某保健品公司銷售物流管理與整合(ppt 181頁).ppt

1、廣東大華農(nóng)動物保健品有限公司 2005年第二期營銷培訓,銷售物流管理和整合,前言:,企業(yè)經(jīng)營最重要的目的是什么?,答案是,企業(yè)最重要的目的是贏得利潤,問題,利潤從哪里來?,利潤等式,收入-成本=利潤,利潤=收入-成本,本質(zhì)有何不同?,企業(yè)利潤來自供應(yīng)鏈,供應(yīng)商,企業(yè),渠道客戶,用戶,成本+利潤,經(jīng)營成本+稅金,銷售費用,物流費用,人員及管理費用,生產(chǎn)性費用,財務(wù)費用,原材料,案例:,從樂百氏物流整合案例看物流對企業(yè)的意義,討論題:,樂百氏物流問題主要出在哪里? 樂百氏進行物流管理優(yōu)化后,最做了哪些改進? 從樂百氏案例給我們的啟發(fā)是什么? 我們公司物流問題主要體現(xiàn)在哪里?,樂百氏物流面臨的挑戰(zhàn),

2、1.產(chǎn)品品種分散沒有批量 2.渠道客戶分散太小 3.銷售區(qū)域分散,銷售量不均勻 4.集中庫存后使邊遠地區(qū)的物流無法滿足 5.市場對需求提出很高挑戰(zhàn),樂百氏主要的物流問題,1.計劃不準(70%) 2.成本高:運輸,倉儲, 3.物流服務(wù)水平低: 訂單周期長 訂單滿足率低 交貨不及時 訂單供應(yīng)比率低,問題原因:,1.物流戰(zhàn)略 2.物流計劃和管理流程構(gòu)架體系有關(guān),樂百氏的改進,1.物流布局和配送方式改進 2.物流流程優(yōu)化 3.訂單,庫存,生產(chǎn),采購計劃系統(tǒng)優(yōu)化 4.供應(yīng)鏈的勝利,培訓目的,1. 了解區(qū)域銷售管理的目的和戰(zhàn)略意義 2. 學會區(qū)域規(guī)劃和制定周期性拜訪計劃體系 3. 學會規(guī)劃訂單頻率 4.

3、學會制定合理的庫存控制標準 5. 了解銷售物流的主要環(huán)節(jié)、銷售物流服務(wù)； 6.了解提高企業(yè)銷售物流中的運輸效率和效益的方法； 7. 學會規(guī)劃物流配送體系,課程邏輯結(jié)構(gòu),周期性物流配送,區(qū)域周期性銷售拜訪,合理庫存控制,周期性的銷售訂單,周期性的貨款回收管理,一.區(qū)域銷售管理,1. 為什么要進行區(qū)域管理 2. 如何規(guī)劃銷售區(qū)域 3. 如何建立區(qū)域拜訪體系 拜訪路線 客戶拜訪頻率 拜訪作業(yè)標準 4. 實戰(zhàn)演練,為何要進行區(qū)域銷售管理,市場競爭越來越激烈 競爭企業(yè)越來越多 區(qū)域市場越來越來越個性化 現(xiàn)在不是品牌決定銷售,而是銷售和覆蓋促成品牌 大規(guī)模的營銷時代過去,進入巷戰(zhàn),區(qū)域銷售管理的目的,細致

4、的開發(fā)市場 強化區(qū)域的密度增加深耕程度 建立穩(wěn)固的渠道系統(tǒng) 便于進行促銷和銷售活動 防止價格的混亂和越區(qū)銷售,區(qū)域銷售管理的一一三六,一張圖： 銷售網(wǎng)點分布圖。根據(jù)掌握的銷售網(wǎng)點資料，包括經(jīng)銷商、批發(fā)商、配貨商、零售點，在地圖上明確標示出來，并編號。 一條線： 根據(jù)分布圖，設(shè)定業(yè)務(wù)主任工作區(qū)域、業(yè)務(wù)代表工作線路。在工作區(qū)域 、路線上根據(jù)分布圖標示該線網(wǎng)點位置、客戶編號、拜訪頻率。 三張表： 客戶登記表（客戶檔案）記載客戶詳細資料、經(jīng)營狀況等，該表是所有工作的基礎(chǔ)； 客戶服務(wù)表，包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面陳列、存在問題等，該表明確規(guī)定了業(yè)務(wù)代表的工作內(nèi)容，包含了公司希望了解的所有信

5、息。 訂貨表，根據(jù)了解到的資料及客戶的經(jīng)營情況，及時接受客戶定貨；,六定: 業(yè)務(wù)人員相對穩(wěn)定， 每個業(yè)務(wù)人員的銷售區(qū)域相對穩(wěn)定， 每個業(yè)務(wù)人員負責的銷售網(wǎng)點相對穩(wěn)定， 每業(yè)務(wù)人員每個網(wǎng)點的訪問具有相對穩(wěn)定的頻率， 每個業(yè)務(wù)人員工作路線相對穩(wěn)定， 每個點的訪問時間相對穩(wěn)定。,區(qū)域銷售管理的一一三六,目標市場占有率第一 區(qū)域戰(zhàn)略 提升市場占有率的戰(zhàn)略 店內(nèi)銷售 低 2 4 占有率 高 1 3 高 低 店數(shù)占有率,區(qū)域營銷的概念,區(qū)域銷售管理第一步,1、如何分區(qū) 行政區(qū)域 地理環(huán)境 山川河流 交通路線 人口分布 區(qū)域面積大小 種族文化 商業(yè)交易習慣,區(qū)域管理的具體計劃,2、把大區(qū)劃成中區(qū)3、把中區(qū)劃

