組織與組織設計培訓課程(PPT 90頁).ppt

1、 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,組織,第7章,主要內(nèi)容,1.,組織結(jié)構(gòu)的主要類型,2.,組織的變革,3.,.,管理學原理,組織與組織設計,學習目標,掌握組織職能、組織設計的要素和原則,1.,掌握組織設計的權(quán)變因素,2.,了解組織變革的壓力和阻力,4.,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,一、組織職能 二、組織設計的要素和原則 三、組織設計的權(quán)變因素,管理學原理,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)及設計,一、組織職能 （一）組織、組織結(jié)構(gòu)和組織設計 （二）組織工作的主要目的,管理學原理,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)及設計,（一）組織、組織結(jié)構(gòu)和組織設計（E9p25

2、5/E11p263) 1.組織 從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實體。 從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。,管理學原理,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)及設計,（一）組織、組織結(jié)構(gòu)和組織設計 2.組織結(jié)構(gòu)：是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 3.組織設計：指管理者發(fā)展或變革組織結(jié)構(gòu)的過程。該過程包括六個關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。,管理學原理,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)及設計,（二）組織工作的主要目的（或任務） 1.將任務劃分為可由各個職

3、位和部門完成的工作； 2.將工作職責分派給各個職位； 3.協(xié)調(diào)組織的多項任務；,管理學原理,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)及設計,4.將若干職位組合為部門； 5.設定個人、群體及部門之間的關系； 6.建立起正式的職權(quán)線； 7.分配及調(diào)度組織的資源。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,二、組織設計的要素和原則 （一）組織設計的要素 （二）組織設計的原則,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,（一）組織設計的要素 工作專門化 部門化 指揮鏈 管理幅度,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,1.工作專門化 指組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。 其優(yōu)點是提

4、高生產(chǎn)率，而過度的專門化會導致員工對工作產(chǎn)生厭倦、曠工、高離職等。,管理學原理,“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠,分工提高效率,他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一

5、天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?來源：亞當斯密（1922）國富論,分工提高效率,第一節(jié) 組織與組織設計,2. 部門化 指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。常用的部門化方式有五種： 職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化和顧客部門化。,管理學原理,職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖,（1） 職能部門化,把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。 a.特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務集中明確，上行下達。 職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。,b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 在部門內(nèi)

6、實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟； 可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制； 有利于避免重復浪費。 c.職能式的主要缺點： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會 增多； 高層主管難于協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。,d. 適用范圍： 當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。,地區(qū)部門化組織結(jié)構(gòu)圖,為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國

7、際性大公司通常采用這種組織形式。,（2）地區(qū)部門化,優(yōu)點： 可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū) 主管參與決策； 對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。 缺點： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營管理增加了難度； 管理成本很高。,產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖,圍繞產(chǎn)品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。,（3）產(chǎn)品部門化,優(yōu)點： 各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的 經(jīng)營，有利于提高效率水平； 提高了決策的速度和有效性；

8、各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估； 可以培養(yǎng)綜合管理人才。 主要缺點： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本； 各產(chǎn)品部門只關心本部門的產(chǎn)品，對整體組 織欠缺考慮； 管理成本上升。,流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖,按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。,（4）流程部門化,優(yōu)點： 可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢； 規(guī)模經(jīng)濟； 易于管理； 簡化了培訓。 缺點： 部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求 協(xié)作比較緊密； 只有高層對利潤負責，成本管理比較困難； 不利于培養(yǎng)綜合管理人才。,顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖,建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客

9、部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。,（5）顧客部門化,優(yōu)點： 有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在 第一位； 用戶的感覺將更好； 易發(fā)揮特定用戶領域?qū)＜覀兊膶ｉL； 建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點： 并不一定完全了解顧客真實的需求狀況； 顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大； 需要更多的顧客專家。,例7-1中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設有物業(yè)部、市場部、財務部、人事部、公關部、業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管理

10、部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？ 、職能部門化和顧客部門化、顧客部門化和職能部門化 、均為職能部門化 、均為顧客部門化 答案：,第一節(jié) 組織與組織設計,3. 指揮鏈 指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。 職權(quán)：是指管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,職責：是指管理者或員工負有執(zhí)行任務的義務。 統(tǒng)一指揮：是指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。,管理學原理,例7-2 “每一個雇員應當只接受來自一位上司的命令”指的

11、是法約爾管理十四原則中的哪一項？ A.統(tǒng)一指揮原則 B.統(tǒng)一領導原則 C.等級鏈原則 D.集中化原則 答案：A,第一節(jié) 組織與組織設計,4. 管理幅度（或管理跨度） 管理幅度是指有效管理下屬的人員數(shù)目。它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。 影響管理幅度的因素有： 管理者和下屬人員的技能和能力；,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,所完成工作的特性，它包括： A. 下屬工作任務的相似性； B. 任務的復雜性； C. 下屬工作地點的相近性。 使用標準的程度； 組織管理信息系統(tǒng)的先進程度； 組織文化的凝聚力； 管理者偏好的管理風格。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,管理幅度

