企業(yè)研究論文-“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析.doc

企業(yè)研究論文-“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析摘要“子承父業(yè)”是目前我國(guó)家族企業(yè)權(quán)力交接中的主流模式。本文借助家族企業(yè)雙系統(tǒng)理論，深入分析該種模式在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合蘭新貝格的企業(yè)家庭發(fā)展理論，提出“子承父業(yè)”不僅僅是簡(jiǎn)單的職務(wù)更替，更是家族企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)長(zhǎng)期規(guī)劃。與企業(yè)家庭發(fā)展四階段相對(duì)應(yīng)，“予承父業(yè)”權(quán)力交接過(guò)程也包括四個(gè)階段。因此，還值得進(jìn)一步深入探討該模式中家族企業(yè)權(quán)力交接的流程及各階段對(duì)應(yīng)的問(wèn)題，以期幫助家族企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接。關(guān)鍵詞子承父業(yè)；家族企業(yè)；權(quán)力交接在美國(guó)，超過(guò)80的企業(yè)為家族所有。在財(cái)富雜志評(píng)選出來(lái)的500強(qiáng)企業(yè)中也有13是家族企業(yè)。在我國(guó)，據(jù)有關(guān)專家分析，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中90以上是家族企業(yè)，絕大部分實(shí)行家族制管理。但不幸的是，有70的家族企業(yè)在第一代向第二代進(jìn)行權(quán)力交接的過(guò)程中失敗了。即使在剩下30的成功完成權(quán)力交接的家族企業(yè)中，也只有13能夠順利交接到第三代。自改革開(kāi)放30年以來(lái)，我國(guó)大部分家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了權(quán)力交接的高峰時(shí)期。但在社會(huì)信用缺失和我國(guó)傳統(tǒng)“家”文化的影響之下，“子承父業(yè)”是當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)權(quán)力交接的首選及主要方式。如何成功地實(shí)現(xiàn)“子承父業(yè)”，已成為很多家族企業(yè)能否保持基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展戰(zhàn)略，也成為許多家族企業(yè)家關(guān)注和思考的焦點(diǎn)問(wèn)題。一、家族企業(yè)中的雙系統(tǒng)目標(biāo)家族企業(yè)包含了兩個(gè)同時(shí)運(yùn)行和變化的系統(tǒng)家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。在家族企業(yè)中包含了企業(yè)家一生所要尋求的兩樣最重要的東西：情感和事業(yè)。家族企業(yè)家從家庭系統(tǒng)滿足情感需求，通過(guò)企業(yè)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)事業(yè)和理想的抱負(fù)，這兩者對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的成功企業(yè)家而言都是不可缺少的。然而，在事實(shí)上，家族系統(tǒng)以情感為核心要求穩(wěn)固發(fā)展，而企業(yè)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?，一旦市?chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)必須做出反應(yīng)，對(duì)于企業(yè)而言，唯有變是唯一不變的真理。顯然，家族和企業(yè)所要達(dá)到的目標(biāo)顯然是不盡相同的(見(jiàn)圖1)。因此，家族企業(yè)家所擔(dān)負(fù)的最重要的責(zé)任就是促進(jìn)家族和企業(yè)的共同發(fā)展，也就是要做到家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。而在家族企業(yè)面臨權(quán)力交接的時(shí)候，兩者之間就會(huì)形成尖銳的沖突，達(dá)到矛盾激化的頂點(diǎn)?！白映懈笜I(yè)”作為家族企業(yè)家首選的權(quán)力交接方式，通過(guò)對(duì)家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)各自所要達(dá)到目標(biāo)的作用及影響，形成了該種方式相對(duì)于其他方式所獨(dú)具的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。二、“子承父業(yè)”的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)“子承父業(yè)”這種傳統(tǒng)的權(quán)力交接方式，是以家族的血緣為最基本的出發(fā)點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的延續(xù)。它在大多數(shù)情況下，充分考慮到了家族的發(fā)展，但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展則有欠周全。這樣一來(lái)就很容易導(dǎo)致過(guò)度重視家族而侵害企業(yè)的利益。也就是說(shuō)。在影響家族企業(yè)的相互交融的企業(yè)與家族雙系統(tǒng)之中，家族的考慮和要求占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。因此，導(dǎo)致了“子承父業(yè)”在家族權(quán)力交接中有利也有弊。(一)優(yōu)勢(shì)。在這種權(quán)力交接方式下，權(quán)力授予者選擇了一種既無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)，也不容易被淹沒(méi)、歪曲的客觀事實(shí)(血緣是無(wú)法事先按照人們的意志任意選擇)來(lái)維持企業(yè)的延續(xù)。其最大的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為以下幾方面：1利用血緣所帶來(lái)的一種先天的血統(tǒng)和信任，大大降低了財(cái)富流失的風(fēng)險(xiǎn)。由于歷史和認(rèn)識(shí)上的原因，作為國(guó)家根本大法的憲法一直沒(méi)有脫離按所有制形式立法的模式。在我國(guó)的法律中，一直明確規(guī)定社會(huì)主義公有財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯，直到第四次憲法修正案才通過(guò)了關(guān)于公民合法私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯的條款，應(yīng)該說(shuō)對(duì)我國(guó)的私有財(cái)產(chǎn)的保護(hù)具有重大的意義。但在很多現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題中，如果涉及到國(guó)有企業(yè)問(wèn)題，則要追究法律責(zé)任，而在私營(yíng)企業(yè)中，則僅僅被視為民事糾紛。