某有限公司綜合管理診斷報告(PPT 140頁).ppt

1、,江蘇江動集團有限公司 綜合管理診斷報告,2003年6月18日,說 明,除非特別說明，貨幣單位均為人民幣； 本報告系中期報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論； 本報告旨在提高江動集團的經(jīng)營管理水平，不針對任何個人。,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,第一階段工作進度,本階段在訪談和調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對江動的綜合管理診斷報告和組織調(diào)整方案等五份報告,2003年

2、5月24日至30日，我們對江動3/4以上的中高層管理人員進行了集中訪談，因此本報告結(jié)論具有足夠的代表性,信息來源：新華信江動訪談統(tǒng)計,2003年5月31日，我們對江動集團中高層管理人員進行了人力資源測評，共回收試卷95份，詳見人力資源測評報告,信息來源：新華信江動中高層人力資源測評統(tǒng)計,2003年5月31日向中高層管理人員、部分基層管理人員和作業(yè)人員下發(fā)管理問卷290份，回收率92%，問卷分析具有代表性,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷統(tǒng)計,我們還根據(jù)訪談了解的情況，有針對性的到江動各個業(yè)務(wù)單元進行了現(xiàn)場調(diào)查，核實問題及相關(guān)依據(jù),信息來源：新華信江動調(diào)查研究,此外，在診斷過程中，我們還收集和查

3、閱了14個類別資料，為準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ),信息來源：新華信江動資料統(tǒng)計,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,本報告的主體分析框架將根據(jù)江動企業(yè)價值鏈的層次，按企業(yè)內(nèi)部職能劃分由上至下展開,采購,供應(yīng),生產(chǎn),銷售,服務(wù),工藝改造,研發(fā),營銷,設(shè)備管理,后勤,計劃協(xié)調(diào),人力資源,財務(wù)控制,質(zhì)量控制,安全控制,戰(zhàn)略定位,管理決策,法律,直線業(yè)務(wù)層,保

4、障支持層,控制協(xié)調(diào)層,戰(zhàn)略決策層,江動企業(yè)價值鏈,各項職能內(nèi)部問題的分析結(jié)構(gòu)將按問題的重要性或緊迫性次序安排，根據(jù)具體情況分為主要問題、次要問題和其他問題,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,通過訪談?wù){(diào)查，初步判斷江動的組織現(xiàn)狀處于規(guī)范化和成熟之間的過渡時期，主要危機來自控制和協(xié)調(diào)失效,成長經(jīng)由創(chuàng)造力,成長經(jīng)由命令,領(lǐng)導(dǎo)危機,自主性危機,成長經(jīng)由授

5、權(quán),成長經(jīng)由協(xié)調(diào),成長經(jīng)由合作,控制性危機,硬化危機,初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡),危機？,組織規(guī)模,變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定,經(jīng)過進一步分析，我們判斷江動管理體系存在14個方面的缺陷或不足，這些缺陷與不足也是解決問題的突破口,江動的14大問題可以按照PQM模型進行排序，以便于安排解決方案和行動計劃,P1：決策團隊構(gòu)成調(diào)整 P2：集團與股份的分離與重新定位 P3：調(diào)整業(yè)務(wù)組織模式 P4：整合部門分工 P5：建立任人唯賢的選拔淘汰機制 P6：強化整體計劃組織協(xié)調(diào) P7：減少管理人員編制 P8：建立戰(zhàn)略規(guī)劃支持體系 P9：整合銷售體系 P10：整合采購體系 P11：健全財務(wù)控制系統(tǒng)

6、 P12：整合技術(shù)管理與工藝管理 P13：建立科學(xué)的考核激勵體系 P14：強化質(zhì)量與安全管理體系,江動問題編號列表,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,江動的戰(zhàn)略管理方面有七個問題，本節(jié)將集中論述問題15，問題6在決策診斷部分展開，問題7在各職能診斷部分分別展開,戰(zhàn)略目標(biāo)無法順利實現(xiàn),1、缺少戰(zhàn)略意識,2、組織和戰(zhàn)略人員支持不足,3、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃方

7、法,4、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持,5、沒有系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃,6、高級管理層決策能力不足,主要問題,次要問題,其他問題,7、缺少戰(zhàn)略實施的能力,江動在戰(zhàn)略管理上存在的關(guān)鍵問題是缺少戰(zhàn)略意識，主要表現(xiàn)在不了解自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù),有效樣本數(shù)：271,有效樣本數(shù)：262,接近一半的被調(diào)查者認為江動集團的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰或不知道,被調(diào)查者對江動集團今后應(yīng)重點發(fā)展的核心業(yè)務(wù)認識模糊,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,江動缺少專門的戰(zhàn)略部門和專業(yè)人員，不能有效支持制定系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，也不能支持高層進行戰(zhàn)略決策,負責(zé)生產(chǎn)計劃制訂、分解、落實及業(yè)績考評與合同管理，完善管理制度,股東大會,董事會,董事會秘書

8、,監(jiān)事會,經(jīng)理層,生產(chǎn)技術(shù)處,設(shè)備能源處,企管處,證券部,財務(wù)處,多缸機銷售公司,技改辦,質(zhì)檢處,物供處,人力資源處,技術(shù)中心,保衛(wèi)處,銷售公司,沒有專門負責(zé)進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的部門，其他部門也沒有相關(guān)的職能,戰(zhàn)略發(fā)展部,13個 職能 部門,19個實體經(jīng)營單位,信息來源：新華信江動訪談研究、江動黨工部,江動目前沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要原因之一是沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法,企業(yè)內(nèi)外部信息搜集,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析,總經(jīng)理辦公會進行 戰(zhàn)略行動的討論決策,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計,高級管理層進行 戰(zhàn)略方案的選擇決策,戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生,高層管理人員對信息進行

9、簡單的個人處理,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略設(shè)計工具,戰(zhàn)略選擇工具,粗略加工,經(jīng)驗判斷,系統(tǒng)分析與科學(xué)決策,粗略分析與經(jīng)驗決策,當(dāng)前江動的 決策方式,信息來源：新華信江動訪談研究,缺少完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息支持體系是江動不能進行戰(zhàn)略規(guī)劃的另一個重要原因,總師辦,產(chǎn)品研究所,企管處,銷售公司,興動公司,多缸機公司,汽油機公司,進出口公司,信息相關(guān)部門,相關(guān)信息內(nèi)容和收集狀況,信息支持體系存在的問題,1、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門,2、缺少宏觀經(jīng)濟和政策法律信息,4、市場信息和技術(shù)信息沒有形成規(guī)范的報告,3、競爭對手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息匱乏,企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理信息和針對本企業(yè)的質(zhì)量調(diào)研信息,技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展