6、成小區(qū) = 路線 客戶數(shù)量 店數(shù) 戶數(shù) 人口 交通流量 銷售員拜訪效率 送貨效率,銷售拜訪效率與距離的關(guān)系,里程數(shù) 100 60 30 10-20 10-7 7-3 客戶數(shù),送貨周期與銷售距離的關(guān)系,里程數(shù) 100 60 30 半天 1天 2天 客戶數(shù),路線銷售的設(shè)計與管理,路線銷售的意義 固定的拜訪 合理的分配工作量,路線銷售的功能,提供定期定點的服務(wù) 掌握分銷店的銷售趨勢和變化 新產(chǎn)品上市或促銷的基礎(chǔ) 確實了解分銷店的存貨和消化速 店鋪調(diào)查的依據(jù) 儲存管理技術(shù)，使新手能立刻接下來,路線的規(guī)劃與設(shè)計,目的：提高銷售效率和節(jié)省營銷成本 在最少的時間完成每天的銷售目標 1、根據(jù)營銷地圖規(guī)劃出銷售

7、區(qū)域的范圍 2、建立區(qū)域內(nèi)的客戶基本檔案資料 3、 依等級把客戶分到路線上，安排拜訪頻率,路線的規(guī)劃與設(shè)計,4制度化的區(qū)域管理系統(tǒng) 1.營銷地圖 2.區(qū)域管理系統(tǒng) 3.拜訪路線總表 4.路線客戶資料表 5.客戶分類數(shù)量表,%,根據(jù)客戶銷售額的貢獻來對客戶進行ABC分級,按客戶等級確定拜訪頻率,舉例: A級客戶 7天/1次 B級客戶 10天/1次 C級客戶 14天/1次,如何計算區(qū)域銷售人員配額,工作量計算 A級客戶 數(shù)量 X 頻率 =總頻次 B級客戶 數(shù)量 X 頻率 =總頻次 C級客戶 數(shù)量 X 頻率 =總頻次 人力配置: 人力數(shù)=總頻次單位人員工作量,計算案例:計算分銷商銷售隊伍的大小,把區(qū)

8、域內(nèi)的零售商店分級為A，B，C 統(tǒng)計出各級商店的家數(shù) A級商店：2次拜訪/周 B級商店：1次拜訪/周 C級商店：1次拜訪/2周 假設(shè)區(qū)域內(nèi)100%的AB級商店由廠家業(yè)務(wù)員拜訪 假設(shè)區(qū)域內(nèi)50%的C級店是由分銷商業(yè)務(wù)員拜訪 業(yè)務(wù)員每周工作6天 一位業(yè)務(wù)員的拜訪工作量 5家A級點/天=30家/周 15家B級點/天=90家/周 25家C級點/天=300家/周,底數(shù),拜訪頻率,需要業(yè)務(wù)員人數(shù),A,B,C,合計,39,260,570,869,2/周,1/周,1/2/周,計算分銷商銷售隊伍的大小-練習,每周拜訪計劃表,分銷覆蓋計劃,路線別客戶資料基本資料表,區(qū)域: 路線: 銷售代表: 星期 _,銷售人員拜

9、訪客戶標準八步驟,1.準備工作（入店前） 檢查你的外表 復(fù)閱你的客戶卡 準備生動化材料 2.檢查戶外廣告 3.向客戶打招呼（入店后） 4.銷售點內(nèi)的生動化 廣告材料 檢查整理產(chǎn)品陳列,5.檢查存貨 清理存貨 更換不良品 6.作銷售訪問 現(xiàn)在產(chǎn)品系列 新產(chǎn)品，新包裝 促銷，特殊事件 收集市場信息 7.確認訂貨 運用客戶卡，計算1.5倍訂貨 向客戶確認訂貨，記錄信息 8.確認下次訪問并向客戶致謝 清收欠款,銷售人員拜訪客戶標準八步驟,二.如何制定周期性的訂單管理,1.為什么要管理訂單的周期性 2.訂單周期性的依據(jù)是什么? 3.訂單處理流程如何規(guī)劃 4.實戰(zhàn)研討:公司訂單流程合理嗎,1.為什么要管理

10、訂單的周期性,周期性的訂單和決定企業(yè)庫存?zhèn)湄浟?周期性的訂單影響產(chǎn)品生產(chǎn)計劃和采購計劃 周期性的訂單也決定企業(yè)物流配送的周期性規(guī)律,2.訂單周期性的依據(jù)是什么?,根據(jù)客戶需求預(yù)測和進貨要求來決定 考慮銷售人員拜訪覆蓋能力,企業(yè)服務(wù)能力及成本控制,3.訂單處理流程,物流配送部,銷售部,生產(chǎn)部,運輸,倉庫,經(jīng)銷商,銷售代表,零售店,顧客,供 應(yīng) 商,客 戶,采購,計劃,訂單 處理,收貨 處理,送貨與分銷,預(yù)測,存貨 管理,制造,訂單和供應(yīng)鏈流程總覽,三.如何合理控制經(jīng)銷商的庫存,1. 為什么要設(shè)立合理庫存 2. 如何預(yù)測庫存需要 3. 制定合理庫存的基本技巧 4. 計算:某公司的庫存如何設(shè)計,庫存

11、控制的目的,減少超額庫存投資 降低庫存成本 保護財產(chǎn) 防止延遲或缺貨 減少呆滯商品,庫存控制的關(guān)鍵問題,何時補充庫存(訂貨點問題) 應(yīng)該補充多少庫存（訂貨量問題） 應(yīng)維持多少庫存量（庫存基準問題）,庫存決策考慮要素,商品的重要性(ABC管理法) 商品的季節(jié)性 商品的可替代性 政策或自然條件影響 是否搞促銷活動 廠商生產(chǎn)情況及和廠商的關(guān)系,庫存重點管理,客戶ABC分析 商品ABC分析 客戶與商品ABC管理,公司倉庫庫存,經(jīng)銷商庫存,訂單管理流程,生產(chǎn)部門,配送管 理流程,物流配送部門,銷售部門,采購部門,銷售代表,零售商庫存,經(jīng)銷商,零售商,經(jīng)銷商 接收貨物,零售商接 收貨物,公司發(fā)貨,庫存信息

