彼得原理與帕金森定律

1、彼得原理與帕金森定律一彼得原理管理學家勞倫斯J彼得（LaurenceJPeter）1917年生于加拿大，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收人了美國名人榜、美國科學界名人錄和國際名人傳記辭典等辭書中。（一）彼得原理（The Peter PrinciPle）“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是:“每一個職位最終都將被一個

2、不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！痹谌魏螌蛹壗M織里,每一個人都將晉升到他不能勝任的階層。換句話說，一個人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進取，總會有一個你干不了的位置在等著你，并且你一定會達到那個位置。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中隨處可見：一個優(yōu)秀的主治醫(yī)生被提升為行政主任后無所作為；一位熟練的高級技工被提升為經(jīng)理人員后束手無策對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織中人浮于事、效率低下，阻礙組織目標的實現(xiàn)。對企業(yè)來說，員工被不恰當?shù)貢x升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個蹩腳的新的

3、管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當晉升的受害者。彼得原理是他在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉

4、升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設了一門新的科學層級組織學。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理

5、的假設條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。帕金森（CNParkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或

6、許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。（二）彼得原理的應用彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。我國有關干部任用和政府現(xiàn)行公務員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔

7、任。 由于企業(yè)實行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領導的不做事，做具體事情的不是領導；國有企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級別制度；為什么官僚在每一個社會中都存在？等等。 如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤；第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學習、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。由此可見，企業(yè)的用人之道可簡單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2種人。由此推導的結(jié)論是：必須充分認識到人力資源管理

8、的重要性，并有效運作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負責更多職能、擔負更大責任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現(xiàn)突出的報償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個人的才能和能力。根據(jù)彼得原理一書的見解，管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現(xiàn)象在由銷售、財務、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時表現(xiàn)得

9、最為突出。由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔任。這個推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實際情況確實如此。這樣的現(xiàn)象還會產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領導可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進行選拔和提拔。解決這個問題最主要的措施有三個：第一，提升的標準

10、更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經(jīng)理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經(jīng)理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。成功企業(yè)的用人之道包括：1、適當引進外來人才，好處就是用現(xiàn)成的人才，避開“

11、彼得原理”所涉及的后果；2、在企業(yè)內(nèi)部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數(shù)由所能勝任的人才擔任。二帕金森定律(金字塔在上升)1958年，英國歷史學家、政治學家諾斯科特帕金森(C.Northcote Parkinson)出版了帕金森定律(Parkinsons Law) （又名官場?。┮粫＃ㄒ唬┡两鹕稍摃陉U述英國官僚機構(gòu)人員膨脹現(xiàn)象時，揭示了這樣一個原理：對于一個不稱職的官員，他可能有三條出路，一是申請退職，將位子讓給能干的人（走不得的，那樣他會失去許多利益）；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作（會使自己多出一個有力的競爭對手）；三是任用兩名水平低的助手（最為適宜）。于是，兩個平庸的助手分擔

12、了他的工作，而自己則能高高在上發(fā)號施令，同時也沒有人成為自己晉級的障礙，而下級既然能力不濟，他們又會上行下效，為自己找兩個更加無能的助手。如此惡性循環(huán)，就會形成機構(gòu)重疊，人浮于事，扯皮推倭，效率低下的行政管理體系。 時間有限，要完成任務就得多做工作。這個世人皆知的道理見諸于忙人才擠得出時間這句俗諺。帕金森經(jīng)過多年調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘照這

13、樣，一個忙人在三分鐘里可以辦完的事，在另一個人卻要一整天的猶、焦慮和操勞，最后還不免累得七死八活。特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象?！凹俣üぷ?特別是文字工作)占用時間的伸縮性如此之大，那就說明工作量和做這份工作的人的多少，二者之間關系微小，甚至是毫無關系。職工人數(shù)的增長是受帕金森定律控制的。不論工作多了，少了，以至于全沒有了，職工人數(shù)的變化全超脫不了

14、這條定律?？梢哉f，帕金森定律是一條有關發(fā)展的定律，是經(jīng)過分析研究各種與發(fā)展有關的因素而得出的總結(jié)，因而十分重要?！迸两鹕e例說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個人的工作就變成七個人干，A君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產(chǎn)生了矛盾，他要想方設法解決；升級調(diào)任、會議出差、戀愛插

