HG控股集團(tuán)公司內(nèi)部管控模式研究

著我國改革開放政策的不斷發(fā)展，社會經(jīng)濟(jì)的不斷 進(jìn)步，企業(yè)從單體往多組織的發(fā)展已經(jīng)成為一種迫切的社會經(jīng)濟(jì) 需求。與此同時，企業(yè)若想在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境中生存并可持續(xù)發(fā)展還面臨激烈的 市場競爭。如何能通過改革尋找到適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部管理架構(gòu)和管理控制制度 ，是企業(yè)家們一直努力探索的企業(yè)發(fā)展核心問題，也是實現(xiàn)一個企業(yè)集團(tuán)為追求 整體利益最大化所必須解決的問題。基于此，企業(yè)集團(tuán)只有找到適合企業(yè)本身并 行之有效的管控模式，并恰當(dāng)運用才能提升企業(yè)的治理水平和運營效率，才能在 外部環(huán)境日益變化的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展之路。 近年來，隨著 2008 年爆發(fā)的全球金融危機(jī)對實體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的影響，國家宏觀政策也隨之發(fā)生改變，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩等矛盾凸顯， 股集團(tuán)公司面臨日益激烈嚴(yán)峻的競爭形勢，內(nèi)憂外患影響和制約這企業(yè)的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)集團(tuán)管控，挖潛增效，向管理要效益是集團(tuán)渡過難關(guān)的保障。如何建立適合 團(tuán)公司實際的管控模式，提高企業(yè)的綜合競爭力是 團(tuán)公司面臨的一個重要而現(xiàn)實的難題，也是本論文研究的核心內(nèi)容。 本文以 股集團(tuán)母子公司管控模式為例，通過由淺入深的步驟，對典型的企業(yè)集團(tuán)管控模式的類型進(jìn)行分類分析入手，對 股集團(tuán)公司母子公司管控模式的現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理和分析，找出了 管控模式存在的問題。在此基礎(chǔ)上，通過對管控模式的影響因素的分析以及企業(yè)自身實際，提出了 團(tuán)公司轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控模式的建議，并從集團(tuán)總部和下 屬企業(yè)的職能劃分、權(quán)責(zé)范圍以及內(nèi)部體制機(jī)制改革創(chuàng)新等方面提出管控模式調(diào)整推行的細(xì)節(jié)。 本論文的研究主要體現(xiàn)在對企業(yè)集團(tuán)母子公司管理控 制進(jìn)行個案分析研究，有利于在實踐中推進(jìn)對同行業(yè)或同類型企業(yè)的管控模式理論及實證研究。 關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 管控模式 s to At if to in to is to of an by It is an be in to of to to in In of on 008, of is of To of to on to G of my of G go to of to G on of of of to of of in to of in in HG 錄 第一章 導(dǎo)論 .究背景 . 1 究意義 . 4 究方法 . 5 究思路及結(jié)構(gòu) . 5 第二章 相關(guān)理論回顧 .于企業(yè)集團(tuán) . 7 業(yè)集團(tuán)的定義 . 7 業(yè)集團(tuán)的特征 . 8 業(yè)集團(tuán)的優(yōu)劣勢 . 8 業(yè)集團(tuán)的分類 . 9 團(tuán)管控及其模式和分類 . 10 團(tuán)管控 . 10 團(tuán)管控模式分類 . 10 于權(quán)力的管控模式 .于管理深度的管控模式 .他管控模式 . 14 團(tuán)管控模式易出現(xiàn)的問題 . 15 團(tuán)管控模式的原則 . 16 團(tuán)管控模式選擇的影響因素 . 17 內(nèi)外研究現(xiàn)狀 . 19 理論的評述及本文的借鑒 . 21 第三章 .G 控股集團(tuán)公司概況 . 22 G 集團(tuán)公司管控存在的問題 . 24 G 集團(tuán)公司管控問題形成的原因 . 26 第四章 .G 集團(tuán)公司管控模式優(yōu)化的總體方向 . 28 G 集團(tuán)公司管控模式優(yōu)化方案 . 28 全完善 團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu) . 28 化企業(yè)內(nèi)部機(jī)制體制改革創(chuàng)新，進(jìn)一步健全董事會結(jié)構(gòu) . 29 高董事會專門委員會的作用 . 29 確集團(tuán)公司的定位 . 30 確集團(tuán)總部職能定位 . 31 定集團(tuán)總部職能定位應(yīng)遵循的原則 . 32 確下屬直管企業(yè)工作職能定位 . 33 整集團(tuán)組織架構(gòu) . 34 控模式的選擇 . 34 全管控手段 . 35 力資源管控優(yōu)化 . 35 略實施管控優(yōu)化 . 37 業(yè)文化管控優(yōu)化 . 38 控模式實施建議采取的配套保障措施 . 39 第五章 結(jié)論與展望 .究結(jié)論 . 41 究局限與展望 . 42 致謝 .考文獻(xiàn) .1第一章 導(dǎo)論 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的迅速加快，我國經(jīng)濟(jì)體制 機(jī)制改革的逐漸深入，市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ，企業(yè)通過重組、兼并、再投資等形式涌現(xiàn)出大量的集團(tuán)公司， “集團(tuán)化”是一種有效的企業(yè)聯(lián)合組織形式，企業(yè)集團(tuán)已成為現(xiàn)代公司形態(tài)發(fā)展的主流。