3P薪酬管理

3-P薪酬制度：崗位薪酬 網(wǎng)頁更新日期 : 2006年 11月 13日 星期一 3-P 薪酬管理 即崗位薪酬（ Pay for Postion）、 個人技能薪酬（ Pay for Person）和績效薪酬（ Pay for Performance） 是進(jìn)行薪酬管理的一種清晰、一致和簡單的方法。崗位薪酬是 3-P 薪酬中的第一個 “P”，它為企業(yè)的薪酬政策和實(shí)踐奠定了基礎(chǔ)?！皹?biāo)準(zhǔn)工資 ”（下文將作詳細(xì)解釋）是崗位薪酬的關(guān)鍵，因?yàn)樗軌蚋鶕?jù)企業(yè)薪酬政策的原則將內(nèi)部公平與外部競爭結(jié)合起來。 但是在實(shí)際操作過程中， 你如何支付崗位薪酬使其能夠達(dá)到這個目標(biāo)呢？這就需要建立一個簡單的級別結(jié)構(gòu)，然后為每個級別設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工資。本文主要闡述建立 3-P 薪酬管理制度之構(gòu)成部分 崗位薪酬所需要采取的程序。 平衡 “3-P薪酬 ”的各要素 “崗位薪酬 ”是一個企業(yè)薪酬政策的基礎(chǔ)。崗位薪酬是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的延伸，反映了企業(yè)的工作文化。經(jīng)營戰(zhàn)略和工作文化決定了企業(yè)在多大程度上將其重點(diǎn)放在崗位（相對于人員技能和績效而言）上。 在涉及崗位薪酬時，薪酬政策的重點(diǎn)轉(zhuǎn)化成為了級別寬幅。級別寬幅反映了不同價值的多個職位能在多大程度上包涵于同 一級別之中。 寬幅級別使得不同職位價值的多個職位包涵于同一級別之中，所以這樣實(shí)際上減少了對于崗位的強(qiáng)調(diào)。在這樣的例子當(dāng)中，其他因素，例如員工的能力和素質(zhì)（也即指人員技能薪酬）或者個人完成自己的目標(biāo)所取得的業(yè)績（也即指績效薪酬），對總體薪酬水平所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)比對級別層次產(chǎn)生的影響大得多。寬帶薪酬即為這種方法的一個例子。 而與此相反，窄幅級別則將重點(diǎn)更多地放在崗位上，因?yàn)槁氊?zé)稍有擴(kuò)大就可以得到晉升職位和提高級別。 級別寬幅不僅決定了付薪崗位的重要性，而且也可用于企業(yè)的不同層面 ，使每個層面對于三個薪酬要素 崗位、人員技能和績效 的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)都有所變化。 例如，在較低的級別層次上，企業(yè)可能要鼓勵工人和管理人員承擔(dān)更多額外的職責(zé)。在這種情況下，級別可能就會很窄，因此，相對而言稍微地?cái)U(kuò)大職責(zé)就能得到級別的晉升。 在中層（例如工程師和其他專業(yè)人員），就要把重點(diǎn)放在鼓勵員工在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)提高能力。對于他們的工作，可能會規(guī)定得更加寬泛；企業(yè)也想確保靈活機(jī)動，以便在需要時將員工重新部署到不同類型的工作崗位上去。因此，這時級別就要更寬一些，以使員工的素質(zhì)對薪酬所產(chǎn)生的影 響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其職位價值產(chǎn)生的影響。 在高層，企業(yè)要讓經(jīng)理們集中精力完成預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。