10、信息主要存在于技術(shù)人員的頭腦中,有一少部分競爭對手的產(chǎn)量、銷量數(shù)據(jù),有一部分大馬力單缸機銷售和市場信息，由其市場部進行粗略整理,部分小馬力單缸機的銷售和市場信息，主要掌握在銷售人員手中,有一部分多缸機的銷售和市場信息，主要掌握在銷售人員手中,有一部分汽油機的銷售和市場信息，主要掌握在銷售人員手中,有一部分國外銷售和市場的信息， 由其辦公室進行粗略整理,信息來源：新華信江動訪談研究,上述因素綜合起來造成江動缺少清晰有效的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略方案,行動計劃,戰(zhàn)略目標(biāo),價值觀,使命,愿景,未來描述,業(yè)務(wù)定義與范圍,決策綱領(lǐng),具體行動安排,經(jīng)營理念,衡量戰(zhàn)略成果,清晰 有效,模糊 無力,很差,較差,一般,較

11、好,很好,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn),目前江動雖然實施了產(chǎn)品差異化方案，但沒有進行系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃,募集資金的使用效果很差,沒有明確的、有層次的短期、中期和長期目標(biāo),江動當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況,目前江動的戰(zhàn)略設(shè)想中還沒有充分考慮到主要股東東銀集團的戰(zhàn)略部署。,缺少明確并深入貫徹的價值觀、使命和愿景,信息來源：新華信江動訪談研究,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段

12、工作安排,江動決策方面問題主要有七點，本節(jié)主要論述1、2點，3-6點分別在組織及人力資源部分討論，第7點將不進行詳細論述,當(dāng)前公司不同層級管理者，尤其是中高層管理者的角色定位普遍向下傾斜,信息來源：新華信江動訪談研究,學(xué)歷偏低,規(guī)模偏大,年齡偏大,選拔渠道 單一,任職時間 過長,江動決策團隊的各項指標(biāo)普遍不理想，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。,信息來源：江動人力資源部、黨工部,與其他優(yōu)秀企業(yè)決策團隊及其業(yè)績相比，可以看出江動決策團隊的各項指標(biāo)和決策效率相對比較低,信息來源：新華信研究、江動人力資源部、黨工部、財務(wù)部,選拔渠道單一和后備梯隊規(guī)劃不夠，導(dǎo)致了江動決策團隊組成的先天不足,決策團隊選拔渠

13、道單一,決策人的選擇主要來自內(nèi)部提升 基本上沒有對外招聘高層管理人員,后備梯隊規(guī)劃不夠,招收的大學(xué)畢業(yè)生流失率高 對外招聘的中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員很少 內(nèi)部管理人員專業(yè)知識老化、現(xiàn)代管理知識更新不足 中高層管理人員在位時間長，后備人員提升空間小,決策團隊組成先天不足,信息來源：新華信江動訪談研究,江動決策機制不明確，嚴(yán)重影響了決策的效率和質(zhì)量,各級決策者決策內(nèi)容界限不清晰,決策模式 模糊,問題分析,問題舉例,信息來源：新華信江動訪談研究,我們認為發(fā)現(xiàn)的所有的組織問題都是主要問題，其中集團與股份的組織混合是造成其他問題的最主要的原因和關(guān)鍵障礙,1、集團與股份公司組織混合,2、集團與股份公司定

14、位模糊,3、公司內(nèi)部職能分工混亂,4、沒有或無法建立強有力的計劃協(xié)調(diào)職能,5、副總與相應(yīng)部門負責(zé)人決策職能重疊,6、缺少系統(tǒng)化的整體管理協(xié)調(diào)控制流程,主要組織問題,江動集團與股份公司組織定位模糊,集團與股份公司各自的定位不清 集團與股份公司決策團隊混合，決策內(nèi)容不清 集團與股份公司的部門職能不清 集團與股份公司之間人員混用 集團與股份公司之間資產(chǎn)使用界限不清 集團與股份公司之間費用歸屬不清,企業(yè)定位,決策內(nèi)容,部門職責(zé),人員使用,資產(chǎn)使用,費用歸屬,集團與股份公司的經(jīng)營管理效率低下,信息來源：新華信江動訪談研究,組織各業(yè)務(wù)單元、職能部門的職能、職責(zé)分工混亂，重疊和遺漏現(xiàn)象比較普遍,信息來源：新

15、華信江動訪談研究,缺少專門的整體計劃協(xié)調(diào)職能，各部門和業(yè)務(wù)單位自行其事，內(nèi)部業(yè)務(wù)糾紛頻繁，嚴(yán)重影響了經(jīng)營秩序和經(jīng)營效率,職能管理層面的協(xié)調(diào),黨工辦與人力資源處關(guān)于培訓(xùn)、人事管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性差 企管處與人力資源處關(guān)于人事考核（勞動定額核定）的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性差,生產(chǎn)層面的協(xié)調(diào),目前裝配1、2廠間缺少裝配產(chǎn)品的整體優(yōu)化協(xié)調(diào)，各廠只注重提高本廠產(chǎn)量，出現(xiàn)互搶客戶、互搶配件資源的現(xiàn)象。 物供處與生產(chǎn)車間配件使用的管理協(xié)調(diào)差，造成大量重復(fù)采購和無效采購,銷售管理層面的協(xié)調(diào),銷售公司與多缸機銷售公司銷售管理職能重疊,造成各銷售單位間的考核目標(biāo)、獎金分配等方面的協(xié)調(diào)問題,整體經(jīng)營層面的協(xié)調(diào),質(zhì)量管理： 技術(shù)設(shè)計質(zhì)

16、量、采購質(zhì)量、配件生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品裝配質(zhì)量各環(huán)節(jié)間的責(zé)任劃分不清 生產(chǎn)部門的產(chǎn)品和產(chǎn)量與銷售部門需求的協(xié)調(diào)問題,計劃協(xié)調(diào)現(xiàn)狀舉例,降低企業(yè) 經(jīng)營效率,信息來源：新華信江動訪談研究,缺少系統(tǒng)化的整體流程設(shè)計，各種流程控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)難以實現(xiàn)正常功能,信息來源：新華信江動訪談研究,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,受國企體制影響江動的人力資源管理體系陳舊

17、、低效、職責(zé)分散，造成員工工作效率和積極性的降低,問題一：人員聘用機制不靈活，人才進出渠道不暢,問題二：管理人員機構(gòu)超編，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重,問題三：全員考核機制缺乏，獎懲力度不夠,問題四：薪酬平均現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵效果不足,問題五：員工知識更新不足，培訓(xùn)效果不明顯,員工工作效率低下、積極性不高,國有體制影響,人力資源體系不健全,沒有全面的能進能出的機制，江動也就缺少了優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)，這是后續(xù)很多人力資源職責(zé)無法正常開展的重要原因,技校生,社會上招聘臨時工人,辭退部分臨時工人,退 休（ 15人/年）,臨時工人辭職,正式員工辭職約5人/年（主要是高校畢業(yè)生）,人員流入,人員變化情況,人員流出,近三年來