12、與管理層次的關系 管理層次：一個組織設立的行政等級的數(shù)目。 組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次呈反比關系，即管理幅度越大管理層次越少。 組織發(fā)展的趨勢是加寬管理幅度，既從高聳型向扁平化發(fā)展。,管理學原理, ,管理幅度,管理層次,總 經(jīng) 理,人事副總,營銷副總,研發(fā)副總,財務副總,生產(chǎn)副總, ,管理幅度與管理層次,第一次有文獻記載的管理幅度制度 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1

13、000人,摩西和管理幅度的故事,中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。 來源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”,摩西和管理幅度的故事,例7-3 在組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層 次（ ）。 A.沒有什么必然聯(lián)系 B.直接呈正比例關系 C.有明顯的間接聯(lián)系 D.直接呈反比關系 答案：D,例7-4 管理幅度較大，管理層次的組織，其結(jié)構(gòu)形態(tài)是 A.錐形結(jié)構(gòu) B.扁平結(jié)構(gòu) C.層級結(jié)構(gòu) D.職能結(jié)構(gòu) 答案：B,變化中的管理實

14、踐,增大管理幅度成為趨勢 1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師湯姆彼特斯早在幾年前就預見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗爭?！盤eters也許有點夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的以管理幅度來設計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。,第一節(jié) 組織與組織設計,5. 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)：指高層管理者在作出組織的關鍵決策時，從不或很少從低層獲取決策投入。 分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 集權(quán)和分權(quán)的影響因素：,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,集權(quán)和分權(quán)的影響因素： （見教材E9第262頁圖表10-4或E11第

15、270圖表10-7） 所處的經(jīng)營環(huán)境； 低層管理者的決策能力和經(jīng)驗； 低層管理者參與決策的主觀意愿； 所作決策的影響程度； 企業(yè)的規(guī)模； 企業(yè)的戰(zhàn)略。,管理學原理,集權(quán)和分權(quán),例7-5 王教授到某企業(yè)進行管理咨詢，該企業(yè)總經(jīng)理熱情地接待了王教授，并介紹公司的具體情況，才說了10分鐘，就被人叫了出去，10分鐘回來后繼續(xù)，不到15分鐘，又被叫了出去。這樣，整個下午2個小時總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明 A總經(jīng)理可能過度集權(quán) B該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急情況 C總經(jīng)理不重視管理咨詢 D總經(jīng)理重視民主管理 答案：A,管理學原理,例7-6 過分集權(quán)的弊端，除了會降低決策的

16、質(zhì) 量外，還會造成 A降低決策的執(zhí)行速度 B降低組織的適應能力 C降低成員的工作熱情 D影響政策的統(tǒng)一性 答案：B、C,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,6. 正規(guī)化 正規(guī)化：是組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別；同一個組織中，正規(guī)化的程度也可能不同。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,（二）組織設計的原則 任務目標原則 權(quán)責對等原則 分工協(xié)作原則及精干高效原則 管理幅度與管理層次原則 統(tǒng)一指揮原則原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,任務目標原則 企業(yè)的目標是企業(yè)組織設計的出發(fā)點，組織設計是實現(xiàn)企業(yè)

17、戰(zhàn)略目標的手段，組織機構(gòu)必須為其服務； 企業(yè)的目標是組織機構(gòu)設計的歸宿點，企業(yè)目標的實現(xiàn)是衡量組織機構(gòu)設計是否合理的依據(jù)。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,2. 權(quán)責對等原則 責權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。 權(quán)力是責任的基礎； 責任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔多大的責任； 利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權(quán)力的程度，對額外的責任必須給予額外的利益。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權(quán)力的程度，對額外的責任必須給予額外的利益。,管理學原理,職、權(quán)、責對等,第一節(jié) 組織與組織設計,3. 分工協(xié)作原則及經(jīng)濟原則

18、 企業(yè)目標的完成，離不開專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會降低； 要注意分工的合理性，即經(jīng)濟原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用； 要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用。,管理學原理,兩頭合作的驢,第一節(jié) 組織與組織設計,4. 有效管理幅度原則 在有效的管理幅度內(nèi)，力求減少管理層次，在完成企業(yè)目標的前提下，講求機構(gòu)精簡、人員分工與協(xié)作相結(jié)合，充分調(diào)動職工的工作積極性，提高工作效率。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,5.統(tǒng)一指揮鏈原則 組織設計應保證組織命令的統(tǒng)一性。 a、實行首長負責制。每一個部門只能有一個人全面負責，全權(quán)指揮，以避免多頭領導，

19、多頭指揮，無人負責的現(xiàn)象。 b、正職領導副職。企業(yè)內(nèi)部的正職與副職之間是垂直的上下級的領導關系。 c、分級管理。各個管理層次要逐級指揮，逐級負責，形成分層管理的指揮鏈。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,5.集權(quán)和分權(quán)原則 （1）集權(quán)的優(yōu)缺點 集權(quán)的優(yōu)點 集權(quán)有利于組織實現(xiàn)集中領導，統(tǒng)一指揮、順利完成企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，合理利用企業(yè)資源； 有利于加強控制，加強企業(yè)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào),管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,集權(quán)的缺點 過分的集權(quán)，不利于組織中下層管理者的組織中下層管理者的主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮 ； 會使組織的高層領導陷于大量煩瑣的日常事務性工作之中，不能將主要精力集中于企業(yè)的重大決

