房地產(chǎn)多項(xiàng)目組織管控模式

房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目組織管控模式 2009年 9月 清華大學(xué) 2 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 3 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論 萬科 2000年前采用戰(zhàn)略型總部， 2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部， 2004年以后開始新的一輪放權(quán) 復(fù)地 2003年起建立矩陣制專業(yè)總部， 2006年開始建立總部 區(qū)域 項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)， 2007年 4月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團(tuán)于 07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域 順馳 2006年 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制， 3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架構(gòu) 協(xié)信集團(tuán) 2004年前采用事業(yè)部制， 2004年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團(tuán) 2007年初將原來的總部 -大區(qū) -城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí) 上海實(shí)業(yè) 2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合 從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán) 為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？ 4 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑 中央政府與地方諸侯的關(guān)系？ 條與塊的管理？ 為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么 大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 ？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？ 5 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆化的尷尬 案例 :世茂集團(tuán)的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化 為什么戰(zhàn)略型總部容易 “ 空心化 ” 、而專業(yè)型總部容易 “ 保姆化 ” ？ 6 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 7 通常集團(tuán)（或總部）對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控管理型三種 總部的核心職能總部的核心管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍適用范圍投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運(yùn)營(yíng)管控型（管頭尾和中間）分權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制 / 戰(zhàn)略；營(yíng)銷 / 銷售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開發(fā) / 工程管理；人力資源。集權(quán) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性P P P P P P11 2 3211 P : P e rf orm a nc e 績(jī)效2 P : P e op l e 人3 P : P roc e s s 流程投資管控 : 管理績(jī)效戰(zhàn)略管控 : 管理績(jī)效 / 人運(yùn)營(yíng)管控 : 管理績(jī)效 / 人 / 流程8 而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 9 如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式 定 位 總部 分部 職能制 業(yè)務(wù)的操作者 項(xiàng)目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實(shí)施者 （職能制的企業(yè)沒有下屬分部） 矩陣制 總部從項(xiàng)目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)管理的重心圍繞一線展開 項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）： 項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者 總部項(xiàng)目公司 項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理者 項(xiàng)目公司：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者 集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)） 專業(yè)型的 管理者、支持者 區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤(rùn)中心，項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者，具體決策的執(zhí)行者 事業(yè)部制 戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺(tái)，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 事業(yè)部型的子公司：完善的運(yùn)作職能和較多決策權(quán)的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心 10 職能制模式示例 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部 項(xiàng)目部 營(yíng)銷部 報(bào)建部 11 矩陣制模式示例 圖示： 代表 “ 公司必須直接管理 , 職能部門有專人參與 ” 代表 “ 公司必須進(jìn)行管理 、 服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “ 公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 研發(fā)部 設(shè)計(jì)部 成本部 工程部 采購部 客服部 策劃部 銷售部 行政部 項(xiàng)目公司 A 項(xiàng)目公司 C 項(xiàng)目 公司B 業(yè)務(wù)決策委員會(huì) 項(xiàng)目經(jīng)理 工程主管 營(yíng)銷主管 工地代表 材料 造價(jià) 策劃 廣告 銷售 財(cái)務(wù) 設(shè)計(jì) 12 總部 +項(xiàng)目公司模式示例 公司總部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 辦公室 ZZZZ項(xiàng)目公司 YYYY項(xiàng)目公司 XXX項(xiàng)目公司 13 集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例 