而隨 著企業(yè)間的投資、控股、重組關(guān)系越來越復(fù)雜，集團(tuán)母子公司之間漸漸就出現(xiàn)了 一系列的問題，如何實現(xiàn)集團(tuán)對下屬子公司的有效控制成為集團(tuán)公司經(jīng)營管理中 遇到的棘手問題之一。最普遍的是集團(tuán)公司擔(dān)心失去對子公司的控制，特別是子 公司在戰(zhàn)略執(zhí)行、財務(wù)控制以及業(yè)務(wù)發(fā)展等方面不能與集團(tuán)公司的決策保持一致 ，甚至發(fā)展到要求獨立于集團(tuán)的行為。而子公司卻常反映集團(tuán)公司管得太死，抑 制了子公司的工作積極性和創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致整個集團(tuán)的實際發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)大 相徑庭，還增加了集團(tuán)內(nèi)部的怨氣。企業(yè)要想發(fā)揮自己的正能量和優(yōu)勢，首先是 要解決好集團(tuán)內(nèi)部管控的矛盾，促使各企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，國有企業(yè)也不例外。 究背景 企業(yè)集團(tuán)是指以母子企業(yè)為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng) 營協(xié)作等形式，以產(chǎn)權(quán)為主要紐帶，與眾多企事業(yè)單位共 同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 1。自從 1987 年我國第一個關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的全國性正式文件關(guān)于 組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點意見由國家經(jīng)濟(jì)體制改革委員會和國家經(jīng)濟(jì)委員會 聯(lián)合發(fā)布之后，全國各地也相繼出臺了一系列與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的政策法規(guī)，為推 動企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展起到了顯著的成效。經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，加上國家政策對企 業(yè)集團(tuán)的大力推進(jìn)，使得我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中企業(yè)集團(tuán)占有濃厚的一筆。然而隨著我 國現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的高速增長，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)改革發(fā)展的不斷深 入，經(jīng)營管理水平的逐步提高，盡管我國的企業(yè)通過業(yè)務(wù)擴(kuò)張在技術(shù)上與國際先 進(jìn)水平相當(dāng)，涌現(xiàn)出一大批經(jīng)濟(jì)效益和整體實力較強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，但仍然由于我 國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展時間較短，企業(yè)集團(tuán)在實際運營中出現(xiàn)了一些問題，特別是在內(nèi)部管控上面臨越來越多的缺陷和困難，要推進(jìn)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展企業(yè)家們感到力不從 心。這些企業(yè)急需一套適合我國國情同時也適合企業(yè)特有行之有效的管控方法， 為企業(yè)平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展帶來新的動力。 2這里不但包括一些龐大的知名企業(yè)，同時 也包括一些有幾十年歷史但又受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)影響的老牌國有企業(yè)，過時的管 控模式已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)形勢下激烈的競爭形勢，漸漸失去企業(yè)優(yōu)勢，但在集 團(tuán)中推行管控模式的改革又舉步維艱。產(chǎn)生這些困難有多方面的原因，其中之一 是這些企業(yè)落后的管理思想、管理水平以及不符合實際的管理方法造成了競爭力 的下降，發(fā)展的滯后。近年來，越來越多的管理學(xué)家和企業(yè)家開始重視從理論和 實踐中著手對企業(yè)管控的理論和方法進(jìn)行研究，特別是全球金融危機(jī)之后，人們 越來越清醒地認(rèn)識到，加強(qiáng)內(nèi)部管控，建立和完善內(nèi)部控制是企業(yè)能夠健康發(fā)展 的必要條件之一。在此，我選擇我就職的國有企業(yè) 股集團(tuán)公司（ 股集團(tuán)公司是集化肥化工產(chǎn)品生產(chǎn)銷售、化工技術(shù)服務(wù)、磷煤礦業(yè)開發(fā)、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易 以及科技研發(fā)等于一體的綜合性骨干大型企業(yè)）的管控模式為研究對象： （ 1）集團(tuán)從最輝煌時刻到后來因為遭遇全球金融危機(jī)，生產(chǎn)經(jīng)營陷入極度困難局面，內(nèi)部管控矛盾凸顯，集團(tuán)決定專 門設(shè)立工作小組，重新調(diào)整集團(tuán)管控制度。 （ 2）當(dāng)前對公司治理的研究，多數(shù)都以上市公司為例，對整個企業(yè)集團(tuán)的研究較少。但是，一個企業(yè)集團(tuán)一旦存在內(nèi) 部管控問題，就會導(dǎo)致企業(yè)腐敗案件叢生，企業(yè)資產(chǎn)受到威脅，企業(yè)集團(tuán)的可持 續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重影響。