18、，90%以上的正式員工沒有變動,高校畢業(yè)生(5人/年),職工子女的政策性安置,每年約有60%以上的臨時員工沒有變動,對外引進人才機制不健全,工人不穩(wěn)定、不利于培養(yǎng)熟練技工,少量人員轉(zhuǎn)正,由于體制問題，辭退正式員工難，導(dǎo)致人員富余,信息來源：新華信江動訪談研究、江動人力資源部,90的被調(diào)查者認為江動人事晉升和提拔過程一般或不公正,有效樣本數(shù)：269,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,50的被調(diào)查者對員工素質(zhì)高的認識要好于對干部素質(zhì)高的認識,有效樣本數(shù)：269,有效樣本數(shù)：270,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,江動管理人員編制遠大于實際需求，造成管理費用居高不下，管理效率卻不能滿足市場競爭的要

19、求,市場的變化需要增設(shè)新的崗位或部門 市場競爭需要精簡機構(gòu)、淘汰富余人員,由于國有企業(yè)體制的原因造成正式職工能上不能下，能進不能出問題嚴(yán)重 國企歷史原因，人員技能單一，知識更新慢，難以轉(zhuǎn)崗 職能部門的設(shè)置主要是適應(yīng)政府相關(guān)接口的需求,體制的原因,市場的要求,相對于市場要求的效率與成本，江動目前的管理人員嚴(yán)重超編,信息來源：新華信研究、江動人力資源部,根據(jù)江動黨工委提供的各高管人員分管中層管理人員名單，可看出人員管理幅度不合理。,管理幅度最大,管理幅度最小,有5人管理幅度大于6人,江動目前的考核體系在組織過程、全面性、明確性以及指標(biāo)設(shè)計方面都存在嚴(yán)重問題，不能實現(xiàn)對員工績效的有效控制,不能對員工

20、績效實現(xiàn)有效控制,考核部門不統(tǒng)一,考核指標(biāo)不合理,考核結(jié)果不明確,考核關(guān)系不全面,直接上級對下屬的考核權(quán)不明確,高層考核歸政府組織部,中層管理和技術(shù)人員考核歸黨工部,考核指標(biāo)與工作業(yè)績聯(lián)系不密切,基層管理人員和工人考核歸人力資源處,缺少量化的考核指標(biāo)，考核隨意大,考核結(jié)果無明確的獎懲機制保證,考核結(jié)果的區(qū)分度不大,考核結(jié)果對員工切身利益影響甚微,未建立主要協(xié)作部門的考核渠道,考核指標(biāo)與工作效率聯(lián)系不密切,考核關(guān)系的相關(guān)度不高,信息來源：新華信江動訪談研究,42的被調(diào)查者不同意江動目前的工作業(yè)績評價方法,有效樣本數(shù)：266,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,江動的薪酬激勵基本上維持大鍋飯的分配模

21、式，沒有區(qū)分激勵因素與保健因素，完全不能實現(xiàn)激勵作用,工資（70%）,獎金（10%）,技能工資（50%）：按國家技能定級標(biāo)準(zhǔn)，以工齡為依據(jù),職務(wù)工資：共分60、80、110、140元四級,崗位工資（25%）：160元起，共八級，每級差額為35元，,津貼工資（15%）：午餐補貼、合同補貼等，約135元/人/月,工齡工資（10%）：工齡*6元，按月發(fā)放,員 工 收 入,保險及其他（20%）,根據(jù)每月企業(yè)效益平均分配，在工資中反映，約200元/人/年,年終獎金依據(jù)公司年度效益狀況，平均分配，約600元/人/年,按員工上年度收入的一定比例繳納,依據(jù)公司效益狀況，中高層按崗位系數(shù)發(fā)放部分獎金,獎金在總收

22、入中比例過低 獎金分配僅與企業(yè)整體效益有關(guān)，與個人業(yè)績無關(guān),由員工資歷確定的工資比例偏大,崗位、職務(wù)比例偏低 從工作性質(zhì)上工資差別體現(xiàn)不夠,管理人員過多，造成人力成本加大的主要原因之一,信息來源：新華信江動訪談研究、江動人力資源部、企管部,45的被調(diào)查者認為與集團其他員工相比自己得到的報酬不合理,有效樣本數(shù)：270,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,55的被調(diào)查者認為與同行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，得到的報酬較低,有效樣本數(shù)：263,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,78的被調(diào)查者認為在江動的發(fā)展前景一般或前途不大,有效樣本數(shù)：266,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,57的被調(diào)查者認為付出大

23、于所得,有效樣本數(shù)：268,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,65的被調(diào)查者認為江動薪酬制度中最嚴(yán)重的問題是薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)度低,有效樣本數(shù)：256,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,江動缺乏培訓(xùn)費用效果分析控制，在已經(jīng)開展的培訓(xùn)中，經(jīng)營管理知識和專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn)不足,培訓(xùn)課時比例較大,培訓(xùn)課時比例過小,相比其他優(yōu)秀企業(yè)，培訓(xùn)學(xué)時明顯不足,培訓(xùn)課時比例過小,無培訓(xùn)費用效果分析環(huán)節(jié),信息來源：新華信江動訪談研究、江動人力資源部、黨工部,90的被調(diào)查者認為需要和特別需要培訓(xùn),有效樣本數(shù)：264,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,30以上的被調(diào)查者希望得到管理方法、個人能力提升、技術(shù)

24、和計算機方面的培訓(xùn),有效樣本數(shù)：264,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,財務(wù)控制是一個綜合的管理控制過程，但江動尚未建立起完善的財務(wù)控制體系,江動集團各類產(chǎn)品銷售收入狀況,產(chǎn)品獲利能力情況,江動集團過分依賴于單缸機產(chǎn)品，但單缸機產(chǎn)品獲利能力呈逐年下降趨勢,單缸機作為江動的主導(dǎo)產(chǎn)品，其經(jīng)營狀況直接影響企業(yè)的盈利狀

