格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用(PPT 28頁(yè))

案例 格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 格蘭仕發(fā)展史 現(xiàn)狀 /年產(chǎn)銷規(guī)模 /企業(yè)理念 /人物簡(jiǎn)介 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1 .行業(yè)分析 2 .勞動(dòng)力成本 3 .成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 4 .世界家電生產(chǎn)基地 四 .多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 五 .格蘭仕的問(wèn)題與發(fā)展 三 .關(guān)于 OEM 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 Corporation Introduction 1978年， 梁慶德 帶領(lǐng)十幾個(gè)人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子 起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng) 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 46.81萬(wàn)元。 1992年， 改名為格蘭仕， 從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn) 微波爐。 1993年， 第一臺(tái)格蘭仕微波爐誕生， 當(dāng)年產(chǎn)量一萬(wàn)臺(tái)。 1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬(wàn)臺(tái)。 1995年， 格蘭仕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率為 25.1%，超過(guò)了蜆華， 居全國(guó)第一。 梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生 產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬(wàn)元、年利潤(rùn)八百萬(wàn)， 全部賣(mài)掉。） 格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。 1996年， 格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤(rùn)最大化還是市場(chǎng)最大化。 格蘭仕選擇了市場(chǎng)最大化。 成功地占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)的 半 壁江山。 1997年，在美國(guó)建立世界一流的電器研究中心。 1998年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到 450萬(wàn)臺(tái)，達(dá)到全球最大。 1999年，第一個(gè)海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯 超一億美元。中國(guó)家電出口第二 強(qiáng)的品牌。經(jīng)評(píng)估，格 蘭仕無(wú)形資產(chǎn)達(dá) 101億元。 2000年， 微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá) 74%，銷售收入達(dá)到 58億元； 出 口創(chuàng)匯近 2億美元。成為中國(guó)單項(xiàng)產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn) 品。斥資 20億元進(jìn)軍空調(diào)制冷行業(yè)。 （設(shè)計(jì)規(guī)模 800萬(wàn)臺(tái) /年）預(yù)計(jì)年產(chǎn)量 180萬(wàn)臺(tái)，其中， 2/3內(nèi)銷； 1/3外銷。 2001年，生產(chǎn)總量 1000多萬(wàn)臺(tái)。投資 4億元用于技術(shù)開(kāi)發(fā)。 2002年， 生產(chǎn)總量為 1500多萬(wàn)臺(tái)。其中 2/3銷往歐美。 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 Corporation Introduction 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 Corporation Introduction 目前的格蘭仕： 占地面積： 60萬(wàn)平方米 員工人數(shù)： 11000人 大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占 28% 平均年齡 27歲 品種數(shù)量： 480多種 電風(fēng)扇： 800萬(wàn)臺(tái) 微波爐： 1200萬(wàn)臺(tái) 電飯煲： 1200萬(wàn)只 空調(diào)： 150萬(wàn)臺(tái) 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 Corporation Introduction 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 Corporation Introduction 格蘭仕的精神：團(tuán)結(jié) 拼搏 求實(shí) 創(chuàng)新 格蘭仕的哲學(xué)：偉大 ，在于創(chuàng)造 格蘭仕的觀念：人是第一資本 格蘭仕的目標(biāo)：為人類創(chuàng)造財(cái)富 格蘭仕的管理：用數(shù)字說(shuō)話 格蘭仕的口號(hào)：格蘭仕永遠(yuǎn)屬于您 格蘭仕的危機(jī)：離我們不遠(yuǎn) 昨天的輝煌不足以抵抗明天的危機(jī) 今天必須拼搏才可能消除明天的危機(jī) 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 Corporation Introduction 格蘭仕的宗旨：努力，讓顧客感動(dòng) 格蘭仕的戰(zhàn)略：在涉足的領(lǐng)域中， 迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透， 構(gòu)筑世界一流企業(yè)。 格蘭仕的方針：精益求精，永創(chuàng)第一 格蘭仕的定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、 生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè) 中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略首先是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 波特提出的。 這里所說(shuō)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。 是指企業(yè)通過(guò)低成本的地位以獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢 ? 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 1.微波爐屬于家電制造業(yè)。 目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是： 市場(chǎng)容量大；替代風(fēng)險(xiǎn)?。粯?biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。 而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件 我國(guó)家電產(chǎn)品屬于： 產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場(chǎng)成熟的“三熟”產(chǎn)品。 家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國(guó)外企業(yè)手中， 我國(guó)的家電可以稱為“組裝家電”。 2.勞動(dòng)力成本 歐美企業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國(guó)相比。 法 國(guó)： 員工平均年齡 40歲以上， 每天工作 6小時(shí)。