因此，我們在對企業(yè)治理的研究上不能僅僅單看個體企業(yè) ，而應(yīng)該同時關(guān)注企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個單位的利益平衡和權(quán)利配置問題。而我所研 究的這家集團(tuán)公司是一家綜合性形態(tài)的企業(yè)，除了有控股 2 家上市公司之外，還有多家全資子公司、參股企業(yè)以及各種形式的子公司組合而成的企業(yè)集團(tuán)，具有典型性。 （ 3） 股集團(tuán)公司是一家典型的“先有兒子，后有老子”的國有企業(yè)集團(tuán)， 2000 年成立集團(tuán)公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于大多數(shù)的下屬子公司成立時間，各子公司大部分是以拼湊的方式堆在一起。從某種程 度上來說，集團(tuán)公司剛開始更像一個資產(chǎn)管理公司，收取管理費用，不參與下屬 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等活動。后來由于政府要求集團(tuán)公司做實，要成為一個國有資產(chǎn) 經(jīng)營的實力，掌握主導(dǎo)權(quán)力。但由于下屬各企業(yè)有不同的企業(yè)文化，之前處于同 業(yè)競爭局面，很難在短時間內(nèi)打破幾十年的老觀念、老規(guī)矩。之前一切實權(quán)掌握 在自己手里，現(xiàn)在要求全部上交，同時又由于集團(tuán)總部管理不善，磨合期過長， 投資失誤等原因，導(dǎo)致集團(tuán)整體的競爭力下降，經(jīng)營風(fēng)險提高，內(nèi)部管理矛盾越來越凸顯，急需解決內(nèi)部管控問題。 （ 4）我國國有企業(yè)的管控現(xiàn)狀。集團(tuán)管控模式是一個復(fù)雜的管理體系，它包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)總部及各成員企 業(yè)的角色劃分和定位，集團(tuán)的資源分配 3流程及績效考核制度等方面，其根本就是 集團(tuán)總部對成員企業(yè)或職能部門采用的管控控制方式和相互間的權(quán)限。管理關(guān)系 是否合理直接關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和內(nèi)部的穩(wěn)定，這也是國 有企業(yè)改革發(fā)展的首要目標(biāo)。具有國有性質(zhì)的企業(yè)，在我國國有資產(chǎn)管理中有著 非常重要的作用。由于我國大部分國有企業(yè)是由計劃經(jīng)濟(jì)時代向市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境轉(zhuǎn) 換的時代背景下由政府牽頭組建的，因此很多企業(yè)殘留了計劃經(jīng)濟(jì)時代的烙印， 在管理體制和治理結(jié)構(gòu)上存在典型的行政化特征。存在的主要現(xiàn)象有：一是國有 企業(yè)難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變，沒有操作性強(qiáng)的管控措施，而是直接套用固定的 理論模式，容易導(dǎo)致過度集權(quán)，影響子公司的經(jīng)營自主性和積極性?；蛘邩O度分 權(quán)，缺乏有效的控制手段，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。二是集團(tuán)總部職能定位不 清。集團(tuán)在組建過程中要求集團(tuán)公司在多層級法人體系中定位明確，以市場化為 導(dǎo)向的職能轉(zhuǎn)變需要市場化的人力資源管控、財務(wù)管控、運營管控等相應(yīng)配合。 而國有企業(yè)往往是政府通過行政手段，以“拉郎配”的方式組合而成，集團(tuán)缺乏 能力做到資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，造成職能定位不清。三是監(jiān)督約束機(jī)制不健全。 有些國有企業(yè)設(shè)立的股東會、監(jiān)事會、董事會形同虛設(shè)，往往國有股獨大，導(dǎo)致 公司運行不規(guī)范，難以起到監(jiān)事和董事的真正職責(zé)，權(quán)利間難以相互制衡和協(xié)調(diào) ，權(quán)力過度集中，缺乏有效的監(jiān)督和約束制度。四是員工理念落后。企業(yè)進(jìn)行實 體化改革就要求集團(tuán)公司由單一的行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮槭袌龌碾p重職能，這便 讓習(xí)慣過去局機(jī)關(guān)行政管理形式的員工一時難以轉(zhuǎn)變觀念。五是政府直接干預(yù)企 業(yè)經(jīng)營。由于國有企業(yè)由政府出資并監(jiān)督，因此容易在投資決策、人事任免和資 源分配等事項上進(jìn)行干預(yù)，行使企業(yè)的決策權(quán)，造成企業(yè)發(fā)展難以克服體制困難 。六是缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制。有些國有企業(yè)集團(tuán)的行政指揮觀念根深蒂固，強(qiáng)調(diào) 集團(tuán)的行政權(quán)威性，忽略了對經(jīng)營者制定有效的激勵和責(zé)任制度，抑制了下屬企 業(yè)管理者的工作能動性。七是管控手段不健全。集團(tuán)在制定管控手段時，沒有建 立健全相關(guān)的管理系統(tǒng)，造成集團(tuán)內(nèi)部管理成本非常高，完全沒有起到建立集團(tuán) 的應(yīng)有作用。八是風(fēng)險評估和管理意識低。當(dāng)前國有企業(yè)的風(fēng)險管理大部分局限 于少數(shù)職能部門的具體活動，范圍小，水平低，缺乏風(fēng)險評估，不能滿足服務(wù)于 企業(yè)經(jīng)營決策和發(fā)展戰(zhàn)略的要求。九是集團(tuán)總部缺乏對下屬企業(yè)的服務(wù)意識。 （ 5） 研究國有企業(yè)管控模式的意義。 