在這種情況下，級別設(shè)定就要相當(dāng)寬（有時甚至為所有高級經(jīng)理人員只設(shè)定一個級別）。這時員工要完全根據(jù)其績效情況來獲得更高的總體薪酬。 3-P 薪酬管理方法并不能指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略或文化。相反，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和工作文化決定了級別和薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)。 建立一個級別結(jié)構(gòu) 崗位評估的結(jié)果是對崗位劃分級別。崗位會根據(jù)每個企業(yè)獨(dú)特地要求被劃分成各種級別。美世國際崗位評估系統(tǒng)（ IPE）可以用于對崗位進(jìn)行級別劃分。每個崗 位的崗位評估都反映在 “IPE崗位等級 ”當(dāng)中。 通過回答以下三個問題，在 “IPE崗位等級 ”中劃分出各個崗位級別： 1. 企業(yè)中有多少個員工群體？ 2. 每個員工群體中有多少個層級？ 3. 企業(yè)要在員工群體中劃分多少個職責(zé)層次？ 企業(yè)中有多少個員工群體。 員工群體是按層次級別（例如，總監(jiān)、經(jīng)理、專業(yè)人員、普通員工等）對崗位進(jìn)行的自更多 3-P理論 3-P薪酬制度：崗位薪酬 3-P薪酬制度：個人技能薪酬 3-P薪酬制度：績效薪酬 然編組。我們根據(jù)崗位劃分員工群體是為了為這些群體制定一致的政策。例如，各種基于崗位的福利（如公司為總監(jiān)提供的轎車）一般是與員工群體而非級別相關(guān)。另外，對員工群體進(jìn)行明確劃分有助于推動 員工的事業(yè)更加明朗、穩(wěn)定地發(fā)展。 下圖說明了以 “IPE崗位等級 ”為根據(jù)將一個企業(yè)劃分為三個員工群體。 員工群體 每個員工群體中有多少個層級。 每個員工群體內(nèi)所劃分的層級數(shù)量是根據(jù)以下各項(xiàng)決定的： 1. 人員分布情況分析（即各等級的崗位和在職人員的數(shù)量） 2. 企業(yè)文化（即企業(yè)要求對于崗位價值差異的界定是寬泛還是狹窄） 3. 崗位之間的報(bào)告關(guān)系（即主管人員和其下屬應(yīng)當(dāng)分屬不同級別） 進(jìn)行這種分析，我們可以將各種 IPE崗位等級合編在一起形成一個級別。對于一個級別內(nèi)的所有崗位，無論其實(shí)際的崗位等級是什么，都要同等對待。以下圖例說明了這些級別在每個員工群體中是得到同等對待的。在此例中，員工崗位的級別是第 10級和 11級，經(jīng)理是第 12和 13級，總監(jiān)是第 15級。 員工群體中的級別 每個員工群體中有多少個晉升點(diǎn)。 每個員工群體內(nèi)的每一層級或每一級別就其 IPE崗位等級而言應(yīng)該存在一個一致的寬幅。這種寬幅既能確保晉升政策的一致性，也能使制定和管理崗位薪酬政策更加容易。 晉升點(diǎn)既不能太窄也不能太寬。為了確保設(shè)定最適當(dāng)?shù)募墑e寬幅，我們要對每個級別內(nèi)的崗位職責(zé)以及履行該崗位職責(zé)所需的相應(yīng)素質(zhì)和能力進(jìn)行分析。對崗位評估結(jié)果進(jìn)行這種分析，能夠建立一個簡單明了、穩(wěn)定一致的級別結(jié)構(gòu)。這樣建立起來的級別結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的 IPE崗位等級、晉升點(diǎn)和崗位頭銜如下圖所示。 