因此，就不能有效防范、制裁在家族企業(yè)權(quán)力交接過(guò)程中出現(xiàn)的法律糾紛。在外部社會(huì)信任程度低、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不健全的情況下，如果權(quán)力交接的人選來(lái)自家族內(nèi)部，更進(jìn)一步說(shuō)就是其兒子，則在權(quán)力交接過(guò)程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和交易成本就會(huì)極大地降低，這主要是因?yàn)椋阂环矫?，我?guó)的父母是世界上最偉大和無(wú)私的父母，在傳統(tǒng)的觀念中，父母的勞碌都是為了孩子，父母不但要撫養(yǎng)孩子長(zhǎng)大，甚至希望并樂(lè)意為子女構(gòu)建未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖。在情感上，通過(guò)這種權(quán)力交接方式，權(quán)力授予者能夠獲得更多的心理滿足。另一方面，由于血脈相連，在社會(huì)道德輿論的壓迫之下，子女背叛父母的社會(huì)成本很高，而且子女生活的圈子和父母生活的范圍有很大的交疊部分。這也就是說(shuō)，父母對(duì)子女的影響程度和可控性很強(qiáng)，由此可以有效降低監(jiān)督成本。2利用血緣的既定性來(lái)保持企業(yè)穩(wěn)定。在我國(guó)的大多數(shù)家族企業(yè)中，都缺乏穩(wěn)定性的制度約束，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程依靠的不是企業(yè)的章程、制度，更多的是依賴于企業(yè)家的個(gè)人魅力和魄力，所以，人治在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中占據(jù)了主導(dǎo)地位。因此，一旦企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)，將會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定、甚至引發(fā)動(dòng)亂。子女對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行接替，可以利用家族中的地位和關(guān)系保持企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定。對(duì)于這一點(diǎn)認(rèn)識(shí)，最為清楚的就是重慶力帆集團(tuán)的老總尹明善，他認(rèn)為企業(yè)一要穩(wěn)定，二要發(fā)展。用家族成員解決穩(wěn)定問(wèn)題，用非家族成員解決發(fā)展問(wèn)題。企業(yè)的一把手應(yīng)該是家族成員，其他的高級(jí)管理人員可以從企業(yè)外部引進(jìn)人才。因此，其子尹喜地很自然就成為了力帆集團(tuán)的接班人。3“子承父業(yè)”繼續(xù)保持家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一。在家族企業(yè)的初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者往往既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者。一方面，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者選擇其孩子作為接班人時(shí)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)通常在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的過(guò)渡期之后，都會(huì)延續(xù)到下一代手中。這樣的方式所帶來(lái)的最直接好處就是不存在代理成本。另一方面，這種權(quán)力交接的方式也延續(xù)了家族企業(yè)一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，就是由于家族企業(yè)核心成員的雙重身份，致使他在對(duì)企業(yè)做出決策時(shí)，必須要對(duì)其產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。很少存在經(jīng)理制企業(yè)中常見(jiàn)的偷懶、疏忽、造假等行為。同時(shí)，他的這種雙重身份還會(huì)帶來(lái)一些其他的好處：一是更加重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不輕易為眼前利益所動(dòng)；二是面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，能夠迅速做出反應(yīng)；三是可以減少在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不同利益者之間的矛盾。(二)劣勢(shì)。家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”，并不僅僅是感情上的偏向所致，更主要是由多種客觀環(huán)境因素所決定的。雖然“子承父業(yè)”比較符合中國(guó)人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實(shí)情況，但“子承父業(yè)”的權(quán)力交接方式無(wú)疑也存在著很大的局限性。1接班人能力和威望不足。首先，由于這種權(quán)力交接模式把權(quán)力授予者的視線局限在直系血緣之內(nèi)，很顯然縮小了權(quán)力交接候選人的范圍。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企業(yè)的最佳人選。其次，雖然俗話說(shuō)“龍生龍，鳳生鳳”，“虎父無(wú)犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子無(wú)疑就是王安把自己的公司交給其長(zhǎng)子弗雷德里克(王列)。盡管王安對(duì)其苦心栽培，但王列仍然在1年之中使公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票在3年中下跌了90。另外，接班人與父輩共同創(chuàng)建企業(yè)的元老相比較，尚屬年輕，沒(méi)有和企業(yè)共同成長(zhǎng)的經(jīng)歷，且缺乏對(duì)企業(yè)真實(shí)情況的深刻了解。因此，在家族企業(yè)中，如果接班人不具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力和魄力，就很難得到下屬的尊敬和信服，導(dǎo)致企業(yè)人心渙散。2子輩的叛逆心理。作為授權(quán)者的父輩來(lái)說(shuō)，總希望子輩能盡心繼承自己的事業(yè)。處于我國(guó)目前的情況來(lái)說(shuō)，這些授權(quán)者大多數(shù)都是吃過(guò)很多苦的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營(yíng)者，他們大多具有“公司成長(zhǎng)，舍我其誰(shuí)”的獨(dú)特企業(yè)家精神，希望自己“吃苦耐勞”的生活態(tài)度和全身心投入的工作熱情能被子輩們繼承，并且，也在刻意地為他們做出榜樣。但子輩們從小生長(zhǎng)在優(yōu)越的環(huán)境中，而且看透和厭倦了父輩的疲憊與辛勞。如果父輩忙于事業(yè)與子輩的溝通有所忽略，則父子之間的代溝就會(huì)出現(xiàn)，并且日益加深。這樣就很容易導(dǎo)致子輩對(duì)父輩的事業(yè)缺乏關(guān)注，甚至根本就不感興趣。一旦面臨權(quán)力交接，子輩通常就只有“趕鴨子上轎”。如果他能很快