一是國有企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一部分，對國有企業(yè)管控模式的探索為我國國有資 產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展，國有資產(chǎn)體制機(jī)制改革發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。二是為進(jìn)一步 推進(jìn)國有企業(yè)更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的壯大和發(fā)展，成為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力 軍，更好地融入到市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭 4中，不被非公有制經(jīng)濟(jì)體所淘汰，就需要 深入了解國有企業(yè)的發(fā)展前景，制定適合和合理的管控模式。 究意義 本論文將企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部管控模式方面的有關(guān)理論、 當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)普遍存在的現(xiàn)狀以及一系列亟待解決的具體問題等方面著手進(jìn)行了研究分析，并以 團(tuán)公司為例進(jìn)行實例探討研究，以期提出優(yōu)化方案解決 團(tuán)公司母子公司管理控制程度和權(quán)責(zé)分配的問題，整合 團(tuán)公司內(nèi)部各種資源，增強(qiáng) 團(tuán)公司各方面協(xié)同發(fā)展能力，提升集團(tuán)的運行效率，有效提高 團(tuán)公司的綜合競爭力，為 團(tuán)公司做大做強(qiáng)打下堅實的基礎(chǔ)，實現(xiàn)可持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。具體的研究意義表現(xiàn)在以下幾方面： （ 1）加深對集團(tuán)內(nèi)部管控的認(rèn)識程度。如今，隨著全球一體化的發(fā)展進(jìn)程加快，市場競爭越來越激烈，國外一些發(fā)達(dá) 國家的企業(yè)已經(jīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)定位在追求企業(yè)價值最大化上，而不僅僅只是局限于 過去追求利潤最大化方面。我國的企業(yè)在與國際上的企業(yè)一起合作競爭的同時， 不僅面臨更多的機(jī)會，還要化解更多更大的風(fēng)險和危機(jī)，如何在競爭日益激烈的 今日，準(zhǔn)確判定企業(yè)的經(jīng)營效益，確定企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢，合理分 配資源給各個子公司，科學(xué)評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在高手如云的戰(zhàn)場立于不敗之 地，企業(yè)經(jīng)營者在提高經(jīng)營管理和掌控全局的能力上被賦予了更大的希望。 （ 2）加大對集團(tuán)內(nèi)部管控的重視程度。雖然我國的企業(yè)集團(tuán)在不斷發(fā)展的過程中已經(jīng)認(rèn)識到內(nèi)部管控對企業(yè)生存發(fā)展 的重要性，開始建立一系列的管理規(guī)章制度來推動集團(tuán)內(nèi)部管控的建設(shè)，慢慢形 成帶有企業(yè)獨特特點的內(nèi)部管理控制體系。但是，從總體上來看，我國的企業(yè)集 團(tuán)特別是國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部管控體系建設(shè)的重視程度還不夠，具體表現(xiàn)在集團(tuán) 內(nèi)部管控制度不完善，管控效果不佳，管控執(zhí)行力度不夠等方面。由于有不完善 的內(nèi)部管理控制體系，同時企業(yè)對管控的重視程度也不夠，內(nèi)部管理控制的制度 便成為了企業(yè)的一種擺設(shè)，根本無法得到有效的實施，使本來可以通過內(nèi)部管控 發(fā)現(xiàn)和解決的問題，卻導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，財產(chǎn)損失，領(lǐng)導(dǎo)班子貪污受賄等后果，企業(yè)的重大損失是不可估量的。 （ 3）為 團(tuán)管控模式提出優(yōu)化方案。 團(tuán)公司是具有特色的國有企業(yè)，集團(tuán)組建后由于是先有兒子，后有老 子的集團(tuán)公司，集團(tuán)與子公司之間面臨如何統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、如何合理分配資源、 如何解決層級多速度慢造成的效率降低 5等風(fēng)險，本論文將企業(yè)集團(tuán)管理控制模式 的相關(guān)理論、模式分類以及先進(jìn)的管控模式借鑒學(xué)習(xí)，針對 團(tuán)公司管控模式的不足和存在的典型問題進(jìn)行了綜合的梳理和探索，提出適合 團(tuán)公司的管控模式改進(jìn)策略和建議。 究方法 （ 1）理論與實踐結(jié)合。雖然集團(tuán)內(nèi)部管控具有很強(qiáng)的實踐操作性，但是仍然需要一系列有關(guān)理論的支撐。集團(tuán)管控的 基本理論分析為進(jìn)一步了解和解決集團(tuán)公司內(nèi)部管控問題提供了有力的理論基礎(chǔ) 。本論文要借鑒國內(nèi)外、同領(lǐng)域企業(yè)對集團(tuán)管控研究的分析結(jié)論，以實際企業(yè)為 例，將理論與實踐有機(jī)結(jié)合，提出解決團(tuán)公司管控問題的建議，做到理論結(jié)合實際。 （ 2）實例分析法。本論文針對具有特色的國有企業(yè)進(jìn)行個案分析，該企業(yè)正處于內(nèi)部管控改革的進(jìn)程中，具有內(nèi)部管 控存在的典型問題，更能有針對性的提出建議意見。 （ 3）中外文獻(xiàn)分析對比法。