每周工作 4 5天，工作時(shí)可隨意休息 例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率高出歐美 8 10倍； 單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。 在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢(shì)突出。 格蘭仕：?jiǎn)T工平均年齡 30歲以下，每天三班制， 24小時(shí) 連續(xù)開(kāi)工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。員工 一天的 工作時(shí)間等于法國(guó)工人一周的工作時(shí)間。 格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的 6 7條生產(chǎn)線。 雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng) 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 電焊工的工資： 美國(guó) 14美元 /天 墨西哥 4.7美元 /天 中國(guó) 0.98美元 /天 他們不打的原因就在于： 這里已經(jīng)沒(méi)有什么利潤(rùn)了， 不值得打了。所以，我們就 可以在這種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè) 中發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入發(fā)達(dá) 國(guó)家準(zhǔn)備放棄的、薄利的、 歐美無(wú)法消化勞動(dòng)成本的行業(yè)。 有些跨國(guó)公司說(shuō)：我們就是不和你們打，若要?jiǎng)悠鹫娓竦膩?lái)，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買(mǎi)下來(lái)，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場(chǎng)。 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化 為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提： 就是差異化創(chuàng)造的價(jià)值必須與競(jìng)爭(zhēng)者相同或接近。 如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者，消費(fèi)者從 低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值， 則競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就無(wú)法建立。 3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。 當(dāng)規(guī)模到 300萬(wàn)臺(tái)時(shí)， 就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為 200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下， 使規(guī)模在 200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)、 以及沒(méi)有明顯技術(shù)或營(yíng)銷差異的企業(yè) 陷入虧本的境地。 作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營(yíng)銷戰(zhàn)略最合適了。 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 進(jìn)入障礙規(guī)模 1996年，雪花打響了價(jià)格第一槍。格蘭仕在 三個(gè)月后跟進(jìn)，而且一降就是 40%，以后每年都 降 40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)容量很大，所以， 擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降 低成本，再降價(jià)。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。 格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤(rùn)空間。因?yàn)椋?巨額開(kāi)發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺(tái)。格蘭仕 2001年投資 技術(shù)開(kāi)發(fā)的資金是 4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是 1000多 萬(wàn)臺(tái)，平均每臺(tái)增加成本 2.30元。如果年產(chǎn)量是 10萬(wàn)臺(tái)的話， 4億元的投資，其成本就是 4000元 /臺(tái)。所以，在中國(guó)沒(méi)有 規(guī)模化的生產(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù) 壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。諾基亞每年的技術(shù)開(kāi)發(fā)投資高達(dá) 幾十億美元，中國(guó)哪個(gè)手機(jī)廠能夠消化掉這么大的成本？ 進(jìn)入障礙成本 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 4.世界家電生產(chǎn)基地 格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的 行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以就要摧毀產(chǎn)品的附 加值，保護(hù)自己的產(chǎn)品。 自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到 二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開(kāi)始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即 轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞； 90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移 到中國(guó)。 家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。 在發(fā)達(dá)國(guó)家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要因素， 例如美國(guó)，每年 3%。 而對(duì)于發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，就不能滿足 3%的增長(zhǎng)速度， 至少要 7% 8%才能縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距。 那么，多出來(lái)的 5% 6%從何而來(lái)呢？ 這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)。 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy 三 .關(guān)于 OEM About the OEM O original E equipment M manufacturer 4 6 貼牌 自有 格蘭仕： 為跨國(guó)公司打工做“貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己， 而且巧妙地避開(kāi)了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、 固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)，不花錢(qián)或花小錢(qián)就收購(gòu)了別人的資產(chǎn)， 獲得了別人現(xiàn)成的市場(chǎng)，鎖定了自己的利潤(rùn)空間。 要想讓對(duì)方交出設(shè)備和技術(shù)， 就必須有不可抗拒的誘惑力 低到他們無(wú)法達(dá)到的價(jià)格。 