20、策； 會使企業(yè)組織缺乏靈活性和適應性。因此，組織設計必須適度的集權(quán)。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,（2）分權(quán)的優(yōu)缺點 分權(quán)的優(yōu)點 有利于提高整個企業(yè)的組織效率及組織的適應性和靈活性； 有利于發(fā)揮組織中下層管理者的主動性和創(chuàng)造性； 有利于最高層領導擺脫日常事務性的工作，集中精力考慮重大決策問題。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,分權(quán)的缺點 過度分權(quán)，也會滋生本位主義等問題，不利于部門間的橫向協(xié)調(diào)，會影響整個組織的整體效益的提高。 由此可見，組織要進行適度分權(quán)。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,三、組織設計的權(quán)變因素 （一）機械式與有機式組織 （二）權(quán)變因素,管理學原理,第一節(jié) 組

21、織與組織設計,（一）機械式與有機式組織 1.機械式與有機式組織的特征 2.機械式與有機式組織的優(yōu)缺點,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,1.機械式與有機式組織的特征 （見教材E9第263頁圖表10-5或E11第272頁圖表10-8） 2.機械式與有機式組織的優(yōu)缺點 機械式組織具有效率高、穩(wěn)定、減少差異等優(yōu)點，但相對來說僵硬、對環(huán)境的變化反應緩慢。 有機式組織靈活、具有高度適應性，其對下屬的技能和水平要求高。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,（二）組織設計的權(quán)變因素 1.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 2.組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu) 3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 4.環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu),管理學原理,第一節(jié) 組織與組

22、織設計,1.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 組織戰(zhàn)略決定了組織的目標，而組織結(jié)構(gòu)又是為組織目標的實現(xiàn)而服務的，因此，組織結(jié)構(gòu)應服從于組織戰(zhàn)略。 組織結(jié)構(gòu)應隨著組織戰(zhàn)略的調(diào)整而變革。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,組織戰(zhàn)略的三個維度（創(chuàng)新、成本最低和模仿）決定組織結(jié)構(gòu)。 創(chuàng)新者需要有機式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息； 成本最低者需通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制； 模仿者通過機械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，同時又借助有機式結(jié)構(gòu)尋求創(chuàng)新。,管理學原理,戰(zhàn)略的影響 結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略： 單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略 保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略,第一節(jié) 組織與組織設計,2.組織規(guī)模

23、與組織結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模明顯影響組織結(jié)構(gòu)。 大型組織傾向于更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化。 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響不是線性關系，隨著規(guī)模的不斷擴大，組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度減弱。,管理學原理,第一節(jié) 組織與組織設計,3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 制造型企業(yè)在生產(chǎn)過程中采取的技術(shù)不同，其有效的組織結(jié)構(gòu)也不同。 單件生產(chǎn)的企業(yè)，應當采取有機式組織結(jié)構(gòu)； 大批量生產(chǎn)的企業(yè)，其最有效的組織結(jié)構(gòu)是機械式組織； 連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，應當采取有機式組織結(jié)構(gòu)。,管理學原理,伍德沃德對技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究,技術(shù)的影響,第一節(jié) 組織與組織設計,4.環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu) 因為環(huán)境的不確定性會影響組織的績效，管理者都試圖減少環(huán)

24、境的不確定性，而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適是可以減少環(huán)境不確定性。 環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機式組織所提供的靈活性； 在簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，機械式組織更有效率。,管理學原理,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型,一、直線職權(quán)和參謀職權(quán) 二、組織結(jié)構(gòu)類型,管理學原理,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型,一、直線職權(quán)和參謀職權(quán) 直線職權(quán)和參謀職權(quán)是兩類不同的職權(quán)關系。 直線職權(quán)：是一種直線或梯級的職權(quán)關系。直線關系本質(zhì)上是指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權(quán)利。 參謀職權(quán)：是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃,管理學原理,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型,和建議的權(quán)力。包括：建議權(quán)、強制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)和職能職權(quán)。 建議權(quán)：參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助。 強制協(xié)商權(quán)：參謀人員的影響力有所提高，直線人員在做決定之前要征詢參謀人員的意見。 共同決定權(quán)：參謀人員的權(quán)限提高到足以影響直線人員自主決定權(quán)的程度。,管理學原理,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型,在這種情況下，直線人員不僅要在做出決定之前認真地聽取參謀人員的意見，而且在命令采取行動時還需得到參謀人員的同意和許可。 職能職權(quán)：參謀人員的權(quán)限最大，允許參謀人員對有關人員直接下達指示。,管理學原理,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型,二、組織結(jié)構(gòu)主要類型 1.直線制 2.職能制 3.直線職能制 4.事業(yè)部