15、足、工資住房、培養(yǎng)接班人哪一項不需要認真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了（追慕虛榮的官僚事務主義者，一幅充滿矛盾、扯皮、辦事低效率、機構(gòu)臃腫、人浮于事的圖畫。）他認為各單位、各部門用的人總是越來越多，起因無非是兩個淺顯的道理。其一，凡是當官兒的人，碰到工作太忙，需要加人的時候，往往總給自己增添下屬，而不愿意去找一個和自己勢均力敵的對手。其二，官兒多了，他們自然而然相互之間就會制造出許多工作，全都會有活兒干。帕金森定律深刻地揭示了行政權(quán)力擴張引發(fā)人浮于事、效率低下的“官場傳染病”。如何消滅帕金森定律的負作用是我國各級政府及國有企業(yè)面臨的緊要問題。帕金森定律告訴我們這樣一個道理：不稱職的行政

16、首長一旦占據(jù)領導崗位，龐雜的機構(gòu)和過多的冗員便不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。機構(gòu)、人員過多過濫而造成的效率低下，幾乎成了一些地方的通病，而少數(shù)“懶和尚”當主持而產(chǎn)生的“食客者眾”，更成了這些部門的“痼疾”。機構(gòu)改革的關鍵就在于找出有效地鞏固改革成果的措施。帕金森定律并非是老調(diào)重彈，缺乏新意，他把我們一些行政機關用人現(xiàn)狀刻畫得入木三分。一些心術(shù)不正的首長，以權(quán)謀私，“舉賢不避親”，竟把那些缺乏基本業(yè)務素質(zhì)的親屬故舊，或欺上瞞下，或弄虛作假，或交換提攜弄到自己所任職把掌的部門。于是乎，“七姑八舅”一個個執(zhí)掌了“帥印”，親屬嫡系一個個占據(jù)著要害崗位，而一個個有能力的

17、干才，或因有些“野心”，或因有些真本領“氣焰”有點“囂張”，而受到輕用、不用，甚至倍受壓制，其結(jié)果，干的不如看的，看的不如搗蛋的。一個私欲膨脹的行政首長，為一個個低能兒開啟了大門，卻把一批批有為之人拒之門外。帕金森所述的那種“官場病”，在這些觀念陳舊、胸無點墨者把持的部門，竟然如此靈驗，讓人對帕金森見微知著的洞察力，不得不佩服得五體投地。 （二）公式作者明確提出了“帕金森定律”。他說，這個定律是反映客觀規(guī)律的，而客觀規(guī)律就是：任何一個機關行政部門，在正常情況下，它的職工增長情況是按下列公式發(fā)展的：x=k代表一個要求增派助手從而達到個人提升目的的人。從這個人被任命一直到他退休，這期間的年齡差別用

18、1來表示。m是部門內(nèi)部互相扯皮而耗費的勞動時。n是被管理的單位。用這個公式求出的x等于每年需要增加的新職工人數(shù)。這個公式并不是什么嚴格的自然科學，作者借用一部分數(shù)學的形式，說明機構(gòu)越大，扯皮越多，而扯皮越多，人員增加也越多。這是一個惡性循環(huán)的過程。至上而下，一級比一級庸人多，第二條產(chǎn)生出機構(gòu)臃腫的龐大管理機構(gòu)。由于對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。那么這個帕金森定律，注定要起作用。也就是有這樣一個公式：X100(2KM+l)/yn100%其中K表示一個要求派助手從而達到個人目的地人。從這個人被任命一直到他退休，這期間的年齡差別用L來表示。M是部門內(nèi)部行文通氣而耗費的勞動時數(shù)。N

19、是被管理的單位。用這個公式求出的X就是每年需要補充的新職工人數(shù)。數(shù)學家們當然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以去年的總數(shù)Y就可以了。不論工作量有無變化，用這個公式求出來的得數(shù)總是處在5.17-6.56%之間。顯然，如此類推，就形成了一個機構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮、效率低下的領導體系。而且這個定律不僅在官場中出現(xiàn)，在很多組織中都能看到這樣的帕金森現(xiàn)象。（三）“帕金森定律”發(fā)生作用的條件第一：必須要有一個組織，這個組織必須有其內(nèi)部運作的活動方式，其中管理要在這個組織中占有一定的地位。這樣的組織很多，大的來講，各種行政部門，帕金森曾在書中舉出英國海軍編制的例子；小的來講，只有一個老板和一個雇員的小公司，都存在著管理的組織。第二：尋找助手以達到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權(quán)力的壟斷性。這就是說權(quán)力對這個管理者而言，可能會因為做錯某件事情或者其他人事的原因而輕易喪失。這個條件是不可少的，否則就不能解釋何以要找兩個不如自己的人做助手而不選擇一個比自己強的人，這樣也就不會產(chǎn)生“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象。第三：這個管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職，如果稱職就不必尋找助手，否則就不能解釋他何以要找?guī)讉€助手來協(xié)助。第四：這個組織