本論文在文中對國內(nèi)外研究文獻(xiàn)進(jìn)行綜述，總結(jié)了對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控方面，國內(nèi)外研究 的結(jié)論，從而更能準(zhǔn)確掌握所研究課題的各方面成果。 （ 4）比較分析法。論文中以 團(tuán)為實例，借鑒了同領(lǐng)域或同行業(yè)的企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部管控方面的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)在內(nèi)部 管控上存在相同點和不同點，通過相關(guān)內(nèi)容的比較，具體問題進(jìn)行具體分析，提出相對客觀的改進(jìn)思路，找出解決 究思路及結(jié)構(gòu) 本論文從集團(tuán)管控的基本理論分析出發(fā)，通過對國內(nèi) 外管控模式相關(guān)理論和模式分析評估，借鑒相關(guān)領(lǐng)域或企業(yè)的管控模式成果，針對 團(tuán)公司現(xiàn)狀，提出存在的問題，并著重研究建立適合 團(tuán)公司發(fā)展的管控模式，對模式進(jìn)行重新塑造，以便于優(yōu)化的模式更能適應(yīng) 團(tuán)公司當(dāng)前的實際生產(chǎn)經(jīng)營中，為 團(tuán)公司在經(jīng)營管理上提供新的管控思路。 具體的章節(jié)安排如下： 第一章，導(dǎo)論。主要介紹論文的研究背景、研究意義 、研究方法和研究思路及結(jié)構(gòu)。 6第二章，相關(guān)理論回顧。從企業(yè)集團(tuán)的概念，集團(tuán)管控模式的相關(guān)理論著手，分析了管控模式的三種基本類型，各種類 型的具體研究分析以及影響的因素、評估與選擇和國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。 第三章， 團(tuán)公司管控模式現(xiàn)狀分析。在對 團(tuán)公司經(jīng)營和管控現(xiàn)狀的分析以及相關(guān)領(lǐng)域或企業(yè)管控模式分析的基礎(chǔ)上，提出 團(tuán)公司管控模式存在的主要問題。 第四章，提出 團(tuán)公司管控模式的優(yōu)化方案。通過對 團(tuán)公司管控模式現(xiàn)狀的分析和研究，提出優(yōu)化的管控模式。 第五章，結(jié)論。管控模式的優(yōu)化運行需要相應(yīng)的保障措施和當(dāng)下環(huán)境的支持。不同的情況下管控模式都有自身的局限性 ，并不是十全十美，永不改變的，應(yīng)該順應(yīng)當(dāng)下的形勢，做出相應(yīng)的調(diào)整。 7第二章 相關(guān)理論回顧 要想對集團(tuán)管控有更細(xì)致、深入的了解，首先要對集 團(tuán)管控中涉及的幾個基本概念、本質(zhì)特征等搞清楚，避免概念混淆不清而走了彎路。 于企業(yè)集團(tuán) 業(yè)集團(tuán)的定義 企業(yè)集團(tuán)起源于 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初的歐美工業(yè)化國家，而最早使用企業(yè)集團(tuán)概念的源于二戰(zhàn)后的日本，并且對企業(yè) 集團(tuán)的研究具有一定的典型性。日本山田一郎在其著作企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營論中提到： “以各成員企業(yè)在技術(shù)及其他經(jīng)濟(jì)機(jī)能上的相互補充為目的，以成員企業(yè)的自 主權(quán)力為前提，在對等互利原則下結(jié)成的長久的經(jīng)營結(jié)合體形態(tài)和經(jīng)營協(xié)作體制 2。 ”這為我們從根本上認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)提供了重要的指導(dǎo)。企業(yè)集團(tuán)的這種經(jīng)濟(jì)組織形式在我國出現(xiàn)得較晚，直到 1984 年在中國企業(yè)管理百科全書中才提及到 “聯(lián)合公司”的概念。隨后，國務(wù)院及其相關(guān)部委、省市政府先后給出了較為明 確的定義。在企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定中規(guī)定： “企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)接紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、 參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體， 但它不具有企業(yè)法人資格 2。 ”這個定義強(qiáng)調(diào)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各個單位均保留獨立法人資格。 各國學(xué)者對“企業(yè)集團(tuán)”的定義，由于使用的目的、 范圍和角度不同，在概念的闡述上存在一定的差異，但都認(rèn)同企 業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)群體的社會經(jīng)濟(jì)組織形式。大家對企業(yè)集團(tuán)概念有了共同的認(rèn) 識，都認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是一種與單個企業(yè)不相同，具有特殊性質(zhì)的組織形態(tài)，而是 多個具有獨立經(jīng)營權(quán)力的企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系，相互之間協(xié)同合作構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。 綜上所述，企業(yè)集團(tuán)從廣義上來講是指單純的企業(yè)集 合體，是企業(yè)之間橫縱結(jié)合的產(chǎn)物，是若干企業(yè)在同一地區(qū)、部門或不同地區(qū)、部門的企業(yè)聯(lián)合體 3。