢和服務(wù)，提高（ 1）在績效管理體系中, 發(fā)現(xiàn)影員工滿意度，增強(qiáng)對公司的響績效的專業(yè)技能和知識(shí)。忠誠度。（ 2）鼓勵(lì)輪崗和跨領(lǐng)域的培訓(xùn)。4、通過培訓(xùn)和能力發(fā)展開（ 3）發(fā)展需求可以通過多種方式辟職業(yè)發(fā)展道路使員工更來達(dá)成：如在崗培訓(xùn)、崗位輪換、新員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、提升崗指導(dǎo)與反饋、考察交流、研討會(huì)、 位技能，最終提高生產(chǎn)力。交流會(huì)、角色扮演等培訓(xùn)制度、 講師成果制 度 及相 關(guān) 流程人才梯隊(duì)規(guī)劃、內(nèi)部講領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃、繼任管職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、職業(yè)通師構(gòu)建、課件完善理辦法道設(shè)計(jì)、內(nèi)部知識(shí)庫建設(shè)績 效管理薪 資激

25、勵(lì).理念任何部門與個(gè)人目標(biāo)只有與公司的經(jīng)營管理目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，并貢獻(xiàn)于經(jīng)營管理目標(biāo)才能真正為公司創(chuàng)造價(jià)值。1、目標(biāo)管理1、從績效考核向績效管理過1、改進(jìn)績效管理，建立績效溝通1、建立良好的績效管理文工 作2、績效考核渡文化化要項(xiàng)2、360 度評估 3、民主評議、述2、全員的自我績效管理職評議1、堅(jiān)持目標(biāo)管1、完善基于平衡計(jì)分卡的全1、形成一個(gè)良好的績效溝通與輔1、重在績效管理文化建設(shè)理與業(yè)績導(dǎo)向；面績效管理。導(dǎo)的文化與氛圍。2、全員的自我績效管理2、制訂績效管2、根據(jù)公司整體戰(zhàn)略決定各2、績效管理與其他管理體系有效3、考核和評估分開理制度；層級、員工的績效目標(biāo)，確連接：3、制訂相關(guān)崗立可以衡 量的

26、量化目標(biāo)體（1）薪資激勵(lì)位 kpi ；系。（2）培訓(xùn)發(fā)展4、必要時(shí)以 bsc3、通過業(yè)務(wù)流程分析， 修訂（3）職業(yè)生涯理 念 來檢 視 公完善每個(gè)崗位的 kpi ，完善（4）晉升等司 經(jīng) 營管 理 情的個(gè)人績效管理體系。3、績效管理制度的目的是全面具 體況 ， 建設(shè) 基 于4、推動(dòng)將績效考核的職責(zé)賦的、綜合的：bsc 的 kpi 考予給各級管理層。（1）把個(gè)人工作目標(biāo)與公司目標(biāo)內(nèi)容核。5、讓員工加入到自身的評估相結(jié)合設(shè)計(jì)過程中，至少是讓員工（2）與員工招聘選用相結(jié)合（3）來決定到底要考評什么以有與薪酬福利制度相結(jié)合（ 4）與培助于他們更好地認(rèn)清自己的訓(xùn)體系相結(jié)合工作。（5）與員工發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合

27、（6）6、在量化 kpi 考核同時(shí)， 加與員工的提拔與解聘相結(jié)合入素質(zhì)和能力的總體評估。7、開始將績效考核結(jié)果運(yùn)用于招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、激勵(lì)等領(lǐng)域。成果績效考核制度，kpi 指標(biāo)工 作1、薪資制度1、提高薪酬與福利的激勵(lì)效1、員工持股計(jì)劃探討1、全面薪酬管理2、薪資套改果2、由崗位薪資管理到績效薪資管2、自助式福利計(jì)劃要項(xiàng)2、利潤分享計(jì)劃理3、崗位評估1、制訂薪資管理制度；2、規(guī)范薪資核具 體發(fā)、審定流程內(nèi)容3、進(jìn)行薪資套改成果薪資制度員工主要放在勞動(dòng)工 作關(guān)系的規(guī)范上關(guān)系要項(xiàng)1、勞動(dòng)關(guān)系的規(guī)范；具 體2、勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)檢視、修訂內(nèi)容1、針對公司的管理層、 關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進(jìn)一步細(xì)化公司激勵(lì)

