從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理

1、從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理2004.04.212003 年，在蔣偉財(cái)務(wù)總監(jiān)的倡導(dǎo)和6S 委員會(huì)的推動(dòng)下，華潤(rùn)6S 管理體系融入了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略思想，并得到廣泛認(rèn)同。2004 年，在集團(tuán)強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略的新形勢(shì)下，為了進(jìn)一步推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行力，我們有必要與時(shí)俱進(jìn)，從更高的層次和更新的角度對(duì)6S 進(jìn)行深入思考和重新認(rèn)識(shí) 。半個(gè)多世紀(jì)以來，華潤(rùn)的改革與發(fā)展歷程實(shí)際上就是一個(gè)由行政性運(yùn)作逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程，同時(shí)也是一個(gè)不斷探索多元化企業(yè)管理的過程。1999 年，一套結(jié)合華潤(rùn)自身實(shí)際的管理模式6S 管理體系設(shè)計(jì)完成并開始實(shí)施，從而標(biāo)志著華潤(rùn)的企業(yè)管理進(jìn)入了一個(gè)新的階段。經(jīng)過幾年的正式運(yùn)行，2003

2、年， 6S 進(jìn)一步提高到戰(zhàn)略層面，華潤(rùn)的企業(yè)管理再次邁出了新的一步。 正是這一體系的運(yùn)行以及相關(guān)管理理念的創(chuàng)新，華潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，并將龐雜的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)整合為9 大行業(yè)， 其中多個(gè)行業(yè)在內(nèi)地具有領(lǐng)導(dǎo)地位及在香港具有重大影響，而涵蓋集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)的5 家上市公司立足香港國際資本市場(chǎng)以及醞釀中的其他資產(chǎn)逐步整合上市，則進(jìn)一步表明：在6S 管理體系下，華潤(rùn)“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略收到了初步成效。一、 6S 的戰(zhàn)略定位6S 是華潤(rùn)企業(yè)管理的代名詞，其突出之處在于它跳出了單一管理的框框，立足于系統(tǒng)管理的循環(huán)，并在華潤(rùn)創(chuàng)造性地構(gòu)建了一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 該體系最初可以定位為全面預(yù)算管

3、理系統(tǒng)，其完整的流程實(shí)質(zhì)上就是一套全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化實(shí)施方案。自 6S 推行以來，預(yù)算成為華潤(rùn)管理的重心，并深入到企業(yè)每一個(gè)管理環(huán)節(jié)。預(yù)算作為管理控制方式固然重要，但將其作為評(píng)價(jià)與考核的依據(jù)，則不僅容易與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，而且還需要具備一定的前提條件。由于利潤(rùn)中心在預(yù)算編制中有所保留以利預(yù)算完成的動(dòng)機(jī)難以完全避免，其結(jié)果必然形成預(yù)算指標(biāo)松緊不一的現(xiàn)象。而集團(tuán)對(duì)不同行業(yè)的眾多利潤(rùn)中心進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算審核一時(shí)又是難以做到的，這是多元化控股企業(yè)的固有難題。在此條件下， 如果完全以預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，不僅將出現(xiàn)較大的不公平，而且還會(huì)引導(dǎo)利潤(rùn)中心編制虛假預(yù)算，將精力放在預(yù)算指標(biāo)的討價(jià)還價(jià)上，而不是用在對(duì)

4、市場(chǎng)業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)分析上。為了避免預(yù)算可能存在的短期行為，預(yù)算需要定位為戰(zhàn)略落實(shí)的工具。相應(yīng)地，6S 進(jìn)一步突出預(yù)算作為業(yè)務(wù)分析的手段和過程控制的方法，評(píng)價(jià)與考核在適當(dāng)兼顧預(yù)算執(zhí)行情況的同時(shí)，重點(diǎn)以上年業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)，直至發(fā)展到以行業(yè)標(biāo)桿作為比較，即主要關(guān)注實(shí)際業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而不是集中于預(yù)算的高低。進(jìn)一步地說，不僅是關(guān)注最終的財(cái)務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注顧客滿意的結(jié)果；不僅是關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的過程和員工學(xué)習(xí)的過程。在全面預(yù)算管理相對(duì)成熟的基礎(chǔ)上，隨著評(píng)價(jià)與考核導(dǎo)向的戰(zhàn)略調(diào)整，華潤(rùn)的管理重心逐步集中到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施上，為了推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行力，集團(tuán)于2003 年引入了戰(zhàn)略性的平衡計(jì)分卡（ BSC），以平衡

5、計(jì)分卡的多維視角進(jìn)一步完善6S 的評(píng)價(jià)與考核，以評(píng)價(jià)和考核推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行，從而將6S 提升到一個(gè)新的高度，6S 也由此發(fā)展為一套獨(dú)具特色的華潤(rùn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。二、 6S 的戰(zhàn)略思維6S 是華潤(rùn)的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤(rùn)的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)， 由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。6S 是 6 個(gè) System 的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為：利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profit center business strategy system）利潤(rùn)中心全面預(yù)算