格蘭仕： 堅(jiān)持要對(duì)方將成套的、 最先進(jìn)的設(shè)備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕 三 .關(guān)于 OEM About the OEM 格蘭仕沒(méi)有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線。 日本變壓器的價(jià)格是 23美元 /個(gè) 美國(guó)變壓器的成本是 30美元 /個(gè) 格蘭仕經(jīng)核算，是 10美元 /個(gè) 格蘭仕擁有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力， 并能認(rèn)清自己的目標(biāo)和底線 美國(guó)： 格蘭仕與美國(guó)公司談判：將最 先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕 生產(chǎn)，以 8美元 /個(gè)的成本價(jià)供貨； 但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證 供貨需求之后，剩余時(shí)間歸格蘭仕。 于是，美國(guó)人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕 三 .關(guān)于 OEM About the OEM 日本在美國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是 800元 /臺(tái)。 格蘭仕對(duì)日本企業(yè)說(shuō)： 我的生產(chǎn)成本是 400元 /臺(tái)。 日本人聽(tīng)說(shuō)以后就不再自己生產(chǎn)微波爐， 而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。 日本： 中國(guó)的人力、土地成本都比日本低， 壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又 找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭 仕做，供貨價(jià)格是 5美元 /個(gè)， （實(shí)際成本是 4美元 /個(gè)）。 于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了 三 .關(guān)于 OEM About the OEM 法國(guó)： 格蘭仕曾經(jīng)到法國(guó)一家公司購(gòu)買(mǎi)用于生產(chǎn)微波爐的核心部件，價(jià)格是 38美元 /個(gè)。 俞堯昌對(duì)法國(guó)人說(shuō)：把技術(shù)、設(shè)備搬到格蘭仕，我給你生產(chǎn)， 5美元 /個(gè)賣(mài)給你。 法國(guó)人非常吃驚，因?yàn)樗麄兊纳a(chǎn)成本是 20美元 /個(gè)。馬上簽合同。 就這樣， 1億多美元的生產(chǎn)線，再加上全部的生產(chǎn)技術(shù)，格蘭仕只用幾百萬(wàn)美元就買(mǎi)回來(lái)了。 這條生產(chǎn)線在法國(guó)的年產(chǎn)量是 100萬(wàn)個(gè) /年。 到了格蘭仕就是 600萬(wàn)個(gè) /年，成本降到 4美元多一點(diǎn)。 格蘭仕 600萬(wàn)個(gè)的年產(chǎn)量中， 100萬(wàn)個(gè)以 5美元 /臺(tái)賣(mài)回給法國(guó)，余下的 500萬(wàn)個(gè)，一部分賣(mài)給外國(guó)公司貼牌銷售（ OEM）；另一部分掛自己的牌子銷售。 三 .關(guān)于 OEM About the OEM 四 .多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 2000年，格蘭仕投資 20億元人民幣進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域。 微波爐在 1998年已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。 今后做什么？ 要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一 。 空調(diào) 被稱為是家電業(yè)中的 “ 最后一塊肥肉 ” ，利潤(rùn)率達(dá) 20% 30%， 大大超過(guò)家電業(yè) 10%的平均利潤(rùn)率。 例如： 1.5匹冷暖掛機(jī)售價(jià)是 3000元，利潤(rùn)在 750元左右。 在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價(jià)格應(yīng)該是 2000元。 進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)： 利潤(rùn)空間大； 與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關(guān)性非常強(qiáng)； 空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進(jìn)入； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生命力不強(qiáng)。 格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了 美、歐、日、韓 等 8個(gè)國(guó)家最新的生產(chǎn)線 被稱為 2003年 10月，國(guó)務(wù)院發(fā)布了關(guān)于改革現(xiàn)行 出口退稅機(jī)制的決定。受此影響，家電產(chǎn)品的 出口退稅率下調(diào)了 4%。 出口退稅率下調(diào) 1%，相當(dāng)于貿(mào)易出口成本增加 1%， 意味著企業(yè)利潤(rùn)減少 1%。 家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤(rùn)要高于內(nèi)銷市場(chǎng)，海外市場(chǎng)已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來(lái)源。 格蘭仕空調(diào)出口平均單價(jià)為 180美元（合 1480 元人民幣），每臺(tái)利潤(rùn)為 4%左右。（內(nèi)銷空調(diào)的 平均價(jià)格為 1300 1400元人民幣）如果出口退稅 下調(diào) 4%，則出口利潤(rùn)損失巨大。 格蘭仕計(jì)劃提高空調(diào)出口單價(jià) 4%，但風(fēng)險(xiǎn)是 有可能喪失海外客戶，尤其是大單客戶。 美的 則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度， 從內(nèi)部消化政策的影響。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理， 加大技術(shù)創(chuàng)新力度降低綜合成本等。 五 .格蘭仕的問(wèn)題與發(fā)展 1.利潤(rùn)率過(guò)低 單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是非常有限的。 格蘭仕年平均利潤(rùn)率只有 1% 2%。 格蘭仕 2000年的銷售收入是 7億美元； 2001年的銷售收入是 10億美元；（合 68億人民幣）； 日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過(guò)格蘭仕 2.缺少核心技術(shù) 格蘭仕只有壟斷市場(chǎng)，沒(méi)有壟斷利潤(rùn)，原因就在于格蘭仕沒(méi)有 自己的核心技術(shù)。松下、 GE都擁有獨(dú)家技術(shù)。（長(zhǎng)虹 /索尼） 3.勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)不會(huì)長(zhǎng)久 格蘭仕依靠勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)時(shí)間降低生產(chǎn)成本不可能長(zhǎng)久。 如：會(huì)涉及到勞動(dòng)法等問(wèn)題。中央電視臺(tái) 焦點(diǎn)訪談 曾經(jīng)暴光 格蘭仕勞動(dòng)強(qiáng)度的問(wèn)題。 4.基礎(chǔ)問(wèn)題 格蘭仕去年向銀行借 600多萬(wàn)。 高速發(fā)展、高速膨脹必然會(huì)帶來(lái)基礎(chǔ)問(wèn)題。 5.反傾銷、反壟斷問(wèn)題 反傾銷：國(guó)外價(jià)格大于國(guó)內(nèi)價(jià)格，所以不存在反傾銷問(wèn)題。 反壟斷： 2000年在阿根廷，當(dāng)格蘭仕的品牌占有率超過(guò) 70%時(shí)，雖然沒(méi)有壟斷 利潤(rùn)，但還是遇到了反壟斷問(wèn)題，花費(fèi)四年心血