12、反饋流程,建立公司，經(jīng)銷商，零售店庫存一體化管理,庫存管理對企業(yè)影響很大,不論是管理批發(fā)商還是零售商,實施良好的庫存管理 原則對于業(yè)務(wù)的發(fā)展都是至關(guān)重要的。 低庫存的危害 1.缺貨,影響服務(wù)品質(zhì)。 2.競爭品牌乘虛而入。 3.出樣不齊,陳列效果不佳 高庫存的危害 1.資金積城壓，影響周轉(zhuǎn)。 2.對新產(chǎn)品推廣興趣不大。 3.產(chǎn)品易損壞。 4.出現(xiàn)壞帳，或拖延付款。,資料來源：XX分公司成品倉數(shù)據(jù),銷售庫存情況(99年4月-10月) 機型，千臺,以平均每臺1,500元估算，滯存成品的成本達3,539萬元人民幣，每月的資金占用成本約達7萬元 一些品種(如T953S3，T2517B，T2530D等)銷

13、售緩慢，但仍占用較大的庫存 同時大量的緊急要貨造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低,銷售大于2,000臺,銷售在500-2,000臺之間,銷售小于500臺,機型,銷售臺數(shù),平均庫存臺數(shù),260,100,76,周轉(zhuǎn)緩慢的機型,案例:XX分公司的庫存周轉(zhuǎn)情況,庫存積壓,緊急要貨,庫存管理秩序混亂,客戶滿意度降低,在庫存積壓的同時，緊急要貨的情況又大量存在，造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低,庫存管理要考慮,訂貨周期 庫存補足周期 銷售預(yù)測誤差 庫存補足周期性穩(wěn)定性 可以接受的斷貨水平,考核指標,考核方法,考核對象,考核頻率,分公司/銷售公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 銷售預(yù)測準確性 前置時間波動 緊急要貨次數(shù) 庫存報

14、告的及時準確,平均庫存水平/日平均銷售 預(yù)測銷售-實際銷售 實際銷售 目標前置時間-實際前置時間 實際前置時間 每月緊急要貨次數(shù) 庫存盤點準確性 庫存報告提供及時型，分析準確性,分公司經(jīng)理 銷售公司銷售計劃員 分公司銷售 儲運部 制造部/供應(yīng)部 銷售公司銷售計劃員 分公司經(jīng)理 分公司產(chǎn)品會計 分公司庫存管理員/物料部 分公司產(chǎn)品會計/銷售公司銷售計劃員,每季 每季 每季 每月 每月,一個公司的庫存考核指標,目標庫存設(shè)置,A.確定銷售量（每天或每周） B.確定庫存目標 確定控制目標必須考慮以下一些因素 1.銷售人員拜訪頻率 2.關(guān)貨天數(shù) 3.促銷情況 4.季節(jié)性需求 5.控制天數(shù)=（拜訪周期+季

15、節(jié)）（促銷安全天數(shù)+正常安 全檢查天數(shù)） 6.控制目標=控制天數(shù) * 每天銷售量 C.確定訂貨數(shù)量 本次訂單訂貨量=庫存控制目標-現(xiàn)有庫存-在途訂單量,建議采購訂單箱數(shù)量,庫存控制目標箱數(shù),安全庫存箱數(shù),實際可用庫存箱數(shù),在途訂單箱數(shù),預(yù)測每天銷售箱數(shù),庫存實有箱數(shù),庫存控制目標天數(shù),平均訂單間隔天數(shù),訂單到貨間隔天數(shù),+,_,+,+,加強對分銷商的庫存管理,建立目標庫存控制,客戶進銷存管理,客戶拜訪記錄,客戶情況反應(yīng),案例分析,有一家零售點從一家批發(fā)商購買洗衣粉因為每天銷售量為 20 箱，所以準備購買 140 箱。但是，批發(fā)商提供了折價優(yōu)惠，也就是說，如果一次購買一個月的銷售量，就按 8 折

16、提供。于是這一家零售點就決定購買 560 箱。于是,一個星期之后剩下 420 箱洗衣粉。這 420 箱是屬于什么庫存?。,案例分析 2,有一家零售店從一家批發(fā)商購買洗衣粉一周的平均銷售量為 80-180 箱不等，平均為 140 箱。變動系數(shù)為 0.1 。為了使得缺貨率低于 0.27%,這一家零售店定了 150 箱。多余一周平均的 10 箱屬于什么庫存?此時的缺貨率是否滿足 0.27% 的要求?。,四.銷售物流管理和整合,物流概述 物流戰(zhàn)略與物流管理流程 銷售物流管理與整合,物流管理就是要在顧客服務(wù)水平與成本間找到平衡點,顧客服務(wù) 水平,物流成本,服務(wù)水平提高,成本會增加,成本降低,服務(wù)水 平會

17、下降,要顧客滿意度不降低情況下,降低成本,服務(wù)滿意度不 降低但成本降低,企業(yè)物流體系,目標 策略 流程 資源,計劃 管理,實施 控制,物流概述,物流源于軍事領(lǐng)域，在1905年就有人明確地提出并解釋物流這個概念，在第二次世界大戰(zhàn)中物流理論和方法得到完善。,物流的起源,物流的定義,物流指從采購、物流管理、生產(chǎn)、包裝、裝卸、保管到銷售、配送等諸種活動的整合。它是影響企業(yè)活動經(jīng)營活動中的效率和效益高低的主要因素之一，被稱為“第三利潤源泉”，引起企業(yè)經(jīng)營者的普遍重視。,將傳統(tǒng)儲運的功能進行集成，形成物流的功能,傳 統(tǒng) 儲 運 的 功 能,儲存,運輸,裝卸,包裝,加工,信息,增值服務(wù),儲運,物流,現(xiàn)代物流

18、與傳統(tǒng)儲運功能的關(guān)系,未能實現(xiàn)集中采購、進貨,落后的企業(yè)物流管理,未能實現(xiàn)統(tǒng)一的存貨和庫存管理,未實現(xiàn)統(tǒng)一的運輸安排，配送率低,未能實現(xiàn)集裝單元化、標準化,物流設(shè)施落后、科技含量低,我國企業(yè)經(jīng)營中存在的物流問題,物流成為企業(yè)經(jīng)營的一項關(guān)鍵性成本因素,企業(yè)物流成本構(gòu)成：,物流-經(jīng)營上的黑暗大陸及冰山一角 轉(zhuǎn)移過程中缺乏可見性 習以為常的浪費 效益背反說 物流總成本：通過實現(xiàn)所有個別的成本要素 之間的最佳平衡，達到降低整個物流成本的目標。 物流管理是企業(yè)的第三利潤源泉 物流成為經(jīng)營的一項關(guān)鍵性成本因素 。,問題/原因 不正確的規(guī)劃 缺乏相近的機器 脫節(jié)的資源 工人，機器，材料 長設(shè)置時間和提前期