一個 級別結(jié)構(gòu)內(nèi)的晉升點(diǎn) 在上面的圖表中，企業(yè)正在考慮晉升一個級別為 10級的員工。如果就 IPE 崗位等級而言各個級別都具有恰當(dāng)?shù)膶挿敲匆韵滤姆N說法就應(yīng)該是成立的： 晉升一級是 認(rèn)可 ，表明企業(yè)認(rèn)可該員工在其目前崗位上已經(jīng)表現(xiàn)出的素質(zhì)和能力能夠承擔(dān)起更高一級崗位的更多職責(zé)。 晉升兩級是 挑戰(zhàn) ，因?yàn)樵搯T工可能尚未有機(jī) 會充分證明他已經(jīng)具備了那一級崗位所需的所有素質(zhì)。 晉升三級有 風(fēng)險 ，因?yàn)樵搯T工不太可能有機(jī)會證明他具備那一級崗位所需的能力。這樣做的話失敗的風(fēng)險就會非常高，因?yàn)樵搯T工適合那個崗位主要是根據(jù)印象還不是實(shí)際的事實(shí)。 晉升四級只是個 烏托邦 ，根本不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵搯T工從來不曾就職于一個相當(dāng)?shù)膷徫?，使他能夠證明是否具備晉升四級那個崗位所需的基本素質(zhì)。 回到頂端 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工資 級別結(jié)構(gòu)將企業(yè)內(nèi)的崗位分級與薪酬掛起鉤。企業(yè)的薪酬政策和薪酬支付能力決定了崗位薪酬的總體預(yù)算。總體預(yù)算分配到各個級別就是為了使內(nèi)部公平和外部競爭之間得到平衡。 每個級別都有一個標(biāo)準(zhǔn)工資，對該級別內(nèi)的所有崗位一律適用。標(biāo)準(zhǔn)工資取決于： 1. 每個級別的員工人數(shù)（因?yàn)橥患墑e內(nèi)的所有員工都領(lǐng)取相同的標(biāo)準(zhǔn)工資）； 2. 標(biāo)準(zhǔn)工資之間的期望遞增率（為了確保一致性和內(nèi)部公平）； 3. 每個級別標(biāo)準(zhǔn)工資的期望市場定位。 對市場競爭進(jìn)行考查可導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)工資遞增率的調(diào)整；但是 ，標(biāo)準(zhǔn)工資的總額不應(yīng)超出分配給崗位薪酬部分的預(yù)算。如果與市場存在很大的差異，那么公司就需要修改其薪酬組合，將更高比例分撥給崗位薪酬。 以下圖表是決定崗位薪酬的一個示例。崗位薪酬總額預(yù)算是 1000萬美元。下圖說明這 1000萬美元在各個級別間是如何根據(jù)以下各因素進(jìn)行分配的： 1）員工人數(shù)； 2）標(biāo)準(zhǔn)工資； 3）一致的標(biāo)準(zhǔn)工資遞增率（ 35）。請注意，圖表中的每個方框代表多個在職員工。例如，在第 14級中有 4人就職于 L-1崗位。 崗位薪酬預(yù)算的分配 在不影響工資結(jié)構(gòu)的前提下，也應(yīng)該考慮將崗位薪酬的非現(xiàn)金部分（即根據(jù)員工就職的崗位所發(fā)放的福利或額外補(bǔ)貼）作為提高企業(yè)競爭崗位薪酬的一個因素。 按照上述方法，企業(yè)可以建立并維持公平的、競爭性的、符合企業(yè)目標(biāo)的崗位薪酬。但是崗位薪酬還只是個開端。在以后的文章中，我們將研究一下人員技能薪酬和績效薪酬。 3-P 薪酬制度：個人技能薪酬 網(wǎng)頁更新日期 : 2006年 11月 14日 星期二 3-P中的第二個 P（個人技能薪酬， Pay for Person）通常被認(rèn)為是薪酬管理中難度最大、主觀性最強(qiáng)的部分。