25、況,行業(yè)價格的下降促使產(chǎn)品成本費用的控制成為財務(wù)控制的中心問題。,產(chǎn)品成本變動情況,所有產(chǎn)品加權(quán)平均銷售價格年平均下降率為8.0%，小于行業(yè)10%。單缸機平均銷售價格年平均下降率為7.2%.所有產(chǎn)品平均銷售成本年平均下降率為6.18%，小于產(chǎn)品價格下降8%。單缸機平均銷售成本年平均下降率為7%.,江動需要加強財務(wù)控制，通過降低產(chǎn)品成本費用，以彌補因農(nóng)機行業(yè)產(chǎn)品銷售價格的下降而帶來的利潤損失,產(chǎn)品銷售價格變動情況,所有產(chǎn)品加權(quán)平均銷售價格年平均下降率為8.0%，小于行業(yè)10%。單缸機平均銷售價格年平均下降率為7.2%.所有產(chǎn)品平均銷售成本年平均下降率為6.18%，小于產(chǎn)品價格下降8%。單缸機平均

26、銷售成本年平均下降率為7%.,江動超過80%的中高層員工被調(diào)查者認為生產(chǎn)成本與管理費用較高或很高，目前成本費用控制已成江動需解決的重要問題。,有效樣本數(shù)：59,有效樣本數(shù)：59,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,四大費用總額的不斷增長，直接減少了江動的利潤總額。,各項指標(biāo)年均增長比例,四大費用總額變動情況,成本與費用控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，成本費用的降低需要江動全員的參與。,成本與費 用決策,從工藝 流程、技術(shù) 操作方法控 制生產(chǎn)條件 方法以及耗 用原材料質(zhì) 量提出成本 降低建議并 負責(zé)執(zhí)行 各職能 部門明確成 本費用控制 的管理責(zé)任， 降低成本費 用,決策層,財務(wù)控制層,業(yè)務(wù)層,審定批

27、準(zhǔn),成本費用歸集 分配形成報告,直接成本歸集分配 形成成本計算單,間接成本 初步審核,缺乏預(yù)算控制,缺乏階段性目 標(biāo)分析控制,成本費用基 礎(chǔ)管理較差,缺乏例外管理,缺乏合理 性分析,未建立相應(yīng)的 約束激勵機制,未形成 推動作 用,未形成支 撐作用,未通過目 標(biāo)分解實 施控制,未提供 足夠的 決策資 料,財務(wù)部門,生產(chǎn)部門,職能部門,目前江動資產(chǎn)收益逐年下降，需要通過加強資產(chǎn)管理，提高江動的資產(chǎn)收益率,資產(chǎn)收益率逐年下降，由1998年4%下降為2002年0，資本收益率在期間的上升是由于負債的大量上升，但隨著2002年的收益大幅度下滑，企業(yè)所面臨債務(wù)風(fēng)險加大,資產(chǎn)管理體系分析,尚未形成完整的 投資

28、分析體系,對土地設(shè)備的管理 缺乏統(tǒng)一的歸口管理,投資風(fēng)險的規(guī) 避能力較差,未建立相應(yīng)的 約束激勵機制,固定資產(chǎn)的管理也成為江動需重視的任務(wù)之一,投資額增長幅度較大，投資收益卻出現(xiàn)了不穩(wěn)定的狀態(tài)，隨著固定資產(chǎn)的不斷增加，其折舊費用對企業(yè)利潤的影響將逐步擴大。,信用管理是加強江動應(yīng)收帳款管理的必要手段。,2000年后，企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率保持在較低的水平，較低的總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率的下降說明企業(yè)對資產(chǎn)管理能力低，較低的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率說明企業(yè)銷售款項 回收能力不高，推行信用管理是加強銷售帳款回收的有效措施。,當(dāng)前江動員工對信用管理的不了解也是信用管理推行困難的重要原因。,信用管理制度是江動集

29、團今年年初推行 的 新制度，當(dāng)前信用管理正處于試運行的階 段而近一半的員工卻認為江動集團 客戶信 用管理較好或很好,說明江動大部分員工對于信用管理的不了 解。在一定程度上使得目前的信用管理的 工作推行出現(xiàn)了困難。,有效樣本數(shù)：268,江動現(xiàn)行信用管理存在的問題分析,信用管理基礎(chǔ) 建設(shè)不完善,其他部門的信 用管理職能與 信用管理部關(guān) 系不明確,業(yè)務(wù)管理方面 缺乏風(fēng)險控制,信用管理是江動集團今年推行的新的管理制度，信用管理的基礎(chǔ)工作的不完善加之其他部門對信用管理 的不了解使得與其他相應(yīng)的職能部門職責(zé)劃分不清楚，關(guān)系不明確； 信用管理是一種全程管理，需要其他部門相互密切配合，才能建立適合于企業(yè)自身的

30、模式，與其他職能 部門關(guān)系明確才能使信用管理發(fā)揮應(yīng)有的作用； 信用管理業(yè)務(wù)管理問題的及時反饋，以及資料的完整收集整理才能促進企業(yè)信用管理的不斷完善；,江動信用管理基礎(chǔ)建設(shè)問題分析,合同與單證分散管理使得資料 難以查詢，且容易遺失、毀損,未使用信用管理相關(guān)軟件，大 量資料的難以匯總和分析,欠缺歷史資料，信用管理基礎(chǔ) 建設(shè)工作難度大,信用管理基礎(chǔ)建設(shè)不完善,根據(jù)資料制定的基本政策只能 根據(jù)不完全的資料及經(jīng)驗判定,與其他部門的信用管理職能 關(guān)系不明確,客戶信用分析模型無法應(yīng)用,江動信用管理部與其他部門關(guān)系問題分析,信用管理部與其他業(yè)務(wù) 管理部門的關(guān)系不明確,信用管理難以責(zé)任到 業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)員,需與

31、業(yè)務(wù)單位共同配合制定的 現(xiàn)金折扣辦法、銷售折扣規(guī)定 以及與結(jié)算方式相關(guān)的價格、 數(shù)量等優(yōu)惠條件無法正確制定,難以設(shè)定明確合理的績效考 核指標(biāo),難以應(yīng)用信用額度政策,業(yè)務(wù)流程缺乏風(fēng)險控制環(huán)節(jié),江動業(yè)務(wù)流程控制問題分析,業(yè)務(wù)流程缺 乏風(fēng)險控制,不能全面動態(tài)的跟 蹤客戶的信用狀況,缺乏有效的應(yīng)收帳款催 收方法和催收分段政策,不能全面動態(tài)的跟 蹤客戶的信用狀況,催收效果差導(dǎo)致業(yè)務(wù)部 門對信用管理不信任,不能提供全面真 實的客戶資料,不愿意提供全面真 實的客戶資料,信用管理基礎(chǔ)建 設(shè)無法完善,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財