說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對(duì)子公司的職能部門的對(duì)口專業(yè)管理 表示子公司對(duì)下屬職能部門的直線管理 區(qū)域 董事會(huì) 總經(jīng)理 董事會(huì)辦公室 工程管理部 市場(chǎng)營(yíng)銷部 規(guī)劃設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部 企劃部 集團(tuán)辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部 審計(jì)法務(wù)部 職工委員會(huì) 銷售經(jīng)營(yíng)部 項(xiàng)目經(jīng)理部 采購管理部 工程部 項(xiàng)目發(fā)展部 設(shè)計(jì)部 成本管理部 法律室 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 客戶服務(wù)中心 物業(yè)公司 財(cái)務(wù)管理部 資金管理部 項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 集團(tuán) 14 事業(yè)部模式示例 萬通實(shí)業(yè) 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項(xiàng)目A 項(xiàng)目B 項(xiàng)目C 住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營(yíng) 定制服務(wù) 人力資源部 財(cái)務(wù)部 預(yù)算部 戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營(yíng) 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式 15 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 直線職能制 公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理； 項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； 總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部 項(xiàng)目部 營(yíng)銷 部 報(bào)建部 直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積 公司總經(jīng)理其實(shí)就是真正的項(xiàng)目經(jīng)理：案例 -北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項(xiàng)目經(jīng)理 挑戰(zhàn)：你能同時(shí)擔(dān)任三個(gè)以上項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？ 16 項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn) 總經(jīng)理 各副總 項(xiàng)目公司型 組織結(jié)構(gòu)示意圖 項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作 實(shí)施條件 項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目公司 開 發(fā) 部 技 術(shù) 部 市 場(chǎng) 部 工 程 管 理 部 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 未來發(fā)展方向 大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。 典型案例：早年的天津順馳 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 項(xiàng)目公司制 17 矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷 總經(jīng)理 營(yíng)銷策劃部 人事行政部 財(cái)務(wù)資金部 發(fā)展管理部 設(shè)計(jì)管理部 合約管理部 投資管理部 客服物業(yè)部 關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程 項(xiàng)目部一 項(xiàng)目部二 項(xiàng)目部三 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 矩陣制 本地同城多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等 18 戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域 /項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。 區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 對(duì)項(xiàng)目 KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等； 項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。 戰(zhàn)略管控 運(yùn)作管控 19 組織機(jī)構(gòu)案例 20 上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu) 成功轉(zhuǎn)型 21 上實(shí)城發(fā)概況介紹 上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司（簡(jiǎn)稱上實(shí)城 發(fā)）， 2005年底與其他公司都被整合到了上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)，而上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)整個(gè)移植了上實(shí)城發(fā)的組織架構(gòu) 上實(shí)地產(chǎn)是上海實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集中了上實(shí)集團(tuán)內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個(gè)企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果 22 實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理； -虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門 銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 工 程 部 合約預(yù)算部 項(xiàng)目拓展部 開 發(fā) 部 招標(biāo)采購部 工程技術(shù)部 成本管理部 營(yíng) 銷 部 財(cái) 務(wù) 部 企 管 部 人力資源部 綜合協(xié)調(diào)部 法 務(wù) 部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì) 技術(shù)委員會(huì) 總裁 2005年前上實(shí)城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé) 23 為在總部形成專業(yè)能力，上實(shí)城發(fā)采用總部直接管理項(xiàng)目部的操作型管控模式 實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理； -虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門 銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 工 程 部 合約預(yù)算部 項(xiàng)目拓展部 開 發(fā) 部 招標(biāo)采購部 工程技術(shù)部 成本管理部 營(yíng) 銷 部 財(cái) 務(wù) 部 企 管 部 人力資源部 綜合協(xié)調(diào)部 法 務(wù) 部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì) 技術(shù)委員會(huì) 總裁 定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé) 定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 24 上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu) 住宅為主的國(guó)企 25 農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項(xiàng)目集中在長(zhǎng)江三角洲 目前，農(nóng)房集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)的多個(gè)區(qū)域開發(fā)，目前同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目達(dá)到 23個(gè)，而且公司計(jì)劃至 2010年土地滾動(dòng)儲(chǔ)備量達(dá)到 3000 畝以上。 26 2006年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團(tuán)整合了旗下四家公司，注冊(cè)了 “ 農(nóng)工商地產(chǎn) ” ，形成了目前的集團(tuán)組織架構(gòu) 。 法務(wù)部 監(jiān)察室 投資經(jīng)營(yíng)部 改制辦公室 項(xiàng)目管理部 總師室 審計(jì)部 運(yùn)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略研究室 集團(tuán)辦公室 總經(jīng)理 人力資源部 安全生產(chǎn)辦公室 企業(yè)文化部 團(tuán)委 工會(huì) 27 中房集團(tuán)組織架構(gòu) 純投機(jī)型 28 中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司管理 項(xiàng)目公司董事會(huì) 總經(jīng)理 工程部 報(bào)批報(bào)建 施工前期工作 進(jìn)度管理 質(zhì)量管理 安全文明管理 工程采購（含供應(yīng)商管理） 技術(shù)管理（設(shè)計(jì)管理） 資料管理 項(xiàng)目后評(píng)估 合同預(yù)算部 營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)部 綜合部 成本管理 工程類合同管理 產(chǎn)品定位 營(yíng)銷策劃 廣告宣傳 銷售管理 客戶服務(wù) 資金管理 會(huì)計(jì)事務(wù) 計(jì)劃管理 人力資源管理 行政工作 董事會(huì)秘書處職責(zé) 檔案和資料管理 法律風(fēng)險(xiǎn)防范 制度制定與管理 公共關(guān)系 工程總監(jiān) 營(yíng)銷總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 虛擬：實(shí)際上由集團(tuán)投資管理部和集團(tuán)高管履行職責(zé) 原因：特殊的歷史背景 29 最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢(shì) 30 世茂集團(tuán) 跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理 31 區(qū) 域 管 理 中 心 A 區(qū) 域 工 程 管 理 部 區(qū) 域 合 約 部 區(qū) 域 綜 合 管 理 部 行 政 人 事 物 業(yè) 法 務(wù) 區(qū) 域 財(cái) 務(wù) 部 客 服 I T 其 它 區(qū) 域 管 理 中 心B 、 C 董 事 會(huì) 執(zhí) 行 委 員 會(huì) 集 團(tuán) 總 部 支 持 服 務(wù) 線 管 理 線 產(chǎn) 品 線 成 本 管 理 部 技 術(shù) / 設(shè) 計(jì) 部 營(yíng) 銷 公 司 物 業(yè) 部 客 服 部 法 務(wù) 部 公 共 事 務(wù) 部 I T 部 審 計(jì) 部 運(yùn) 營(yíng) 管 理 部 財(cái) 務(wù) 部 人 力 資 源 部 投 資 發(fā) 展 部 行 政 采 購 部 項(xiàng) 目 公 司 A 項(xiàng) 目 工 程 部- 工 程- 開 發(fā)- 設(shè) 計(jì)項(xiàng) 目 合 約 部 項(xiàng) 目 綜 合 管 理 部- I T- 行 政 人 事- 物 業(yè)- 客 服 其 它 項(xiàng) 目 公 司 B 、 C 、 D 世 源采 購 公 司2 0 0 8 年 * * 房 地 產(chǎn) 管 控 圖項(xiàng) 目 財(cái) 務(wù) 部 2 - 1酒 店 投 資 管理 公 司 32 世茂集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置 董事長(zhǎng) 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計(jì)部 人力資源部 酒店投資管理 審計(jì)部 成本管理部 運(yùn)營(yíng)管理部 營(yíng)銷公司 財(cái)務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品線 管理線 支持服務(wù)線 33 藍(lán)光集團(tuán) 本地經(jīng)營(yíng)、適度集權(quán)管理 34 2006年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總裁 創(chuàng) 意 規(guī) 劃 中 心 營(yíng) 銷 CRM 中 心 經(jīng) 營(yíng) 成 本 中 心 技 術(shù) 監(jiān) 督 中 心 事 業(yè) 一 部 事 業(yè) 二 部 人 力 資 源 中 心 監(jiān) 察 審 計(jì) 中 心 戰(zhàn) 略 管 理 中 心 綜 合 管 理 中 心 財(cái) 務(wù) 資 金 中 心 研發(fā)能力 嘉寶物業(yè)管理公司 管理能力 資源整合能力 服務(wù)能力 35 組織轉(zhuǎn)型的案例 36 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 37 組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到 “ 總部 +區(qū)域中心+城市公司 ” 的三級(jí)管理模式 初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段 “總部 ” 與 “ 項(xiàng)目 ” 不分 或者松散型的 “ 總部 +項(xiàng)目公司 ” 模式 總部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主 公司 項(xiàng)目 項(xiàng)目 項(xiàng)目 總 部 項(xiàng)目公司 /項(xiàng)目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司 /項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職能部門 職能部門 職能部門 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 38 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 使命 商業(yè)模式 核心能力 增長(zhǎng)階梯 戰(zhàn)略支撐體系 人力資源體系 闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖 基于對(duì)未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃 在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長(zhǎng)階梯 遠(yuǎn)景 組織與管控體系 為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐基礎(chǔ) 產(chǎn)品 技術(shù) 營(yíng)銷 選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對(duì)每個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營(yíng)銷策略等 流程體系 公司的管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力 企業(yè)文化和價(jià)值觀 39 利潤(rùn)收入 區(qū)域 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 資金資源 人力資源 核心能力 銷售收入 ? ? ? 增長(zhǎng)階梯 資源能力 商業(yè)模式 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 區(qū)域 我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？ 我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？ 我們重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié) ？ 能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？ 以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向？ 我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？ 我們對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少？ 我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少？ 戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問題 40 萬科的策略：客戶細(xì)分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團(tuán)一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資 資本速度客戶需求1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品創(chuàng)新多區(qū)域運(yùn)作提升價(jià)格相對(duì)優(yōu)勢(shì) 增加銷售面積增加土地供應(yīng)吸引客戶擴(kuò)充資金量多渠道融資擴(kuò)充資產(chǎn)凈利潤(rùn)率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 滿足客戶需求提升產(chǎn)品品質(zhì)增加新客戶老客戶重復(fù)購買和推薦進(jìn)入多個(gè)客戶細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入快速發(fā)展區(qū)域市場(chǎng)提高客戶忠誠(chéng)度銷售加速開發(fā)加速銷售外包控制開發(fā)成本提升管理效率客戶細(xì)分住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化工廠化開發(fā)在集團(tuán)一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理41 碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價(jià)比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動(dòng)城市化進(jìn)程強(qiáng)化政府關(guān)系 資本土地客戶需求 速度1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率低價(jià)策略多區(qū)域運(yùn)作提升價(jià)格相對(duì)優(yōu)勢(shì) 增加銷售面積在全國(guó)低價(jià)買入大片有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋匚蛻魯U(kuò)充資金量擴(kuò)充資產(chǎn)凈利潤(rùn)率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 高品質(zhì)策略依靠多元化的物業(yè)提升住宅價(jià)值低價(jià)快銷控制業(yè)務(wù)運(yùn)作成本=把握較成熟市場(chǎng)的低端客戶把握邊遠(yuǎn)不成熟市場(chǎng)的高端客戶提升產(chǎn)品性價(jià)比以配套建設(shè)推動(dòng)城市化進(jìn)程，強(qiáng)化政府關(guān)系上下游垂直一體化合法避稅上下游公司交易內(nèi)部化快速開發(fā)同時(shí)段所有項(xiàng)目同質(zhì)化提升全集團(tuán)業(yè)務(wù)開發(fā)效率產(chǎn)品同一高度標(biāo)準(zhǔn)化總部職能部門一管到底高度集權(quán)管理上市融資，構(gòu)造 “ 土地 股市增發(fā) 資本 土地 ”的融資渠道42 產(chǎn)品 區(qū)域 應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ 進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個(gè)地方 ” 在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市？ 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個(gè)性化 價(jià)值鏈 開發(fā)？經(jīng)營(yíng)？還是兼顧？ 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn) 43 理想和現(xiàn)實(shí)的差距 內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？ -法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 44 能力 成熟期 起步期核心能力強(qiáng) 能力弱弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長(zhǎng)多元化 專業(yè)化管控模式 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 操作管控能力核心能力強(qiáng)規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張管控模式 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 操作管控 管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。 關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。 管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。 關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。分權(quán) 集權(quán)11223311 443322總結(jié)：管控模式影響因素分析 45 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管