6、體系（Profit center master budget system）利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（Profit center management reporting system）利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系（Profit center internal audit system）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（Profit center performance measurement system）利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（Profit center manager evaluation system）6S是將華潤(rùn)多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時(shí)不斷推進(jìn)行業(yè)整合的一種

7、體系。 6S 涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想， 既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系， 是一個(gè)綜合信息管理體系， 也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系， 還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。 它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上， 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)， 以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)， 以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)， 其目的不僅是解決會(huì)計(jì)管理方面的問題，而是要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。6S 的戰(zhàn)略性系統(tǒng)化思維是：（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)， 首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個(gè)利潤(rùn)中心及利潤(rùn)點(diǎn)，逐一編制號(hào)碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)

8、業(yè)務(wù)整合；（2）在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層分解， 落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過程控制；（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)；（4）對(duì)利潤(rùn)中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)測(cè)管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力；（5）根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲；（6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其

9、薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。三、 6S 的運(yùn)行啟示6S 雖然可以重新定位為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，但并不是一個(gè)完美嚴(yán)密的體系，它還存在許多有待改進(jìn)、有待深入、有待研究的地方。盡管如此，這一體系對(duì)華潤(rùn)這樣一個(gè)經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型的多元化大型集團(tuán)企業(yè)來說，目前確實(shí)是運(yùn)行得較為有效的管理系統(tǒng)，它為華潤(rùn)企業(yè)管理的進(jìn)步發(fā)揮著日益重要的作用。6S 在華潤(rùn)運(yùn)行至今，經(jīng)過不斷充實(shí)調(diào)整，目前框架基本上穩(wěn)定下來，但還在完善和發(fā)展之中，仍需要不斷探索和創(chuàng)新。但幾年來的運(yùn)行實(shí)踐卻帶來了一些值得思考的啟示。（一）企業(yè)管理需要系統(tǒng)化實(shí)施。在中國企業(yè)的管理實(shí)踐中，職能管理往往各自為政，不僅不易協(xié)同， 而且經(jīng)常與業(yè)務(wù)脫節(jié)，其中預(yù)算

10、管理有時(shí)就被局限為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作而孤立存在，甚至還演變成財(cái)務(wù)部門的數(shù)字游戲，結(jié)果以財(cái)務(wù)預(yù)算來代替包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算，業(yè)務(wù)和投資層面得不到應(yīng)有的重視，更不用說與戰(zhàn)略的相關(guān)了，預(yù)算管理的作用遠(yuǎn)未得到充分發(fā)揮。我們的體會(huì)是將企業(yè)職能管理通過系統(tǒng)化體制有機(jī)連接，使之相互配套和一體聯(lián)動(dòng)，并從戰(zhàn)略層面界定與業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)關(guān)系，從而解決管理運(yùn)行中的摩擦和矛盾。比如6S 涵蓋了多方面的內(nèi)容，并形成內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，將財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事乃至綜合等職能管理連為一起，共同服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，避免了單打一和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，從而有可能形成管理合力。（二）管理系統(tǒng)需要深入企業(yè)每一個(gè)層次。中國不少企業(yè)的

11、內(nèi)部管理規(guī)章制定了很多，有的也能匯編為一個(gè)制度體系，但往往缺乏清晰的管理理念，不能層層深入下去，同時(shí)也不為員工所了解和重視，實(shí)際工作中難免執(zhí)行不力，甚至形同虛設(shè)。我們的體會(huì)是在集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)成立專業(yè)委員會(huì)，專責(zé)管理系統(tǒng)的完善和推行，將既定的管理系統(tǒng)及時(shí)導(dǎo)入所有的控制業(yè)務(wù)，從上到下一以貫之地加以執(zhí)行。比如6S 目前是華潤(rùn)所有業(yè)務(wù)單元的管理工具，是華潤(rùn)經(jīng)理人的溝通語言，它要求每個(gè)利潤(rùn)中心乃至利潤(rùn)點(diǎn)、每層經(jīng)理人都能使用這個(gè)工具，都能聽得懂這種語言，都能用這種語言進(jìn)行溝通，從而使這一管理體系深入人心，能從基層開始發(fā)揮作用。（三）管理系統(tǒng)需要適應(yīng)戰(zhàn)略導(dǎo)向。缺乏執(zhí)行力是中國一些企業(yè)的通病，也是許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因，因而如何提升執(zhí)行力是擺在每一位企業(yè)管理者面前的一項(xiàng)極其重要的任務(wù)，同時(shí)不合理的評(píng)價(jià)導(dǎo)向也往往使企業(yè)偏離既定戰(zhàn)略及追求短期行為，更不用說執(zhí)行力的提升了。我們的體會(huì)是將實(shí)施有效激勵(lì)作為提高執(zhí)行