32、務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,江動質(zhì)量控制體系主要有以下5個方面的問題,問題一：質(zhì)量體系沒能按照P-D-C-A的循環(huán)有效管理,問題二：對質(zhì)量管理關(guān)鍵點控制不力,問題三：量具投入少、檢驗受到限制、影響成品質(zhì)量,問題四：質(zhì)量檢驗人員存在問題,質(zhì)量控制體系主要問題,問題五：質(zhì)量檢驗權(quán)下放造成的問題,40%的被調(diào)查者認為客戶最看重江動產(chǎn)品的質(zhì)量，其次是性能，質(zhì)量下降將會直接影響產(chǎn)品的銷售量,有效樣本數(shù)：255,信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷,江動質(zhì)量體系沒能

33、按照P-D-C-A循環(huán)管理,造成了質(zhì)量管理的低效率，最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不能滿足客戶的需求。,經(jīng)常出問題的環(huán)節(jié) 竄機油、水箱開裂、油箱裂縫、電啟動支架斷裂、 314軸承保持架壞、鋁齒蓋強度低、凸輪軸早磨、多缸機的機體毛胚裂紋,信息來源：新華信江動訪談研究、江動總師辦、全質(zhì)辦,江動質(zhì)量管理體系缺乏對關(guān)鍵點的有效控制，如在工藝設(shè)計采購、檢驗、倉儲、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理問題尤其突出。,研發(fā)部門,采購部門,生技處,研發(fā)規(guī)劃,項目立項,設(shè)計開發(fā),設(shè)計評審,質(zhì)檢處,制定生產(chǎn) 計劃,制定采購 計劃,采購,進貨檢驗,工藝設(shè)計,過程檢驗,成品檢驗,制造部門,粗加工,精加工,裝配,試車,成品入庫,倉儲管理,備料,入庫

34、,倉儲部門,江動檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的重要工具的配置不足和量具精度不夠已影響了江動最終產(chǎn)品的質(zhì)量,檢驗工具配置不足、量具精度不夠,信息來源：新華信江動訪談研究、江動全質(zhì)辦、質(zhì)檢處,質(zhì)量檢驗人員素質(zhì)不高和檢驗執(zhí)行力度不夠等問題，給江動質(zhì)量檢驗工作帶來極大的負面影響。,說明：質(zhì)檢人員中高中生和初中生比例偏高，人員結(jié)構(gòu)需要調(diào)整,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷、訪談研究、質(zhì)檢處,江動自產(chǎn)零部件質(zhì)量檢驗權(quán)下放，造成各分廠的產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，客戶投訴和退貨現(xiàn)象增加。,機體（毛胚）,缸蓋（含毛胚）,機體（精加工）,曲軸,凸輪軸,裝機零部件,裝機零部件,鑄造一廠,鑄造二廠,曲軸廠,凸輪軸廠,裝一廠,裝二廠,機體廠,機體

35、（毛胚）,缸蓋（含毛胚）,機體（精加工）,曲軸,凸輪軸,裝機零部件,裝機零部件,質(zhì)檢處,檢驗零部件,檢驗零部件,原檢驗部門,現(xiàn)檢驗部門,由于自產(chǎn)件的過程檢驗權(quán)下放給各分廠，由各分廠自行檢驗，但同時又缺少相應(yīng)的檢驗監(jiān)督機制，各分廠從短期利益考慮，放寬檢驗標(biāo)準(zhǔn)，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，客戶投訴和退貨增加，因此，檢驗權(quán)應(yīng)做適當(dāng)調(diào)整,信息來源：新華信江動訪談研究、江動質(zhì)檢處、總師辦,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生

36、產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,江動安全體系定位低，安全意識薄弱，導(dǎo)致了目前生產(chǎn)安全問題嚴(yán)重。,目前江動生產(chǎn)安全問題嚴(yán)重,安全監(jiān)督執(zhí)行力度不夠,系統(tǒng)原因： 在決策中安全問題常被忽略,組織原因： 安全體系管理定位低，職能分散不獨立,調(diào)整安全組織機構(gòu)，強化安全意識,安全意識和宣傳教育不足,江動目前生產(chǎn)安全問題嚴(yán)重，在2002年在鹽城市工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)安全檢查中，是政府罰款的四家企業(yè)之一。,生產(chǎn)人身事故是目前江動安全的最主要問題，在同行業(yè)中安全問題也很非常突出。,盜竊事件較多，雖然2002年失竊價值為36.4萬元的物資全部挽回損失，但還應(yīng)進一步加強保衛(wèi)防犯措施。,信息來源：江動

37、企管部、保衛(wèi)部、設(shè)備能源、安全技術(shù)處,安全在江動生產(chǎn)決策中已成為最被忽視的目標(biāo)，并導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果，因此有必要提高各級員工的安全意識,從影響范圍看，交期對市場的影響最大，質(zhì)量次之，成本較弱，安全最弱 從檢查難度來看，交期最顯著，成本次之，質(zhì)量較弱，安全最弱 從控制方法來看，交期最容易，成本次之，質(zhì)量較弱，安全最弱,綜合選擇，在發(fā)生矛盾時，安全會成為最先被犧牲的指標(biāo)，因此成立獨立的安全監(jiān)督執(zhí)行部門有利于強化安全意識，保證生產(chǎn)的順利進行,江動的現(xiàn)實狀況,經(jīng)營決策層,生產(chǎn)技術(shù)處,安全保衛(wèi)處,負責(zé)生產(chǎn)安全的最核心部門,設(shè)備能源處,企管處,人力資源處,其他部門及單位,機構(gòu)及 職能調(diào)整,保衛(wèi)處,安全技術(shù)處

38、,江動的安全體系管理定位低，有必要設(shè)立獨立的監(jiān)督執(zhí)行機構(gòu)，加強安全管理工作。,負責(zé)設(shè)備安全管理,負責(zé)交通事故管理,負責(zé)安全教育 管理,負責(zé)消防、防盜安全等工作,江動的管理體系職能分散不獨立，影響了監(jiān)督管理的執(zhí)行力度,當(dāng)責(zé)任人與受傷人為同一人時，缺乏責(zé)任處罰環(huán)節(jié),人力資源處不具有安全培訓(xùn)的專業(yè)能力,安全教育流于形式，僅注重特殊工種的職業(yè)資格考試,安全教育不全面,對中高層無安全觀念和安全知識的培訓(xùn),安全技術(shù)處負責(zé)生產(chǎn)人身事故，占全廠安全管理工作的絕大部分,生產(chǎn)安全事故問題嚴(yán)重,安全管理體系分散不獨立,監(jiān)督管理執(zhí)行力度不夠,安全技術(shù)處下屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，安全管理受生產(chǎn)決策的影響較大,安全技術(shù)處僅有2人，

