新思維應(yīng)對新產(chǎn)業(yè)――互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理

1、新思維應(yīng)對新產(chǎn)業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理作者：佚名文章來源：互聯(lián)網(wǎng)人力資源完全區(qū)別資本、設(shè)備等傳統(tǒng)資產(chǎn)，成為高科技企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這一觀點已成為普遍的共識。 這一資源如何有效地發(fā)揮組織效力和效率， 是擺在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)管理者面前的重要課題。解決這一課題， 需要思考和分析 “行業(yè) ”與 “從業(yè)人群 ”，才能從整體宏觀上理解和把握如何開展互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理工作。一、思考和分析員工實施工作并做出貢獻(xiàn)的組織環(huán)境特征， 即互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性是什么，這將影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略選擇?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)具有快速而多變的總體特征?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)沒有太多經(jīng)驗可以借鑒，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊自身持續(xù)不斷地摸索和創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展

2、的主要因素之一。能夠成功地從低谷中走出來的互聯(lián)網(wǎng)公司，取決于前瞻而務(wù)實的商業(yè)模式的創(chuàng)建和實施，而不單是技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與其他行業(yè)交叉、“雜交 ”是發(fā)展的趨勢。經(jīng)過幾年的轟轟烈烈、風(fēng)風(fēng)雨雨，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)逐漸表現(xiàn)出理性的趨勢。單純的互聯(lián)網(wǎng)，很難實現(xiàn)商業(yè)價值，必須與其他傳統(tǒng)或新興的行業(yè)相結(jié)合， “雜交 ”出一些新的產(chǎn)品或服務(wù)，才能獲得市場的經(jīng)濟(jì)回報。 如互聯(lián)網(wǎng)與通信結(jié)合創(chuàng)造出短信服務(wù)， 與圖書銷售結(jié)合誕生的網(wǎng)上書店等。某種意義上講，不存在純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司。從資本市場回報轉(zhuǎn)向消費市場回報是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的共性。初始階段， 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)更多依賴資本市場的回報，或者由機(jī)構(gòu)資本投資者（如風(fēng)險投資商）買單， 或者由股

3、市上的小投資者買單。在資本市場買單階段， 企業(yè)的中心是如何創(chuàng)造和滿足資本投資人的需求， 即創(chuàng)造 “高的獲利預(yù)期 ”，讓后來的投資人繼續(xù)買單。在市場回報階段，企業(yè)必須致力于創(chuàng)造能滿足社會某類人群或某個市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。以上三個特征，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生重大了影響，表現(xiàn)在：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合適的領(lǐng)導(dǎo)者，將不再是技術(shù)專家，而應(yīng)該是有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略家。合適的領(lǐng)導(dǎo)者的條件是什么？關(guān)鍵不是誰最“懂得 ”計算機(jī)技術(shù)， 而是誰 “利用 ”計算機(jī)及其相關(guān)技術(shù)， 創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)， 從而也將造就出宏大的組織。 就如隨著電腦技術(shù)普及和廣泛應(yīng)用，人們不再認(rèn)為電腦行業(yè)是神秘技術(shù)的行業(yè)，聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也將如此。互聯(lián)網(wǎng)企

4、業(yè)的組織架構(gòu)、 流程和職位設(shè)置， 將隨著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常性地調(diào)整而頻繁地調(diào)整，變化源頭來自于多變和摸索中的組織戰(zhàn)略。1 / 3企業(yè)必須建立相對柔性的組織，同時創(chuàng)造、建設(shè)多變和適應(yīng)性的文化。正因為多變性，更需要企業(yè)及早找到并確立 “不變 ”和 “堅持 ”的宗旨是什么， 持續(xù)強(qiáng)化人才隊伍對不變的價值理念的認(rèn)同。否則，將導(dǎo)致組織在發(fā)展道路上迷茫、渙散和人員流失。不同的經(jīng)營中心和不同的價值模式，導(dǎo)致企業(yè)對人員需求的多元化特征。企業(yè)內(nèi)部不同類別的人員，在不同的戰(zhàn)略中發(fā)揮的價值自然不同。資本市場回報階段，互聯(lián)網(wǎng)公司對 CFO 和相關(guān)財務(wù)人員需求很大，報酬極高，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛從證券金融公司挖人才。原因簡

5、單，他們是創(chuàng)造公司 “收入回報 ”的主力軍。消費市場回報階段，企業(yè)的市場開發(fā)人才則成為主力軍。 不同戰(zhàn)略和階段， 技術(shù)人才的導(dǎo)向也不同， 資本市場回報階段，強(qiáng)調(diào)的是建立與眾不同的、 領(lǐng)先的技術(shù)框架及設(shè)想， 而在消費市場回報階段， 則要關(guān)注市場和顧客需要怎樣的技術(shù)以滿足他們的需求。二、思考和分析互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源從業(yè)者，以及潛在從業(yè)者的群體特征，包括價值觀、需求和人生態(tài)度等，這將影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源策略選擇。作為新興產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者普遍比較年輕，大都在30 歲以下，有很多公司的員工平均年齡甚至只有 25、 26 歲。這批年輕人大都出生在 70 年代末、 80 年代初，后續(xù)的進(jìn)入者仍以畢