從狹義上講，企業(yè)集團(tuán)是指以一個或若干 個大型企業(yè)（大型公司）為核心，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過協(xié)作、兼并、聯(lián)合等 方式，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程 8度控制和影響的各個獨立法人組織聯(lián)合起 來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多層級、多形態(tài)的法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 4?，F(xiàn)在所談到的企業(yè)集團(tuán)都是指狹義的企業(yè)集團(tuán)概念。是否基于產(chǎn)權(quán)關(guān) 系，是廣義和狹義企業(yè)集團(tuán)最根本的區(qū)別。我國的大型企業(yè)集團(tuán)大部分是跨區(qū)域和行業(yè)經(jīng)營的，其組成方式大概為兩類：一是集團(tuán)內(nèi)的核心企業(yè)，憑借自身資金、 品牌或技術(shù)的優(yōu)勢，向外擴(kuò)張，兼并或新建同類型的企業(yè)，延伸到上下游行業(yè)。二是政府通過行政手段或市場化的方式，將多家有關(guān)聯(lián)的企業(yè)整合在一起，組成大型企業(yè)集團(tuán)。 業(yè)集團(tuán)的特征 經(jīng)濟(jì)組織形式在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點里被分為以價格機(jī) 制為核心的市場組織和以企業(yè)為中心的層級組織 5。在市場組織和層級組織中實現(xiàn)了社會生產(chǎn)的分工、交易和社會資源的分配。對于以上提到的 兩種典型經(jīng)濟(jì)組織形式之外，企業(yè)集團(tuán)則是存在介于兩者之間的其中一種經(jīng)濟(jì)組 織形式。企業(yè)集團(tuán)為了盡可能的利用市場和企業(yè)的各自優(yōu)勢，發(fā)揮其特有的經(jīng)濟(jì)組織形式的作用，具有以下幾點特征： 其一，非法人經(jīng)濟(jì)實體。在我國企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定里指出： “企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)接紐帶的母子 公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成 員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格 2。 ” 其二，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶。企業(yè)集團(tuán)是依靠資本金的 投入作為股權(quán)或產(chǎn)權(quán)，從而形成企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成 員之間的關(guān)系是控股與被控股、參股與被參股的關(guān)系。 其三，與單一經(jīng)營的企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)還具有國際 化、規(guī)?；?、層次化、跨地域以及多產(chǎn)業(yè)的特點。 業(yè)集團(tuán)的優(yōu)劣勢 企業(yè)集團(tuán)化相比單一經(jīng)營的公司具有獨一無二的競爭優(yōu)勢： 第一，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)可通過反方向投資、 資源整合、控股及參股等手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊間的互補協(xié)作或戰(zhàn)略聯(lián)盟。 第二，挖掘經(jīng)營潛力。各子公司在獨立運營時無法表 現(xiàn)出的經(jīng)濟(jì)潛力能通過企業(yè)集團(tuán)方式而被充分挖掘。如建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，集中戰(zhàn)略資源等。 第三，提升管理水平。企業(yè)集團(tuán)可通過對各子公司進(jìn) 行管理改革，集中部分 9職能以提高整體的管理水平。如開展人力 資源管理體系和財務(wù)管控體系建設(shè)，集中研發(fā)能力和技術(shù)等。 第四，提高資源利用率。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用各子 公司的技術(shù)、市場、品牌和管理等優(yōu)勢，通過統(tǒng)一、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和 銷售計劃，更加合理地分配資源，降低成本消耗和浪費，減少同業(yè)競爭，獲取規(guī)模效益。 第五，增強(qiáng)抵御風(fēng)險能力。企業(yè)集團(tuán)能讓各子公司之 間通過相互取暖，有效抵御運營風(fēng)險。 企業(yè)集團(tuán)讓經(jīng)營者最擔(dān)憂，也一直沒有解決的問題是 如何才能高效運行，使企業(yè)價值利益實現(xiàn)最大化，打破“集而不 團(tuán)”的現(xiàn)象。這說明企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間容易產(chǎn)生矛盾、摩擦，因為不同 的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所占的角度和利益不同，很難達(dá)到高效協(xié)作。 業(yè)集團(tuán)的分類 對企業(yè)集團(tuán)的分類學(xué)術(shù)界將其分為兩類 6：一類是以席酉民、周國來、裴中陽、趙增耀等學(xué)者為主，他們認(rèn)為按照核 心企業(yè)可以分為母子公司型企業(yè)集團(tuán)和財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)。所謂財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)的 核心企業(yè)是指“以大銀行和金融機(jī)構(gòu)為主，有的也包括工業(yè)企業(yè)和綜合商社，整 個企業(yè)集團(tuán)的各成員之間呈環(huán)狀持股，多交結(jié)合，經(jīng)營范圍涉及各行各業(yè)，是一種混合型企業(yè)集團(tuán)。 ”代表企業(yè)有日本三菱、三井等大企業(yè)集團(tuán)。而母子公司型企 業(yè)集團(tuán)是指“以大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的 經(jīng)濟(jì)組織，大型公司在從事經(jīng)營活動的同時又是母公司和控股公司，他們通過控 股、參股，控制和協(xié)調(diào)為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，利用業(yè)務(wù)協(xié)作及 長期契約影響大批協(xié)作企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成具有共同利益的經(jīng)濟(jì)組織。 ”二類是按照企業(yè)集團(tuán)的組織形式將企業(yè)集團(tuán)劃分為橫向型和縱向型的經(jīng)營組織?？v向型 的企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)只有一個，垂直持股的關(guān)系，往往是強(qiáng)弱聯(lián)合的方式結(jié)合； 橫向型的企業(yè)集團(tuán)有數(shù)家核心集團(tuán)，通常是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式組合在一起 7。 由于本論文以 團(tuán)公司為實例進(jìn)行集團(tuán)管控模式的分析， 團(tuán)公司是典型的母子公司型企業(yè)集團(tuán)，因此在這里 主要對母子公司型企業(yè)集團(tuán)作為研究對象。同時由于以母子公司制為基礎(chǔ)的企業(yè) 集團(tuán)在全世界比比皆是。在法律上獨立的公司之間如果存在母公司擁有子公司 50%以上的股份或?qū)嶋H控制子公司則認(rèn)定為母子公司關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)母子公司主要存在三種關(guān)系：一是產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)公 10司法的規(guī)定，母公司按其在子公司的有 限出資比例承擔(dān)有限責(zé)任，并享有相應(yīng)的股東權(quán)利。當(dāng)母公司在子公司的出資比 例達(dá)到控制子公司權(quán)益性資本時，就形成母子公司關(guān)系。二是法律關(guān)系。母子公 司在法律上是獨立的企業(yè)法人，承擔(dān)民事和債務(wù)責(zé)任，同時享有各自的民事權(quán)利 。三是交易關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)為追求集團(tuán)整體利益最大化，母公司與子公司之間、 子公司相互之間按照公平、公正的原則發(fā)生的交易行為。 集團(tuán)總部的主要功能是對全集團(tuán)的組織領(lǐng)導(dǎo)、整合調(diào)配資源、獲取經(jīng)營效益、提供服務(wù)平臺和支撐以及承擔(dān)社會責(zé)任來體現(xiàn) 8。第一，戰(zhàn)略決策和實施功能。集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)自 身特點，制定和實施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。第二，資本運作和財務(wù)監(jiān)管功能。集 團(tuán)總部以股東身份監(jiān)管下屬企業(yè)的財務(wù)情況，并組織集團(tuán)內(nèi)外部資本運作。第三 ，人力資源管理功能。集團(tuán)按照市場人才選聘和黨管干部的機(jī)制，委派和推薦下 屬企業(yè)經(jīng)營管理者，并進(jìn)行業(yè)績評價和考核。第四，對外市場開拓功能。集團(tuán)圍 繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定的方向積極開拓市場。第五，資源協(xié)調(diào)調(diào)配功能。合理分配 集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，發(fā)揮資源最大價值。第六，企業(yè)文化建設(shè)功能。集團(tuán)總部 要致力于樹立集團(tuán)的行為規(guī)范和基本信仰，構(gòu)建具有特點的集團(tuán)文化。 團(tuán)管控及其模式和分類 團(tuán)管控 集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)總部為實現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝 通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施 考核制度激勵子公司以促進(jìn)其實現(xiàn)集團(tuán)總部的意圖 9。具體表現(xiàn)在集團(tuán)通過對管理控制過程安排、被管控部門的建立以及企業(yè)文化的傳播來左右下屬成員單位在營銷、戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)等方面的運作。集團(tuán)管控的核心和基本準(zhǔn)則是集團(tuán)管控模 式，協(xié)助集團(tuán)總部管理控制下屬企業(yè)經(jīng)營操作，也是集團(tuán)管理控制運作系統(tǒng)設(shè)計與運行的基礎(chǔ)。 團(tuán)管控模式分類 企業(yè)集團(tuán)管控有三個方面 4：一是確定狹義的管控模式，即集團(tuán)對成員企業(yè)的管理控制模式。二是確定除了狹義的管 理控制模式外，還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、集團(tuán)總部及其下屬企業(yè)的定位和職 責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)形式、資源管控 11方式及績效管理體系建立等方面的廣義管 控模式。三是對企業(yè)集團(tuán)管控模式確定有影響的外界因素，如戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資 源管理及管理信息系統(tǒng)等。