28、性薪酬辦法，例如長期激勵(lì)薪酬、利潤分享計(jì)劃、特殊專業(yè)津貼等。2、利用公司資源和談判力量為公司員工謀求普適性、低于市場價(jià)格的福利產(chǎn)品相關(guān)激勵(lì)方案1、員工敬業(yè)度調(diào)查分析2、定期化員工溝通3、員工活動(dòng)1、蓋洛普敬業(yè)度調(diào)查分析2、定期化員工溝通3、員工活動(dòng)、關(guān)懷、慰問等.1、員工持股計(jì)劃探討1、全面薪酬管理（經(jīng)濟(jì)性2、無息商業(yè)貸款、商業(yè)保險(xiǎn)、旅與非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)的統(tǒng)一，游計(jì)劃等探討生活與工作平衡）3、熟練掌握行業(yè)薪資狀況和總體2、自助式福利計(jì)劃發(fā)展趨勢，提高內(nèi)部管理科學(xué)性3、通過科學(xué)的工具對職位4、薪酬管理從基于崗位過渡到基進(jìn)行評估，明確職位之間的于績效相對重要性，進(jìn)一步提升薪資管理的內(nèi)外均衡性。相關(guān)激

29、勵(lì)方案相關(guān)激勵(lì)方案1、員工援助計(jì)劃探討與實(shí)施2、員工組織承諾度分析與提升員工援助計(jì)劃（ eap ），關(guān)注員工行為與心理健康，可采取個(gè)別心理輔導(dǎo)、心理講座、 eap 熱線、定期員工溝通訪談等方式，主要涉及壓力管理、 職業(yè)心理健康、 心理危機(jī)排解、 災(zāi)難性事件援助、健康生活方式、 法律援助、 商業(yè)保障等內(nèi)容。 在員工層面，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的援助計(jì)劃；在關(guān)鍵員工層面實(shí)施個(gè)性化的援助計(jì)劃。同時(shí)可進(jìn)一步分解相關(guān)子計(jì)劃， 如健康關(guān)懷計(jì)劃、 溫馨關(guān)懷計(jì)劃、福利保障計(jì)劃等。文發(fā)展崗愿景化和方向業(yè)升/輪/使命劃/ 價(jià) 值職提計(jì)觀富/展責(zé)豐理/發(fā)職培訓(xùn)效管薪/績內(nèi)長資量 境 /外保期福環(huán) 率 排激均質(zhì) 作效 安障衡利勵(lì)

30、/活 工 作 理員工敬業(yè)模型/生 善 工 合（組織承諾度）改責(zé)/職述尊領(lǐng)作描確晰導(dǎo)工作明重任清/信風(fēng)員 工關(guān)系工程任格責(zé)流/授e a p/權(quán)人 事 溝 通 /員 工 活 動(dòng)人 力1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略方向資 源2、明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求規(guī)劃3、掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況4、確定公司人力資源管理的發(fā)展方向，以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的需求組織1、將員工納入到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程中發(fā)展2、在組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變化之前向員工進(jìn)行充分溝通，告知組織結(jié)構(gòu)變化的需求和原因3、在重新進(jìn)行組

31、織結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，定義清楚愿景、使命、戰(zhàn)略、核心能力、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程。變革1、扮演組織核心價(jià)值觀的維護(hù)者的角色，管理公司文化管理2、在人力資源部門內(nèi)部建立變革管理的職能，使hr成為“規(guī)劃者”、“建議者”和“促成者”3、教會(huì)員工如何運(yùn)用工具、方法和手段去適應(yīng)轉(zhuǎn)變。知識(shí)1、充分利用組織內(nèi)外部的資源進(jìn)行知識(shí)管理, 轉(zhuǎn)化個(gè)人知識(shí)為組織知識(shí)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織：管理2、運(yùn)用知識(shí)管理工具和手段在公司內(nèi)部建立知識(shí)管理數(shù)據(jù)庫3、通過知識(shí)管理數(shù)據(jù)庫輔助進(jìn)行培訓(xùn)和能力提升4、知識(shí)管理成為公司內(nèi)部智力資本傳承的有利載體hr基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：hr專 1、根據(jù)人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合的核心能力模型，確定人力資源管理隊(duì)伍的能力要求，包括相關(guān)的專業(yè)知業(yè) 能 識(shí)、技能、素質(zhì)和