6、業(yè)生為主。這個群體有幾個集中的特征：普遍更關(guān)注自我。這個群體中很多是獨生子女，受國外價值觀念的影響，對自我的感受非常關(guān)注，對他人的責(zé)任意識相對缺乏。同時，他們對自我的把握能力又不是很強(qiáng)，所以經(jīng)常表現(xiàn)“說變就變 ”的現(xiàn)象。實質(zhì)上，他們關(guān)注的是表面的、直覺的“自我 ”，而不是內(nèi)在的、長遠(yuǎn)的“自我 ”。職業(yè)選擇觀念變化大、職業(yè)流動性大。由于年輕，尚未形成明確、長遠(yuǎn)的事業(yè)目標(biāo)，也未明確相對穩(wěn)固的工作選擇要素結(jié)構(gòu)：一會兒認(rèn)為薪資收入重要，一會兒又感覺公司名氣重要；一會兒認(rèn)為學(xué)習(xí)和發(fā)展空間重要，一會兒又感覺穩(wěn)定很重要。正因為如此，導(dǎo)致職業(yè)流動性大，特別是工作了2-3 年后，即25 30 歲之間的年輕人職業(yè)

7、流動性最大。但隨著年齡和閱歷的增加，他們將自然形成相對理性和穩(wěn)定的工作選擇要素結(jié)構(gòu)。富有激情，但容易“熱”也容易 “冷 ”。年輕人普遍富有朝氣和熱情，很容易被事業(yè)理想和宏偉的目標(biāo)所鼓舞，但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者切不能被“假繁榮 ”所迷惑。 年輕人構(gòu)成的團(tuán)隊所表現(xiàn)出來的激情，往往是缺乏韌性和耐力的，一旦遇到挫折很容易變“冷 ”。所以，能夠經(jīng)歷挫折和失敗的組織及個人才最具成長潛質(zhì)的。針對上述分析，需要企業(yè)采取相應(yīng)的應(yīng)對策略：花大力氣營造凝聚力強(qiáng)的組織文化氛圍。2 / 3企業(yè)在以事業(yè)理想激勵員工的同時，必須關(guān)注培育員工的職業(yè)化精神和職業(yè)素質(zhì)。針對員工的需求特點， 要采取兼顧物質(zhì)經(jīng)濟(jì)保留和事業(yè)

8、激勵相結(jié)合的管理政策。 收入不一定能成為年輕人的激勵要素，但很容易導(dǎo)致不滿意的負(fù)向作用，造成人員流失。重視后備人才發(fā)掘并投入資源予以培養(yǎng)。由于行業(yè)新， 人員年輕， 企業(yè)更應(yīng)注重從內(nèi)部發(fā)掘有潛質(zhì)的員工并加以重點培育。要敢于任用年輕員工擔(dān)任關(guān)鍵崗位和管理崗位，在礪煉中培養(yǎng)出自己的管理者隊伍。不斷地激勵士氣、形成積極向上的氛圍。三、基于對互聯(lián)網(wǎng)行為特點、從業(yè)人員的分析，在微觀的人力資源管理上，要結(jié)合宏觀的行業(yè)和從業(yè)群體特征，采取積極的管理措施。傾向于采取 “角色管理 ”，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的崗位管理。企業(yè)要制定 “角色說明書 ”，基于角色管理員工職責(zé)和績效?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的員工可稱之為知識工作者， 其工作

9、任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)很難清楚地進(jìn)行描述，工作也不是依靠明確的指令。常常是告知任職者工作的方向和目標(biāo)、 所要求的結(jié)果是什么， 而非告訴他怎么去做； 任職者對職責(zé)績效結(jié)果的影響非常重大，同樣的職位，不同任職者的產(chǎn)出差異懸殊。任職者是關(guān)鍵，任職者的素質(zhì)是根本。素質(zhì)管理日益成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源管理的一個重點內(nèi)容。根據(jù)組織的價值流程，依據(jù)工作性質(zhì)、人員素質(zhì)要求等前提， 將人員 “分族分類 ”進(jìn)行管理，建立與之相適應(yīng)的核心素質(zhì)模型及素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，以素質(zhì)理論為基礎(chǔ)評價選拔和培養(yǎng)任職者。回報體系設(shè)計，要將短期回報和中期回報相結(jié)合?？紤]到中國經(jīng)濟(jì)市場化程度的約束（股市不發(fā)達(dá)以及金融約束等）、年輕員工關(guān)注即時現(xiàn)金收入、大件生活條件的購買（如住房、車子等）等特點，建議回報體系要短期回報和中期回報結(jié)合， 在員工和企業(yè)之間建立相對持久的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系。短期的現(xiàn)金收入回報應(yīng)具有市場競爭力， 在中期回報方面可以設(shè)立一些住房或轎車基金，對績效表現(xiàn)優(yōu)秀、服務(wù)年限較長的員工進(jìn)行激勵。人力資源工作的根本目是創(chuàng)造組織績效，不僅是“管好 ”人。招聘、培訓(xùn)、經(jīng)濟(jì)激勵、福利、績效管理等工作，是實現(xiàn)或創(chuàng)造出好的組織績效的工具和手段，絕