39、與江動的生產(chǎn)規(guī)模不匹配,安全技術(shù)處對各單位兼職安全員無考核權(quán),除生產(chǎn)人身安全外的其他安全管理職分散,獎罰制度流于形式，沒有按照規(guī)章去執(zhí)行，如工廠吸煙罰款不嚴(yán)等,事故處理過程簡單，責(zé)任劃分不清，難以落實相關(guān)責(zé)任人,對責(zé)任人的處罰不明確。,領(lǐng)導(dǎo)層對安全事故的分析不夠，缺少防患跟蹤意識,信息來源：新華信江動內(nèi)部訪談,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,江

40、動新產(chǎn)品研究開發(fā)及工藝管理方面的主要問題,問題一,新產(chǎn)品研發(fā)的主要問題,新產(chǎn)品研發(fā)缺乏總體戰(zhàn)略和實施規(guī)劃,問題二,研發(fā)人員對配套體系不熟悉的問題,問題三,新產(chǎn)品的工敢化薄弱的問題,問題一,公司缺乏工藝骨干人員,問題二,公司對工藝管理重視不足,工藝管理的主要問題,目前江動缺乏總體的研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)規(guī)劃,江動新產(chǎn)品開發(fā)立項的評審不規(guī)范，造成已立項的新產(chǎn)品存在技術(shù)含量不高和質(zhì)量不穩(wěn)定等主要問題。,產(chǎn)品以仿制為主，自主開發(fā)的產(chǎn)品少,小的外觀、擴缸改造較多，大的品種結(jié)構(gòu)改造少,開發(fā)速度較快,但是,新產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證,對立項開發(fā)的新產(chǎn)品缺少系統(tǒng)的市場研究和需求分析,獲得省級、市級獎勵的新產(chǎn)品開發(fā)成果每年

41、平均只有一項,立項的新產(chǎn)品的主要問題,2002年立項的項目有JD1130、JD1135、汽油機項目、多缸機項目，對立項的項目評審不夠規(guī)范,信息來源：新華信江動訪談研究、江動總師辦、技術(shù)中心,江動與外部合作的新產(chǎn)品研發(fā)項目不多，且產(chǎn)品研發(fā)資金投入也較低,2002年、2003年與科研院所和大專院校主要的合作項目及資金投入,JF168、JF200 EPA 認證,湖南邵陽高等專科學(xué)校,ZH1115配氣凸輪設(shè)計,ZH1110機體與曲軸合成剛度研究,天津大學(xué),項目內(nèi)容,合作單位,投入資金,美國五湖公司,18萬RMB,5萬RMB,1.6萬US$,除了用在EPA認證方面的投入以外,真正用在進行技術(shù)設(shè)計、開發(fā)新

42、產(chǎn)品方面的投入只有20多萬元，占銷售收入的比例為：0.02%，比例明顯過低，沒有一定比例的研發(fā)投入就很難保持技術(shù)在行業(yè)中的領(lǐng)先,信息來源：新華信江動訪談研究、江動技術(shù)中心、總師辦,江動新產(chǎn)品改進計劃的實施率和設(shè)計評審率較低,JD2110柴油機工作圖評審,JD2105柴油機工作圖評審,電啟動結(jié)構(gòu)工作圖評審,竄機油缸頭罩改進設(shè)計評審,仍有40%左右的產(chǎn)品設(shè)計沒有進行評審,2002年制定33項， 實施22項， 實施率66%， 完成率51%,設(shè)計評審,改進計劃實施,實施完成率較低,信息來源：新華信江動訪談研究、江動技術(shù)中心、總師辦,研發(fā)人員對配套體系不了解，缺乏對配套市場的定性分析和定量分析,對現(xiàn)有產(chǎn)

43、品的最終市場需求不熟悉,對新產(chǎn)品的最終市場不熟悉,對現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝實現(xiàn)過程不熟悉,對現(xiàn)有產(chǎn)品的配套市場不熟悉,對新產(chǎn)品的配套市場不熟悉,對新產(chǎn)品的工藝實現(xiàn)過程不熟悉,研發(fā)人員需熟悉市場配套、需求和工藝,信息來源：新華信江動訪談研究、江動總師辦、技術(shù)中心,江動研發(fā)新產(chǎn)品的工藝化環(huán)節(jié)薄弱，目前存在以下主要問題,技術(shù)中心的工藝材料人員只有2名、設(shè)計力量較弱,立項的工藝改善和工藝創(chuàng)新項目少（2002年只有3項）,市場瞬息萬變，工藝化速度緩慢使江動喪失了不少市場機會,江動經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，工藝圖紙還不全的現(xiàn)象,新產(chǎn)品工藝化的主要問題,信息來源：新華信江動訪談研究、江動技術(shù)中心、總師辦,80以上的

44、被調(diào)查者認為江動目前的生產(chǎn)工藝需要加強或非常需要加強,統(tǒng)計結(jié)果一方面說明工藝管理對江動的重要性，另一方面也說明江動的工藝管理是一個薄弱環(huán)節(jié),信息來源：新華信江動調(diào)查問卷,江動對工藝管理重視不夠，造成目前的工藝改造不合理，資金利用效率低。,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,江動采購與供應(yīng)管理存在的問題主要表現(xiàn)在六個方面,問題一：有采購權(quán)的單位數(shù)量眾

45、多，采購職能分散,倉庫與供應(yīng)問題,采購問題,問題四：倉庫分散，數(shù)量多，二級庫功能定位不合理,職能設(shè)置,管理控制,問題二：采購計劃與銷售計劃和生產(chǎn)計劃脫節(jié),問題五：庫存信息不準(zhǔn)確和缺乏共享,問題六：物料領(lǐng)用缺乏控制和管理,問題三：對采購價格的確定缺乏信息支持,計劃信息,問題一：有采購權(quán)的單位數(shù)量眾多，采購職能分散，沒有發(fā)揮出采購的規(guī)模優(yōu)勢，導(dǎo)致了較高的采購成本,信息來源：新華信江動訪談研究,管理問卷調(diào)查的結(jié)果也證明了江動采購成本高的現(xiàn)狀,有效樣本數(shù)：59,72.9的中高層被調(diào)查者認為江動集團的采購成本較高或很高,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷,所以，集中統(tǒng)一采購是解決采購成本高的必要方式,有效樣本

46、數(shù)：264,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷,一半以上的被調(diào)查者認為江動應(yīng)統(tǒng)一集中采購,問題二：采購計劃、銷售計劃和生產(chǎn)計劃脫節(jié)，造成了物料供應(yīng)的混亂,銷售部門,生產(chǎn)計劃部門,采購部門,進行生產(chǎn)作業(yè),生產(chǎn)部門,近期銷售計劃 （準(zhǔn)確性很高）,月度銷售計劃 （準(zhǔn)確性很差）,生產(chǎn)作業(yè)計劃,采購計劃的制定依據(jù)準(zhǔn)確性很差，造成了采購計劃經(jīng)常變更的現(xiàn)象。,制定 生產(chǎn)作業(yè)計劃,制定 采購計劃,采購計劃,進行采購作業(yè),物料入庫,領(lǐng)取物料,采購計劃制定依據(jù)與生產(chǎn)計劃制定依據(jù)的不統(tǒng)一又造成了采購與生產(chǎn)協(xié)作的不一致。,信息來源：新華信江動訪談研究,管理問卷調(diào)查結(jié)果也證明了江動采購、倉儲和生產(chǎn)的物流不合理,有效樣本數(shù)：2