19、大批量 為了生產(chǎn)而生產(chǎn) 忽略客戶需求 長周轉(zhuǎn)期 效率降低 總提前期長 長時間延誤校正 返工 客戶不滿意 原材料庫存高 在制品庫存高 成品庫存高 不必要的移動 額外的處理,浪費的類型,在生產(chǎn)中等待的時間動作 處理時間 次品 庫存 運輸,產(chǎn)品,流程,人員,重釋浪費的概念,拉,-福特傳送帶-,客戶訂單,客戶訂單,拉,供應(yīng)商,客戶,庫存,WIP,過期庫存,推,需求驅(qū)動的 “拉” 對比于 傳統(tǒng)的“推” 流程,長的設(shè)備等待 復(fù)雜的生產(chǎn)控制 長的供應(yīng)前置時間 高的過失率和察覺時間 設(shè)備運轉(zhuǎn)滿負荷 設(shè)備或生產(chǎn)線不平衡 問題拖而不決 庫存居高不下 現(xiàn)狀反饋受限,問題所在：Forrester 堆積放大效果,Dem

20、and,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,影響,大幅增加的可變性,較差的溝通 缺乏可見度 人為錯誤 流程局限 (能力, 批量) 時間滯后,需求的較小變化,某金屬制品工廠現(xiàn)狀,優(yōu)化后物流網(wǎng)絡(luò),總成本:$69,500,000 客戶的平均距離：750 Miles,總成本:$61,800,000 客戶的平均距離: 315 Miles,Is there opportunity in your network?,通過優(yōu)化及平衡各種重要參數(shù)，降低成本和改進服務(wù),全球物流費用比較一覽表,物流整合的內(nèi)容,作為公司競爭策略 價值 功能 成本

21、一體化的供應(yīng)鏈管理 采購、生產(chǎn) 銷售 銷后服務(wù) 引進優(yōu)秀第三方 專業(yè)服務(wù) 規(guī)模、成本 先進的技術(shù),物流整合的內(nèi)容,物流模式的設(shè)計 服務(wù)水平的確定 物流渠道 組織配置 倉庫數(shù)量和地點確定 物流運作規(guī)劃 建立合理的流程 運輸方式的確定 調(diào)度系統(tǒng)的確定 簡化環(huán)節(jié)和合理的資源整合 IT系統(tǒng)的規(guī)劃,整合前RDC分布,整合后12 RDC,12 LDCs: Beijing Changchun Changsha Chongqin Fuzhou Kunming Lanzhou Liuzhou Shenzhen Suzhou Wurumqin Zengzhou,as,ar,aq,ap,ao,an,am,al,ak

22、,aj,ai,ah,ag,af,ae,ad,ac,ab,aa,z,y,x,w,v,u,t,s,r,q,p,o,n,m,l,k,j,I,h,g,f,e,d,c,b,a,Beijing,Suzhou,Changchun,Wurumqin,Lanzhou,Zhengzhou,Fuzhou,Kunming,Chongqin,Changsha,Liuzhou,Shenzhen,總成本比較,有關(guān)物流的常用名詞,物流系統(tǒng)的基本功能（1）,物流系統(tǒng)的基本功能（2）,物流系統(tǒng)的基本功能（3）,物流系統(tǒng)的流程結(jié)構(gòu),物流系統(tǒng)目標,什么樣的系統(tǒng)才是優(yōu)化、合理、科學的 ？ 1.服務(wù)性目標 2.快捷性目標 3.低成本與高

23、效目標 4.安全性目標,服務(wù)性目標,服務(wù)性目標是物流系統(tǒng)所要達到的一個主要目標，其是指物流系統(tǒng)能向用戶提供各種服務(wù)。服務(wù)性目標主要有： （1）能向用戶提供多種信息服務(wù)； （2）能向企業(yè)的不同部門、不同層次和不同環(huán)節(jié)提供多種信息服務(wù)； （3）具有信息的及時反饋功能。,快捷性目標,物流系統(tǒng)要能依據(jù)客戶的要求，把貨物按質(zhì)按量準時地送到用用戶所指定的地點。這就要求企業(yè)在物流系統(tǒng)中設(shè)立快捷反應(yīng)系統(tǒng)，以實現(xiàn)快捷目標。其構(gòu)成主要包括有： （1）快捷的配發(fā)貨系統(tǒng)； （2）快捷靈活的運輸系統(tǒng)； （3）有效的庫存管理系統(tǒng)； （4）自動化的分揀、理貨系統(tǒng)； （5）快捷、靈活的進貨系統(tǒng)，包括訂、收貨系統(tǒng)； （6）方便

24、、靈活、及時的信息服務(wù)系統(tǒng)。,低成本與高效目標,（1）有效地利用面積與空間； （2）科學合理地選擇運送工具和線路； （3）保持合理的庫存規(guī)模和結(jié)構(gòu)； （4）選擇合適的系統(tǒng)軟件； （5）堅持科學的管理。,安全性目標,（1）物流作業(yè)的安全性。 （2）信息系統(tǒng)的安全性。 主要包括：操作系統(tǒng)的安全性目標 防火墻系統(tǒng)的安全性目標 操作人員以及內(nèi)部人員的安全性目標 內(nèi)部網(wǎng)用戶的安全性目標 程序的安全性目標 數(shù)據(jù)庫的安全性目標。 （3）其他。如防盜等。,如何評價企業(yè)物流系統(tǒng)的管理水平,顧客所期望的服務(wù)水平 現(xiàn)貨 價格 物有所值 質(zhì)量 選擇范圍 方便的時間 容易停車 售貨員有豐富的產(chǎn)品知識 明確的產(chǎn)品信息 良