那么，究竟什么是 “個人技能薪酬 ”，怎樣才能用公平客觀的方式制定個人技能薪資呢？ 要想設(shè)定公平且有競爭力的個人技能薪酬水平，就要考 慮到人員的能力和經(jīng)驗(yàn)。同時還要考慮到市場對個人獨(dú)特技能和經(jīng)驗(yàn)的需求。個人技能薪酬通常會讓人聯(lián)想到 “能力薪資 ”，但是，它同時也會結(jié)合市場行情。 崗位素質(zhì)描述：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 個人技能薪酬的出發(fā)點(diǎn)是崗位。 對一個人的評定要參考他相對于崗位要求所具有的能力和經(jīng)驗(yàn)。因此，個人技能薪酬管理的第一步就是要確定崗位對個人能力和經(jīng)驗(yàn)的要求。 “崗位素質(zhì)描述 ”列出了公司對某一特定崗位的理想人選在經(jīng)驗(yàn)和能力上的要求（即資質(zhì)、態(tài)度、技能和知識）。 大多數(shù)情況下，個人評定是整合于績效考核系統(tǒng)之中的?？冃Э己吮硪笾鞴苋藛T根據(jù)下屬人員達(dá)到崗位素質(zhì)要求的頻率、表現(xiàn)情況，或兩者，對其能力進(jìn)行評估 包括技能，如交流、決策或客戶服務(wù)技能；或態(tài)度，如責(zé)任心、信譽(yù)或合作精神。這類系統(tǒng)最大的困難在于往往不能確定公司內(nèi)部不同崗位所要 求的不同素質(zhì)，或不同的素質(zhì)水平。因此，對一個人能力的評價往往是根據(jù)每個主管對于這些不夠明確的標(biāo)準(zhǔn)的個人理解來進(jìn)行的，帶有較大的主觀性。 公司應(yīng)該尋找一種符合企業(yè)價值觀、形象、價值和身份的，基于相同的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對崗位要求和員工能力進(jìn)行評估的方法，如下圖所示： 確定崗位要求和人員能力 更多 3-P理論 3-P薪酬制度：崗位薪酬 3-P薪酬制度：個人技能薪酬 3-P薪酬制度：績效薪酬 設(shè) 計(jì) 3-p素質(zhì)描述表與評估方法的目的在于確保謹(jǐn)慎的識別，確定和衡量出能夠符合企業(yè)文化、滿足公司求的能力。我們對每個崗位的素質(zhì)要求與每個員工的能力都做出了描述，這使得公司能夠更好地將崗位和人員進(jìn)行合理匹配。 這種評估方法的結(jié)果之一就是明確指出并量化了個人相對于崗位要求所具有的能力。我們可以將這一結(jié)果轉(zhuǎn)化為崗位 /個人技能系數(shù)，公司可以利用這個系數(shù)公平公正地確定個人技能薪酬。如果崗位 /個人技能系數(shù)是 100，說明人員的實(shí)際能力與崗位要求的理想能力完全符合。這個系數(shù)有助于公司對個人相對于崗位需求所具有的能力做出客觀評價，并以此為基礎(chǔ)，制定出公平公正的薪酬水平。 回到頂端 標(biāo)準(zhǔn)工資：崗位和個人技能薪酬的關(guān)鍵 崗位薪酬和個人技能薪酬之間的關(guān)鍵結(jié)合部是標(biāo)準(zhǔn)工資（在此前的一篇有關(guān)崗位薪資文章中已有定義）。標(biāo)準(zhǔn)工資的基礎(chǔ)是在能力 和經(jīng)驗(yàn)上都滿足崗位要求的員工的市場競爭性薪資。在 3-p系統(tǒng)中，根據(jù)崗位 /個人技能系數(shù)和人員在這個崗位上的年限的不同，實(shí)際工資與標(biāo)準(zhǔn)工資會有一定差別。 每個級別都有自己的個人技能薪酬范圍。每個級別的最低薪資是根據(jù)下面的條件制定的： 1. 崗位最低能力要求 2. 吸引這種能力水平的人在公司工作所需的相應(yīng)市場薪資水平。 