47、69,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷,超過60的被調(diào)查者認為江動目前的采購、倉儲和生產(chǎn)的物流不合理,問題三：財務(wù)部門在制定采購價格表時，缺乏信息支持,財務(wù)部門,供應(yīng)商,采購部門,采購價格表,財務(wù)部門在制定采購價格表時，不能及時有效的獲得采購部門了解到的采購價格信息。,價格審定,采購入庫,詢價并制定 采購價格表,是否同意,是,供貨開票,進行 價格數(shù)量核實,采購發(fā)票,否,協(xié)商新價,供應(yīng)商調(diào)價,初審,調(diào)價請求,審核批準(zhǔn),采購價格信息,付款,信息來源：新華信江動訪談研究,問題四：倉庫分散，數(shù)量多，二級庫功能定位不合理,西外協(xié)庫、自產(chǎn)庫,只要有自行采購權(quán)力的單位，其二級庫實際上具有了一級庫的性質(zhì),毛坯庫、

48、西廢品庫,多缸機外協(xié)庫,東外協(xié)庫、東廢品庫,生產(chǎn)計劃處的4個一級庫：,信息來源：新華信江動訪談研究,問題五：庫存信息不準(zhǔn)確，也難以實現(xiàn)共享，是采購、供應(yīng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不力的重要原因,外協(xié)庫,原材料和配套庫,生產(chǎn)計劃處,物供處,生產(chǎn)作業(yè)計劃,生產(chǎn)單位,外協(xié)需求計劃,原材料和配套采購需求計劃,原材料和配套庫存信息,查詢庫存情況,進行外協(xié)采購,外協(xié)件 入庫,進行原材料和 配套件采購,原材料和 配套件入庫,外協(xié)件 庫存信息,查詢庫存情況,自行采購,領(lǐng)用原材料、配 套件和外協(xié)件,入二級庫,二級庫,進行生產(chǎn),外協(xié)采購計劃,原材料和配套采購計劃,銷售計劃,生產(chǎn) 作業(yè)計劃,原輔材料,二級庫庫存信息 （原輔材料

49、和多領(lǐng)用的外協(xié)件或配套件）,庫存信息不準(zhǔn)確和相關(guān)庫房缺少信息共享，使得計劃部門不能統(tǒng)籌安排采購計劃和調(diào)配庫存資源，不能科學(xué)供應(yīng)生產(chǎn)。,信息來源：新華信江動訪談研究,生產(chǎn)零部件備貨量不合理、造成無效庫存增大,庫存量大的原因,改進建議,開發(fā)的新產(chǎn)品,未明確零件采購量,新產(chǎn)品要采取小批量多批次采購,銷售計劃多報,造成庫存增加,采取分批次采購、考核銷售計劃,改換品種未考慮原有庫存零件,新品量產(chǎn)前要考慮消化庫存零件,零件在旺季供不應(yīng)求,要有一定存貨,要制定合理的淡季存貨量,倉庫未嚴(yán)格按采購計劃收貨,考核倉庫管理人員、嚴(yán)肅制度管理,新華信分析認為：通過加強對以上幾個環(huán)節(jié)的有效控制，可以降低無效庫存量,信息

50、來源：新華信江動訪談研究、江動生產(chǎn)技術(shù)處、物供處,問題六：物料領(lǐng)用缺乏控制和管理，造成了二級庫物料的積壓,生產(chǎn)計劃處外協(xié)庫,物供處原材料和配套庫,生產(chǎn)單位,外協(xié)件 發(fā)放管理,原輔材料和配套件 發(fā)放管理,領(lǐng)用原材料、配 套件和外協(xié)件,二級庫 發(fā)放管理,二級庫,進行生產(chǎn),生產(chǎn)作業(yè)計劃,生產(chǎn)作業(yè)計劃,外協(xié)采購計劃,生產(chǎn)作業(yè)計劃,原輔材料和配套采購計劃,入二級庫 保存,多余物料,物料發(fā)放管理不規(guī)范，領(lǐng)用物料不受控，造成了二級庫物料的積壓和浪費,信息來源：新華信江動訪談研究,目 錄,第一階段工作回顧 問題分析原則 診斷基本結(jié)論 戰(zhàn)略問題分析 決策、組織問題分析 人力資源管理問題分析 財務(wù)管理與控制問題分

51、析,質(zhì)量控制體系問題分析 安全控制體系問題分析 研發(fā)與工藝管理問題分析 采購與供應(yīng)管理問題分析 生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析 營銷管理問題分析 第二階段工作安排,生產(chǎn)管理的主要問題,問題序號,一,二,三,四,公司整體的生產(chǎn)布局不合理,公司的生產(chǎn)計劃不科學(xué),公司生產(chǎn)過程中的管理問題,公司的生產(chǎn)零部件備貨量不合理,主要問題,50%的被調(diào)查者認為江動目前的生產(chǎn)布局不合理，40%的被 調(diào)查者認為一般，對公司現(xiàn)有的生產(chǎn)布局有必要進行整體分析、合理規(guī)劃和調(diào)整,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷研究,約2/3的被調(diào)查者認為江動目前的倉儲和生產(chǎn)物流不合理,新華信項目組通過現(xiàn)場調(diào)研和考察，分析認為：公司目前的倉庫布局和生產(chǎn)

52、物流設(shè)置造成一定的資源浪費，需要進行整合、優(yōu)化,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷研究,凸輪軸的生產(chǎn)布局不合理，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的運輸成本和管理費用過高。,中環(huán)機械廠：毛胚,東廠區(qū)：裝配,凸輪軸廠：銑兩頭,外協(xié)廠：粗加工,本部廠區(qū)：熱處理,凸輪軸廠：精加工,本部廠區(qū)：裝配,1,2,4,5,5,3,距離為10公里，運輸成本過大,熱處理,2,3,1,備注： 物流走向,4,5,建議： 可考慮將總部的熱處理搬遷到凸輪軸廠區(qū)，從而節(jié)約裝卸、運輸和管理多項費用,搬遷路線,信息來源：新華信江動訪談研究、江動生產(chǎn)技術(shù)處,汽缸蓋的生產(chǎn)布局不合理，可通過收回紡機廠外租廠地，將成品加工廠搬至毛胚廠區(qū)內(nèi)，每年可降低約60萬的運