25、好的購物環(huán)境 商品在店內(nèi)容易找到 醒目的標識和包裝 如果缺貨很容易訂貨 購物愉快,對工廠物流的要求 時間：訂貨之后至取貨之間的前置時間(Lead time)縮短，包含訂貨傳送、訂單處理、發(fā)貨準備、貨品運送等。 可靠性(Dependability)：可靠的、準時的配達服務(wù)能力。 溝通(Communication)：供貨商本身與客戶的雙向聯(lián)系，含括設(shè)定服務(wù)水準的承諾、延誤時的應(yīng)變措施及隨時追蹤查詢訂貨運送體系。 便利(Convenience)：提供具變動彈性的服務(wù)水準。,來自顧客對服務(wù)和配送的要求,從供應(yīng)角度看物流,存貨精確率接近 99.9% 存貨減少高達 50% 直接勞動力節(jié)約高達 40% 間接

26、勞動力節(jié)約 15% 空間利用率增加 20% 訂單的精確度 98%以上,先進物流信息系統(tǒng)WMS為供應(yīng)鏈管理帶來的好處,物流管理部門,物流部,物流規(guī)劃,運輸管理,倉庫管理,計劃,單證,跟蹤,分析企業(yè)物流管理組織的技能，交流能力，了解管理人員的崗位、職責和表現(xiàn)，分析組織的結(jié)構(gòu)，以了解企業(yè)是否有合適的組織及人力資源開始這方面的工作,分析現(xiàn)時物流管理的商業(yè)流程，這方面將可以了解美的是否有促進業(yè)務(wù)的工作流程,了解現(xiàn)時物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與設(shè)施，分析其對業(yè)務(wù)開展的影響,了解支持系統(tǒng)的信息系統(tǒng)，以及系統(tǒng)之間如何互相地集成和支持業(yè)務(wù)流程,物流組織結(jié)構(gòu)與職能劃分,工作流程,物流系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施,信息系統(tǒng)支持,企業(yè)物流管理系

27、統(tǒng),考察企業(yè)物流管理的現(xiàn)狀主要從以下四個方面系統(tǒng)地展開,Sales,Operations,Distribution,Suppliers,Consumer,CREDIT CARD,1234 5678 9012,1234 5678 9012,VALID FROM,GOOD THRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,S FRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,Procurement,戰(zhàn)術(shù)層,戰(zhàn)略層,年,小時,年,小時,作業(yè)層,戰(zhàn)略層：（處理對公司有長遠影響的決策） 倉庫和工廠的數(shù)量、布局和能力，物料如何在物流網(wǎng)略中流動等方面的決策。 戰(zhàn)術(shù)層：（處理的決策一般每季度和每年都要進行

28、更新） 。采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略 作業(yè)層：（日常決策） 計劃、估計提前期、安排運輸路線、裝車。,構(gòu)建物流三個層面,物流系統(tǒng)及其分類,按照物流活動的各個環(huán)節(jié)，物流系統(tǒng)分為五種類型 （1）供應(yīng)物流 （2）生產(chǎn)物流 （3）銷售物流 （4）回收物流 （5）廢棄物流 按照物流功能的不同，物流系統(tǒng)可以分為: (1)物流作業(yè)系統(tǒng) (2)物流信息系統(tǒng),采購物流 生產(chǎn)物流 銷售物流,企業(yè)物流類型,采購物流,采購流程,生產(chǎn)計劃,采購計劃,采購方案,驗收入庫,送貨，收貨,訂貨合同,采購物流,供貨商,供貨商,供貨商,供貨商,供貨商,批發(fā)商,專營商,批發(fā)商,批發(fā)商,采購部 倉庫,生產(chǎn)物流,JIT技術(shù) 看板管理

29、成組技術(shù),日本物流6無改善法,不等-閑置時間為零 不碰-不與物品接觸 不動-縮短移動距離，次數(shù) 不想-操作簡便，標準 不找-按規(guī)定入位 不寫-無紙化,半成品存貨成本 等待成本 運送成本,生產(chǎn)物流成本點,銷售物流流程,銷售部,倉儲庫房,運輸,客戶,訂單,發(fā)貨單,送貨,提貨,銷售物流成本點,銷售訂單總量 銷售覆蓋范圍，送貨距離 訂單大小 送貨要求，時間，卸貨 訂單有效性 銷售預(yù)估準確性 銷售波動 保質(zhì)期要求 包裝要求 收，驗貨方式,物流作業(yè)系統(tǒng),運輸物流子系統(tǒng)。 倉儲物流子系統(tǒng)。 裝卸搬運子系統(tǒng)。 包裝加工子系統(tǒng)。 配送子系統(tǒng)。,物流信息系統(tǒng),訂貨系統(tǒng) 收貨系統(tǒng) 庫存管理系統(tǒng) 配送系統(tǒng) 發(fā)貨系統(tǒng),

30、企業(yè)物流戰(zhàn)略,物流布局 物流資源和機構(gòu)使用 倉庫戰(zhàn)略 運輸戰(zhàn)略 配送戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略,確定合適的倉庫數(shù)目 確定每個倉庫的地理位置 確定每個倉庫的規(guī)模 為產(chǎn)品分配倉庫空間 確定各倉庫為顧客提供哪些產(chǎn)品,倉庫數(shù)目,運輸時間的縮短，提高了服務(wù)水平 安全庫存的增加，導(dǎo)致庫存成本增加 管理費用和準備成本的增加 外向運輸成本（倉庫到顧客的運輸成本）的下降。 內(nèi)向運輸成本（供應(yīng)商到倉庫的運輸成本）的上升。,物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建戰(zhàn)略決策,研討:如何進行物流布點來降低公司物流成本,統(tǒng)計一:地區(qū)別,研討:如何進行物流布點來降低公司物流成本,統(tǒng)計二:產(chǎn)品別,* 典型的范圍，數(shù)字經(jīng)調(diào)整,整個供應(yīng)鏈的庫存將下降10%30% *