企業(yè)集團(tuán)管控的重點是“管什么、怎么管、管多少” 的問題。管控的目的是提升集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力，確保整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 于權(quán)力的管控模式 （ 1）完全集權(quán)管控模式。母公司擁有制定一切的決策權(quán)，子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行；子公司的董事和管理層均由母公司派遣； 子公司和母公司采用一樣的會計體系。該管控模式一般適用于產(chǎn)品相對單一、技術(shù)和市場相對穩(wěn)定的獨資子公司。 （ 2）分權(quán)式管控模式。下屬成員公司具備經(jīng)營自主權(quán)，不受母公司控制，母公司只參與總體戰(zhàn)略決策；下屬公司直接向集團(tuán)的董事長或總經(jīng)理匯報經(jīng)營結(jié)果；集團(tuán)按股權(quán)分享下屬子公司紅利；下屬公 司可以有獨立的會計體系。該管控模式主要適用于市場、產(chǎn)品、技術(shù)變化快，母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較小的企業(yè)集團(tuán)。 （ 3）適度分權(quán)管控模式。子公司的戰(zhàn)略制定由母公司決定，子公司擁有日常經(jīng)營自主權(quán)；母公司管理子公司的研發(fā)、 投資、分紅方案；子公司的高級管理人員由母公司統(tǒng)一安排；子公司的經(jīng)營自主權(quán)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)進(jìn)度安排、員工培訓(xùn)、市場營銷等方面。該管控模式主要適用于 業(yè)務(wù)和產(chǎn)品日益復(fù)雜、市場分布廣泛、業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的企業(yè)集團(tuán)。 于管理深度的管控模式 集團(tuán)管控模式有很多分類 ,但從基本依據(jù)來看 ,都是按照集團(tuán)總部集權(quán)和分權(quán)程度的不同來劃分。集團(tuán)通過職能部門對 下屬企業(yè)進(jìn)行管理控制，但是職能部門的對下管理的程度以及范圍都是一個連續(xù) 變化的過程，因此在選擇管控模式的時候，既不能太過于詳盡，也不能太過于籠 統(tǒng)到界限模糊，所以根據(jù)集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管理深度可以將企業(yè)集團(tuán)管控模 式劃分為三大類，這也是最常見的類型 4： （ 1）財務(wù)管控模式。即集團(tuán)采用各種財務(wù)監(jiān)督管理方式對下屬分子公司實現(xiàn)管理控制，不實際參與分子公司的具體經(jīng) 營活動。集團(tuán)充當(dāng)投資管理決策主體，主要是對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行考核和控制，追求 資本價值最大化。一般資本型企業(yè)集團(tuán)采用財務(wù)管控模式。集團(tuán)總部將關(guān)注的重 點放在各下屬企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營上，把年度財務(wù)計劃和預(yù)算放在各下屬企業(yè)所處的 同行業(yè)企業(yè)中進(jìn)行比較和考核，從而得到下屬企業(yè)在財務(wù)上的經(jīng)營表現(xiàn)。財務(wù)管 控模式的企業(yè)集團(tuán)把注意力主要放在財 12務(wù)、資產(chǎn)運作、投資決策實施和監(jiān)控上， 以及對外部企業(yè)收購和兼并上，對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營往往不予過問，只需完成 制定的年度財務(wù)目標(biāo)即可。往往是關(guān)聯(lián)度較小的下屬企業(yè)之間會采用財務(wù)管控模 式，集團(tuán)總部規(guī)模也非常小。這種模式通常被認(rèn)為是“有頭腦，沒手腳” 。 （ 2）戰(zhàn)略管控模式。即管理資產(chǎn)和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管控模式中集團(tuán)的主要功能，控制、服務(wù)和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略是集團(tuán)與子公 司的主要存在方式。戰(zhàn)略管控模式是一種集權(quán)和分權(quán)共融的管控模式。投資決策 和戰(zhàn)略決策由集團(tuán)總部來決定，工作重點主要放在集團(tuán)公司財務(wù)、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃上，獲取各下屬企業(yè)的資源需求，合理分配集團(tuán)擁有的各項資源，督促戰(zhàn)略 目標(biāo)盡快實現(xiàn)，追求集團(tuán)整體利益最大化和較好的協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略管控模式下的集團(tuán)總部能夠全方位控制生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)動內(nèi)部資源力求進(jìn)行合理的配置，同時 各子公司也有較大的自主權(quán)，對自身業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。選擇這種管控模式的集團(tuán)各下屬 公司關(guān)聯(lián)度很高。這種模式通常被認(rèn)為是“上有頭腦，下也有頭腦” 。 （ 3）運營管控模式。即下屬分子公司的日常經(jīng)營活動被集團(tuán)內(nèi)部建立的各種職能部門所管理。這是一種具有集中決策 和經(jīng)營，高度集權(quán)，以企業(yè)資源集中控制和管理，追求經(jīng)營活動統(tǒng)一為目標(biāo)的管控模式。其最大的特點是強(qiáng)調(diào)過