53、輸成本和管理費用。,總廠區(qū)：裝配,紡機廠、毛胚生產(chǎn),外協(xié)廠：拋丸清理,東廠區(qū)：裝配,前進村：成品加工,3,3,2,2,3,1,備注：物流走向,距離8公里，成本過大,建議： 可以考慮將毛胚生產(chǎn)和成品加工合并到一個廠區(qū)，估算每年可節(jié)約60萬的運輸成本和管理費用,1,開始加工,搬遷路線,信息來源：新華信江動訪談研究、江動生產(chǎn)技術(shù)處,生產(chǎn)計劃問題：70%以上的被調(diào)查者認為江動目前的生產(chǎn)計劃和調(diào)度管理需要加強,有效樣本數(shù)：269,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷研究,對兩個裝配分廠的生產(chǎn)計劃和品種分配不夠合理，造成資源重復(fù)配置，內(nèi)部糾紛繁多。,有13種機型由兩個分廠共同生產(chǎn),只有3類機型由裝二分廠生產(chǎn),建議

54、：生產(chǎn)計劃按品種劃分,由兩個分廠分別生產(chǎn)將提高生產(chǎn)效率,產(chǎn)品分配不合理,信息來源：新華信江動訪談研究、江動生產(chǎn)技術(shù)處,內(nèi)部糾紛： 兩裝配廠存在爭搶客戶問題；存在不合理改裝產(chǎn)品，造成浪費問題；存在到生產(chǎn)技術(shù)處爭搶定單問題。,生產(chǎn)成本問題：83的中高層被調(diào)查者認為江動集團的生產(chǎn)成本較高或很高,有效樣本數(shù)：59,信息來源：新華信江動調(diào)查問卷,通過對生產(chǎn)管理現(xiàn)場常見的問題分析，可以發(fā)現(xiàn)需要對江動的生產(chǎn)現(xiàn)場管理進行整頓和改進。,每個環(huán)節(jié)盡可能建立量化考核指標(biāo),生產(chǎn)成本高,加強生產(chǎn)過程的自驗、互檢、巡檢,成品的質(zhì)量問題多,加強現(xiàn)場“5S”管理，整理現(xiàn)場衛(wèi)生,成品的清潔度不高,改善加工工藝、遵守操作規(guī)程,生

55、產(chǎn)的廢品率高,生產(chǎn)部門嚴(yán)格遵守生產(chǎn)作業(yè)流程,量產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)和工藝圖紙不全,改進建議,裝配生產(chǎn)過程常見的問題,信息來源：新華信江動訪談研究、江動總師辦、質(zhì)檢處,2003年4月14日，總師辦對河北市場產(chǎn)品質(zhì)量做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)許多產(chǎn)品質(zhì)量問題是因為生產(chǎn)操作不規(guī)范造成的，因此需加強對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。,質(zhì)量故障較多，會影響江動產(chǎn)品的市場形象,建議： 必須嚴(yán)把零部件質(zhì)量檢驗、加強裝配各工序質(zhì)量控制 提高三包人員的整體素質(zhì)、 加強市場及客戶信息溝通,信息來源：江動市場調(diào)查報告,江動設(shè)備管理來自于維修執(zhí)行、 指標(biāo)考核和培訓(xùn)不足三方面的問題，最終導(dǎo)致了各生產(chǎn)單位拼設(shè)備的短期行為。,1、設(shè)備維修計劃執(zhí)行效果差,3、

56、對操作者的技能培訓(xùn)管理混亂,2、缺乏設(shè)備管理指標(biāo)考核,主要 問題,出現(xiàn)生產(chǎn)單位拼設(shè)備的短期行為,江動目前設(shè)備大修年度計劃實施率不足40%，設(shè)備維修計劃執(zhí)行過程存在的問題相當(dāng)嚴(yán)重,各分廠內(nèi)部承包,修理費計入成本,修理積極性不高,財務(wù)部門無大項修理基金,設(shè)備部門心有余力不足,承包協(xié)議中無設(shè)備修理計劃完成率指標(biāo),無法約束各分廠承包人,各分廠承包后可自行隨即修理,修理結(jié)果也不通過設(shè)備部門驗證確認,財務(wù)可直接付款,致使部分設(shè)備修理失控,各分廠拼設(shè)備等短期行為無明確條款約束,根據(jù)上一年度設(shè)備使用狀況，對設(shè)備預(yù)先提取維修費用的辦法,先由提取的維修費中支出，不足部分有財務(wù)部門預(yù)支，每季度從使用單位扣除,建立維

57、修計劃完成率指標(biāo)，年終納入對設(shè)備使用單位的考核范疇,建立管理制度：規(guī)定自行修理的權(quán)限和費用額度，自行修理的設(shè)備要經(jīng)設(shè)備處確認,對檢查被發(fā)現(xiàn)設(shè)備維護偷工減料的單位，對負責(zé)人要進行相應(yīng)的經(jīng)濟處罰,主要問題,解決思路,信息來源：新華信江動訪談、設(shè)備能源處,江動目前對設(shè)備操作者的技能培訓(xùn)管理混亂，主要體現(xiàn)在以下幾個方面,對特種作業(yè)及特種設(shè)備操作人員培訓(xùn)涉及部門多,職責(zé)不清：培訓(xùn)部門有勞動局、技術(shù)監(jiān)督局、設(shè)備處、安技處、人力資源處，歸口管理部門界定不清,一線生產(chǎn)員工流動性大、新工人多、工種變化時常發(fā)生，各培訓(xùn)部門在員工變崗方面信息互不暢通，培訓(xùn)工作相對滯后,對操作工的換崗培訓(xùn)，因為分廠不報告，培訓(xùn)控制力度不夠,有些分廠沒有設(shè)立設(shè)備員崗位，對現(xiàn)場設(shè)備操作人員培訓(xùn)缺乏,對精、大、稀設(shè)備、數(shù)控設(shè)備（如曲軸動平衡機、加工中心等）的操作人員的培訓(xùn)工作缺乏人才,主要問題,管理部門職責(zé)問題,現(xiàn)場培訓(xùn)不夠問題,培訓(xùn)人才問題,分廠對培訓(xùn)不重視,部門信息溝通問題,問題一,問題二,問題三,問題四,問題五,信息來源：新華信江動訪談、設(shè)備能源處,缺乏有效的設(shè)備管理指標(biāo)考核、使用部門為了降成本，存在不重視設(shè)備保養(yǎng)、維護的短期行為,公司與各分廠簽定的承包協(xié)議中，設(shè)備管理指標(biāo)僅有完好率大于90%一項，而且2002年承包兌現(xiàn)時未征求設(shè)備部門意見,