31、,運輸成本將下降5%15%*,整個供應(yīng)鏈的運作費用將下降10%25%*,采購,生產(chǎn),運輸,服務(wù),供應(yīng)商,消費者,客戶,原材料采購將減少6%12%*,根據(jù)埃森哲的研究表明，在加強對整個供應(yīng)鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力。,第三方物流促進“內(nèi)部生產(chǎn)”程度降低,最常用的物流外包項目,Source:A comparison of the use of 3PL services by large American manufacturers,美國公司使用3PL服務(wù)的百分比%,傳統(tǒng)的運輸，分銷（配送）和增值服務(wù)仍然是第三方物流的重點,價值,運輸合同/分銷,1995 - 20

32、00,物流外包,供應(yīng)鏈管理的集成,1985 - 1995,2000 +,服務(wù),簡單的功能,多功能,多功能集成，增加寬度和復(fù)雜性,關(guān)系,交易,長期的協(xié)議,戰(zhàn)略合作伙伴大至的方向,涉及的范圍,本地/地區(qū)性,跨區(qū)域,全球化，門到門的區(qū)域,競爭趨勢,分散,合并/聯(lián)盟,仍然比較分散，但是，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟使小型變大,核心力,資產(chǎn)和過程執(zhí)行,從資產(chǎn)型向信息型轉(zhuǎn)變,以信息和知識為主,買方價值,減少,地域擴張,優(yōu)化成本及優(yōu)化服務(wù),第三方物流的演變過程是由過去簡單的契約式物流向集成式供應(yīng)鏈管理發(fā)展,策略,戰(zhàn)略,3PL,3PL,正由于這種變化，第三方物流業(yè)的發(fā)展將由目前的經(jīng)合同為基礎(chǔ)的物流轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的物流

33、,業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容（一）,第三方物流主要服務(wù)內(nèi)容,業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容（二）,第三方物流主要服務(wù)內(nèi)容,運輸成本,產(chǎn)品損失,壞貨成本,安全存貨成本,倉儲成本,Source: TNT Logistics China, 2000,管理費用,企業(yè)與第三方物流成本比較,選擇物流夥伴的條件,2.須符合成本目標,3.具組織及管理能力,5.可明查過去類似物流服務(wù)成功案例,6.有善用到科技工具去輔助物流作業(yè),7.有廣泛的整體物流服務(wù),8.要能全力滿足顧客須求,9.要熟悉於此產(chǎn)品的物流經(jīng)驗,1.與營運策略相容,4.有穩(wěn)健的財物結(jié)構(gòu),選擇物流夥伴的條件:,何謂第四方物流？,第四方物流服務(wù)者是一個供應(yīng)鏈的整合者，集合及管理眾多的

34、物流資源、設(shè)施及技術(shù)去提供一個完整中立的供應(yīng)鏈解決方案。,第四方物流公司的競爭模式和手段,第四方物流公司的競爭模式和手段,第一方物流與第三、四方物流的關(guān)系,考核第三方物流的KPI指標,1、運輸計劃需求滿足率：客戶的物流需求（包括一些額外的物流需求，比如不常見路線的運輸、零星的貨物運輸、增值服務(wù)要求等）能夠及時滿足的比率。 需求滿足率=需求得到滿足的次數(shù)總的需求的次數(shù)。,2、運輸過程1)、貨物及時發(fā)送率 ：一定時期內(nèi)第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，及時將貨物發(fā)送出去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來表示。設(shè)時段T內(nèi)，及時發(fā)貨次數(shù)為Ni，總的訂單次數(shù)為Nt，則及時發(fā)貨率為 ：Pi=Ni/Nt。2)、貨物準

35、時送達率 ：按照客戶的需求在規(guī)定的時間內(nèi)將產(chǎn)品安全準確地送達目的地。設(shè)時段T內(nèi)，準時送達數(shù)為Nd，總的訂單次數(shù)為Nt，則準時送達率為 ：Pd=Nd/Nt。3)、貨物完好送達率 ：按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)將客戶訂購的產(chǎn)品無損壞的送達客戶手上。設(shè)時段T內(nèi)，完好送達的次數(shù)為Nw，總的訂單次數(shù)為Nt，則完好送達率為 ：Pw=Nw/Nt。對這個指標應(yīng)該是很高的，應(yīng)該達到100%。4)、運輸信息及時跟蹤率 ：每一筆貨物運輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運輸信息的比率。該數(shù)據(jù)的計算可以根據(jù)在時段T內(nèi)，跟蹤了運輸信息的次數(shù)為Nn，總的訂單次數(shù)為Nt，則運輸信息及時跟蹤率為 ：Pn=Nn/Nt。這個指標

36、要求也比較高，應(yīng)該是100%。,3、庫存過程1)、庫存完好率 ：某段時間內(nèi)倉庫貨物保存完好的比率。具體計算為T時間內(nèi)，完好庫存為n，總庫存數(shù)為N，則庫存完好率=n/N100%。2)、庫存周報表準確率 ：每周的庫存周報表的準確率也是物流服務(wù)績效的KPI指標之一。具體計算為 ：在T時間段內(nèi)，庫存報告的準確次數(shù)除以總的庫存報告次數(shù)就是庫存周報表準確率。3)、發(fā)貨準確率 ：倉管人員根據(jù)訂單準確發(fā)貨的百分數(shù)。具體計算為 ：發(fā)貨準確率=1在T時間段內(nèi)錯誤的發(fā)貨次數(shù)/在T時間段內(nèi)的發(fā)貨總數(shù)。,4、客戶服務(wù)1)、客戶投訴率 ：在T時間段內(nèi)，沒有收到貨物的客戶向客戶投訴第三方物流企業(yè)的比率。該指標的具體計算為客

