人力資源管理論文-我國ＩＴ企業(yè)研發(fā)人員績效考核探討.doc

人力資源管理論文-我國企業(yè)研發(fā)人員績效考核探討摘要：我國對IT企業(yè)研發(fā)人員的績效考核的研究目前還處于一個起步階段。對我國IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核存在的主要問題進行了深入的探討，并提出了相應(yīng)的解決辦法。期待能為我國IT關(guān)鍵詞：IT1我國IT首先，IT企業(yè)管理人員普遍缺乏管理的知識和能力。從總經(jīng)理到項目經(jīng)理偶爾有一位是銷售人員出生，其他所有的管理人員都是從技術(shù)人員中提拔的，有較強的技術(shù)背景，是技術(shù)方面的骨干，但是，他們普遍缺乏管理的知識和能力，在工作中自覺或不自覺地保持著技術(shù)人員的思維方式和工作方法。他們的一個明顯特點是，把精力和時間集中在具體的技術(shù)細節(jié)，或者直接從事需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼等技術(shù)工作，而忽略了計劃、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和指導(dǎo)等管理職能。甚至認(rèn)為績效考核大部分是人力資源部的職責(zé)，而沒有認(rèn)識到基層管理人員在人力資源管理和開發(fā)中的重要作用。因此，加強對項目經(jīng)理知識和方法上的培訓(xùn)；提高他們的管理能力；使他們轉(zhuǎn)變觀念和工作重點，對做好績效考核是十其次，IT企業(yè)對研發(fā)人員的績效考核功能定位不當(dāng)。大多數(shù)企業(yè)定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，使得考核在員工心目中是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的目標(biāo)是通過了解和檢驗員工的績效以再次，項目組、研發(fā)人員個人的績效工資實際發(fā)放水平與企業(yè)或部門經(jīng)營業(yè)績水平脫鉤。無論是年終考核還是每月的考核均沒有體現(xiàn)出項目組、個人的績效工資與整個企業(yè)或部門經(jīng)營業(yè)績有任何關(guān)聯(lián)。員工甚至不知道公司的年度經(jīng)營業(yè)第四，研發(fā)人員績效評分標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，工作質(zhì)量方面沒有獎優(yōu)而只有罰劣。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。工作質(zhì)量方面的考核體現(xiàn)了中國績效考核中典型的“懲罰文化”，沒有第五，缺乏績效培訓(xùn)與溝通。無論是針對月度或年度的績效考核，公司人力第六，考核結(jié)果強制分布效果不好。很多IT企業(yè)在每月的績效考核時采取了考核結(jié)果強制分布的辦法，即把考核結(jié)果預(yù)定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)自己的規(guī)模和百分比來確定各個檔次的人數(shù)。盡管每月績效考核依舊在2IT首先，為績效考核功能重新定位。找準(zhǔn)績效考核的功能定位，是企業(yè)跳出“為考核而考核”怪圈的重要步驟?？冃Э己说亩ㄎ粵Q定著績效考核的方向，定位是否明確和切合企業(yè)實際，對整個績效考核體系有著重大影響?？冃Э己司哂屑?、評價、導(dǎo)向和輔助決策四大功能，績效考核的定位應(yīng)圍繞這四大功能展開。激勵功能是績效考核的首要功能，通過考核的有效激勵，充分調(diào)動員工的積極性，進而提高組織績效，這是必須把握的基本原則?？冃Э己说乃拇蠊δ苁遣豢煞指畹挠袡C整體。績效考核應(yīng)是強化企業(yè)文化的載體；傳遞企業(yè)經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)的過程；優(yōu)化人力資源配置的依據(jù)；進行員工培訓(xùn)與開發(fā)的基礎(chǔ)；價值分配的支持系統(tǒng)；對員工進行激勵，提高其次，使績效工資的發(fā)放水平同公司的業(yè)績水平直接掛鉤。具體辦法是在考核年度初預(yù)先測算部門年度績效工資額度與公司經(jīng)營目標(biāo)(收入)間的比例關(guān)系，于各考核期末根據(jù)公司實際收入核算部門績效工資實發(fā)總額。然后，解決員工績效工資發(fā)放水平同員工績效表現(xiàn)脫鉤的問題，在各部門內(nèi)部根據(jù)員工的考核成績再次，建立科學(xué)可行的內(nèi)部價值鏈體系。從一些IT項目的核算方法可發(fā)現(xiàn)，對于項目的收益考慮，基本完全以項目部對項目的投入人力作為基礎(chǔ)。這樣就很自然的形成了IT生產(chǎn)部門（項目部）和銷售部門（市場部）的利潤分配以及價值鏈。即從總經(jīng)理的角度上看，他可以把公司的總的成本以及合同額指標(biāo)根據(jù)價項目部效益指標(biāo)項目效益指標(biāo)公司總成本項目成本產(chǎn)品成本項目部其他成本產(chǎn)品部其他成本市場除了行政等部門外，所有部門的效績都能有相關(guān)的經(jīng)濟指標(biāo)考量值，例如：這樣在年終考評的時候，各部門的效益基本有一個明確的考評目標(biāo)，并且各自的責(zé)任相對清楚。年終的獎金分配等也可以有依據(jù)，打破目前這種比較粗放的管理模式。各部門也可以在年度工作中根據(jù)這樣的考評辦法，有目的地提高本部門的效益，從而爭取在年終獲得更多的部門獎勵?？傊?，各部門必須有明確的經(jīng)濟考核指標(biāo)；經(jīng)濟責(zé)任清楚；這兩項作為年終獎金在部門間分配的有力參考。培養(yǎng)各部門以及項目經(jīng)理的成本意識。管理權(quán)限在一定程度上從總經(jīng)理、部門經(jīng)理下放到項目經(jīng)理，降低管理人員的勞動強度，使之有更多精力進行公司建設(shè)、部在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。羅伯特巴克沃指出:經(jīng)理與員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息交流的過程，就是持續(xù)績效溝通的過程。這種溝通的重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。從這一點來看，在IT行業(yè)中研發(fā)人員的績效管理其本質(zhì)就是一績效考核結(jié)果的客觀性、公平性、公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者綜合素質(zhì)水平的3充分發(fā)揮績效考核