EPC工程總承包模式[文書借鑒]

1、EPC工程總承包模式工程總承包EPC( Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：項目管理(Management) +設(shè)計(Engineering) +采購(Procurement) +施工管理(Construction) +技術(shù)服務(wù)(Service) EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地

2、采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會效益。EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點：有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象項目全過程進(jìn)度、費用和質(zhì)量的有效的控制合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設(shè)風(fēng)險有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運和準(zhǔn)備上來EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面： 技術(shù)整

3、合能力市場資源整合管理整合能力風(fēng)險承受能力所謂“EPC”模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當(dāng)?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工

4、作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的

5、可控狀態(tài)。 EPC總承包工程管理模式淺析國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。 國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團(tuán)在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌的有

6、效方式。 EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。 首先，它把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標(biāo)一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，

7、能夠使工作效率顯著提高。 其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價的降低設(shè)計應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計出發(fā)降低預(yù)算也是工程費用降低的根本途徑。設(shè)計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。 還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔(dān)的風(fēng)險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。 可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體

8、現(xiàn)。 不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。 一、項目的前期準(zhǔn)備 對每一個項目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。 在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管

9、理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。 同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計是EPC項目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險之一，但對一般的建設(shè)項目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計師都應(yīng)該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。 目標(biāo)一致這個概念從

10、項目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計單位牽頭組織項目的情況下，應(yīng)與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。 二、合同管理的重要性 合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。 EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在

11、不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。 索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時要求其對工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時的向各部門傳達(dá)。項目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。 合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。 三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力 在EPC項目中，把幾個部門用11的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個管理團(tuán)隊也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。 總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點我認(rèn)為應(yīng)在EPC項目管理團(tuán)隊中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好