37、戶投訴率=客戶投訴次數(shù)/總的送貨總數(shù)。2)、客戶投訴處理時間 ：一般為2小時?？梢愿鶕?jù)行業(yè)情形，適當調(diào)節(jié)。但如果客戶重復(fù)投訴，則此權(quán)重應(yīng)該加大。3)、回單返回及時率 ：運輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運輸單據(jù)返回客戶的比率。一般客戶會每月要收回一次運輸單據(jù)以備查。,5、財務(wù)指標1)、失去銷售比率 ：反應(yīng)了客戶未滿足既定需求的情況?？捎檬ヤN售額占總銷售額的百分比來表示。2)、第三方物流企業(yè)利潤率 ：在T時間段內(nèi)，客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成本的差比上T時間段內(nèi)客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用的比率。具體計算為第三方物流企業(yè)利潤率=（收入-成本支出

38、）/收入。3)、運輸/庫存破損賠償率：在T時間段內(nèi)，由于運輸、倉儲所造成的貨物破損賠償占在T時間段內(nèi)的物流業(yè)務(wù)收入的比率。具體計算為運輸/庫存破損賠償率=貨物破損賠償費用/業(yè)務(wù)收入。,銷售物流管理和整合,銷售物流的概念,銷售物流，又叫做分銷物流(Physical Distribution)，是銷售過程中的物流活動，是伴隨銷售而進行的物流活動，具體是指將產(chǎn)品從下生產(chǎn)線開始，經(jīng)過包裝、裝卸搬運、儲存、流通加工、運輸、配送，一直到最后送到用戶手中的整個產(chǎn)品實體流動過程。,基于供應(yīng)鏈過程的物流分類,P&G ？中國銷售物流系統(tǒng),案例分析,簡述P&G（中國）的銷售物流系統(tǒng)。,供應(yīng)商,寶潔公司,SHELF

39、貨架,CUSTOMERS 客戶,P&G,SUPPLIERS,CBD 客戶業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng),TOM 全面訂單管理系統(tǒng),MRPII 生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng),SBD 供應(yīng)商業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng),物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)示意圖,基礎(chǔ)性： 組織、政策與策略、信息系統(tǒng)、設(shè)施等。,功能性：,物料管理、庫存控制、運輸、倉庫等。,結(jié)構(gòu)性,渠道設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)分析等,全局性 客戶服務(wù),P&G ？,銷售物流系統(tǒng),P&G ？,銷售物流的內(nèi)容與環(huán)節(jié),產(chǎn)品包裝 產(chǎn)品儲存 貨物運輸 貨物配送 裝卸搬運 流通加工 物流信息 分銷物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計 貨品管理 物流網(wǎng)點內(nèi)部物流管理,物流基本要素,分銷物流的方式,1) 傳統(tǒng)送貨方式 2) 配送方式-（案例：7-1

40、1便利店） 配送按配送主體不同，又可以分為二種： 一種是企業(yè)自己配送； 另一種通過第三方物流企業(yè)或配送中心配送。 3) JIT方式-（案例：蘇飛生產(chǎn)資料供應(yīng)） 4) VMI方式-（案例：戴爾模式）,銷售物流管理的概念、任務(wù)和目標,所謂銷售物流管理，就是對于銷售物流活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。具體的內(nèi)容，主要包括以下幾個方面： （1）隨時收集、掌握和分析市場需求信息，包括需求量、需求分布、需求變化規(guī)律的供需態(tài)勢、競爭態(tài)勢，制定市場戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略； （2）根據(jù)市場戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略規(guī)劃銷售物流方式方案，規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)布局； （3）根據(jù)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，涉及策劃銷售物流總體運作方案； （4）根據(jù)物流網(wǎng)

41、絡(luò)規(guī)劃和銷售物流總體運作方案，設(shè)計規(guī)劃各個物流網(wǎng)點、進行網(wǎng)點建設(shè)方案、網(wǎng)點內(nèi)部規(guī)劃（庫區(qū)規(guī)劃、貨位規(guī)劃等）、網(wǎng)點運作方案；,（5）策劃設(shè)計運輸方案、配送方案； （6）策劃設(shè)計庫存方案； （7）策劃設(shè)計包裝裝卸方案； （8）策劃設(shè)計物流運作方案實施的計劃、措施； （9）物流運作過程的檢查、監(jiān)督和控制和統(tǒng)計、總結(jié)； （10）物流業(yè)績的檢查、統(tǒng)計和小結(jié)； （11）物流人員的管理、激勵； （12）物流技術(shù)的開發(fā)和運用等。 銷售物流管理的目標，就是保證銷售物流有效合理地運行。既擴大市場、提高客戶服務(wù)水平，又降低成本、提高物流工作效率。,銷售物流管理的概念、任務(wù)和目標（續(xù)）,銷售物流管理應(yīng)考慮的因素,（1

42、）首先要考慮擴大市場 （2）努力提高客戶服務(wù)水平 （3）努力提高物流工作質(zhì)量 （4）努力降低物流成本、提高物流工作效率 （5）努力學習、開發(fā)和運用物流技術(shù) （6）把人的因素放在一切工作的首位,銷售物流管理的環(huán)節(jié),（1）計劃和規(guī)劃、策劃 做計劃，就是要解決一個“做什么、怎么做”的問題。做計劃的過程，就是一個調(diào)查實際、弄清問題、制定目標、形成方案、制定政策的過程。 （2）組織和指揮 （3）協(xié)調(diào)和控制,銷售物流方案的制定,銷售物流的方式方案有很多種，從空間位置移動的角度看，可以分為傳統(tǒng)方式、自己配送方式、委托配送方式、準時化配送方式和供應(yīng)商掌握庫存送貨方式共五種。,銷售物流戰(zhàn)略,1、自辦分銷物流戰(zhàn)略

43、-（海爾） 2、外包物流戰(zhàn)略-（案例：美的空調(diào)） 3、配送物流戰(zhàn)略-（華聯(lián)超市） 4、第三方物流戰(zhàn)略-（P&G） 5、JIT送貨戰(zhàn)略-（上海通用汽車） 6、無庫存分銷戰(zhàn)略,倉庫與庫存戰(zhàn)略,倉庫各項關(guān)鍵運作指標,KPI 1-盤點準確率 定義：每月盤存箱數(shù)差異與系統(tǒng)實際盤存箱數(shù)的百分比 考核標準：99.9% 計算方法：KPI1=實際盤存數(shù)/系統(tǒng)庫存數(shù)*100% KPI 2-破損率 定義：操作中發(fā)生的累計破損量與累計操作量的百分比 考核標準：不超過0.1% 計算方法：破損率%=操作中發(fā)生的累計破損量/累計操作量*100% KPI 3-收發(fā)貨不及時率（車輛到達15分鐘以內(nèi)收發(fā)為合格） 定義；每月收發(fā)貨

44、不及時單數(shù)與每月收發(fā)貨總單數(shù) 考核標準：2% 計算方法：每月收發(fā)貨不及時單數(shù)/每月收發(fā)貨總單數(shù),運輸成本與倉儲成本的比較,運輸單位成本,配送經(jīng)濟服務(wù)半徑,運輸方式采用,各種運輸方式及其特點1,表6-1 2001年中國貨運規(guī)模及不同運輸方式的比重1,各種運輸方式及其特點2,各種運輸方式及其特點3,客戶處交貨時間,起運地點,卸貨地點 1,卸貨地點 2,卸貨地點 3,客戶 1,客戶 2,客戶 3,客戶 4,客戶 5,動畫,物流配送頻率與批次規(guī)模的矛盾,物流頻率,批次規(guī)模,要在物流周期與批次規(guī)模間找到最佳點,衡量物流績效的三個指標,1.物流成本率 2.庫存周轉(zhuǎn)率 3.顧客服務(wù)水平,物流成本率,物流成本

45、率=年物流成本總額/年銷售額,物流費用構(gòu)成,物流成本=庫存成本+運輸成本+管理成本 庫存成本=存貨資金成本+倉儲成本+跌價成本+壞損成本 運輸成本=車輛成本+能耗成本+人員成本 管理成本=業(yè)務(wù)性成本+人力資源成本+行政管理性成本,運輸費用,運輸成本 l) 運輸費用 工廠到客戶運費 工廠到配送中心短途費 工廠到配送中心長途調(diào)撥費 配送中心到客戶配送費用 各種鐵路運雜費 2) 貨物保險 貨物保險費用,庫存成本,l) 缺貨成本（一般的計算標準是缺貨成本是開發(fā)一個客戶成本的25%） 2) 庫存資金占用（成品、原料） 3)物流設(shè)備折舊費 4)産品過時損失 5)倉儲保險費 6) 倉庫人工費 7) 倉儲租金

46、 8) 庫存稅金 9) 搬運費 10)包裝費,案例:西爾斯公司巧用人才降低庫存,西爾斯是美國老牌的零售企業(yè)，是美國三大零售企業(yè)之一。1993年西爾斯聘用了中將威廉G帕奇斯, 威廉G帕奇斯是一位三星將軍，在“沙漠風暴”戰(zhàn)中，他負責管理隊伍的行動和給養(yǎng)。西爾斯任命他為市場后勤高級副總裁。 這個任命發(fā)出一個清楚的信號，西爾斯認為市場后勤在零售成功的戰(zhàn)斗中是至關(guān)重要的。新領(lǐng)導(dǎo)上任以后，西爾斯送貨上門的家電和家俱存貨地點由50個減少到了7個，從而也減少了3億美元的存貨成本，同時減少庫存70%。,整合供應(yīng)鏈,物流問題,不單純是物流本身,設(shè)計到銷售,訂單,采購,生產(chǎn)及庫存等領(lǐng)域 要降低物流成本,必須優(yōu)化與整

47、合企業(yè)供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈整合發(fā)展的幾個階段,階段: 獨立供應(yīng)鏈,階段 2: 內(nèi)部整合,階段 3: 供應(yīng)鏈整合,原材料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品,產(chǎn)能、交付計劃,信用、和約條款、發(fā)票,零售商,供應(yīng)商,客戶,分銷商,制造廠,信息流,物流,資金流,客戶需求、訂單、數(shù)量、信用,退貨、返修、售后服務(wù)、回收、處置,付 款,信息流,物流,資金流,企業(yè)供應(yīng)鏈管理,處理退貨,將產(chǎn)品分發(fā) 銷售區(qū)域總部,HP從供應(yīng)商收原料,day 60,?,銷售部將產(chǎn)品賣給渠道客戶,產(chǎn)品的市場價值降低（LCM),區(qū)域庫存天數(shù) = 110,價格下跌,價格保護,退貨回HP,退款處理,day 150,退貨返回到渠道,day 160,day 200,

48、day 1,day 110,FGI 過期產(chǎn)品,打折銷售,案例研究：HP 打印機,案例:供應(yīng)鏈上的庫存成本,電子工業(yè),公司 年 存貨周轉(zhuǎn)(日) 菲力浦 199754.5 索尼 199759.0 日力 199767.5 三洋199679.2 NanTai199635.4 東芝 199671.5 Eenith199672.5 平均 62.8 北京東方電子 集團 1997132.4,汽車工業(yè),公司 年 存貨周轉(zhuǎn)(日) 通用汽車 199728.7 福特汽車199620.6 克萊斯勒 199632.9 Denso199723.6 Calsonic199616.6 Kayaba199627.5 Eexel

49、199626.6 Valeo 199627.6 Magra199731.8 平均 26.2 重慶長安 199676.5,在存貨和在生產(chǎn)產(chǎn)品上，國內(nèi)企業(yè)還有很大的提高余地，它將能帶來持續(xù)的成本減少和運營效率的提高,訂單處理成本,運輸成本,庫存成本,庫存管理成本,庫存能力需求,-80%,-10%,-60%,-3%,-60%,針對分銷/零售商,生產(chǎn)商,庫存成本,庫存管理成本,分銷/零售商獲得的利益,對分銷/零售與生產(chǎn)雙方 的利益,生產(chǎn)商獲得的利益,+42%,99.7%,+20%,利潤率,商品服務(wù)能力,利潤率,97.5%,歐洲的經(jīng)驗數(shù)字,供應(yīng)鏈協(xié)作是一個“多贏”的結(jié)果 制造商、分銷商和零售商多從中受益,資料來源:羅蘭貝格,供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié),0.9%,0.9%,2.5%,營銷機會成