每個級別范圍內(nèi)的最高薪資應(yīng)該接近標(biāo)準(zhǔn)工資 從邏輯上說，即公司只對滿足崗位要求的能力支付薪資。 如果人員能力超出了崗位要求，公司應(yīng)該考慮晉升或者將其轉(zhuǎn)到能夠更好的 發(fā)揮其全部能力的崗位。如果公司希望在提供給員工更適合他（她）發(fā)揮全部能力的崗位之前把他 /她留在公司，可能需要支付比標(biāo)準(zhǔn)工資更高的薪水。 Back to top 人員管理 崗位 /個人技能描述和系數(shù)不僅為制定個人技能薪酬（即實(shí)際工資）提供了依據(jù)，還為崗位頭銜、員工培訓(xùn)和發(fā)展提供了指導(dǎo)。 公司可以在某一級別中 根據(jù)人員相對于崗位要求所具有的能力確定崗位頭銜。 公司可以根據(jù)人員在崗位要求能力上的欠缺安排培訓(xùn)。 公司可以針對公司內(nèi)部其他崗位進(jìn)行模擬性崗位 /個人技能描述匹配，并以此為基礎(chǔ)確定人員的發(fā)展計(jì)劃和可能的晉升。 同一級別中人員管理 回到頂端 設(shè)定市場津貼 在符合崗位能力要求的人才稀缺或人才市場壓力較大的情況下，人員薪資還可能包括市場津貼。通常情況下，市場壓力是暫時性的，因?yàn)榻?jīng)過一段時間以后，供需關(guān)系會使相同的工作的薪資水平保持一致。因此，市場津貼應(yīng)與工資分開支付，并且根據(jù)市場狀況的改變進(jìn)行上下浮動。 有兩種例外情況要求在個人技能薪資中加入長期津貼： 擁有相關(guān)技術(shù)或能力的人 才長期稀缺 某員工具有特殊的能力和經(jīng)驗(yàn)，使其成為勝任該崗位的不二人選 擁有相關(guān)技術(shù)和能力的人才長期稀缺通常是由于人才供應(yīng)受控受限造成的。這種情況可能表現(xiàn)為，要出任某個崗位必須具備某種資歷證明，但無論市場需求如何，這種資歷證明的數(shù)量是有限的。醫(yī)生、律師、保險精算師和注冊會計(jì)師的崗位可能會出現(xiàn)這樣的情況。在這種情況下，公司為這個崗位上的員工支付的工資中可能會長期加入高于同級別其他崗位的津貼。 在公司的高層中，若某員工具有非常特殊的經(jīng)驗(yàn)和能力，使其成為勝任該崗位的不二人選，那么，在這 種情況下，公司可能會愿意支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場類似級別崗位的薪水，目的是確保該員工繼續(xù)為公司效力。當(dāng)然，要享受這樣的高薪，該員工必須能夠繼續(xù)證明自己與他人相比所具有的市場價值。 3-P薪酬制度：績效薪酬 網(wǎng)頁更新日期 : 2006年 11月 14日 星期二 3-P薪酬管理是進(jìn)行薪酬管理的一種全面的、綜合的方法。在前述各文章中，我介紹了 3-P薪酬的總體概念（參見 3-P薪酬制度： 崗位薪酬、個人技能薪酬和績效薪酬）并已撰文闡述了崗位薪酬和個人技能薪酬。在本文中，我將介紹績效薪酬并說明 3-P薪酬是如 何設(shè)計(jì)并制定各種激勵計(jì)劃的。 3-P薪酬中的第三個 “P”（績效薪酬）并不是固定薪酬的一部分，而是一種變動的激勵薪酬。在 3-P薪酬管理中，在確定薪資或加薪時并不考慮員工個人的工作績效。從邏輯上說，因?yàn)閭€人績效每年都是在變化和起浮的，因此績效薪酬也應(yīng)該是年年都隨之而變化和浮動。如果根據(jù)一年的績效情況加薪，那就相當(dāng)于年復(fù)一年地反復(fù)為一年的工作績效發(fā)付獎金。 員工個人績效可通過 “績效合同 ”來進(jìn)行管理，這種 “績效合同 ”包括崗位澄清、目標(biāo)設(shè)定以及業(yè)績評估（我們將在以后的文章中予以闡述）。 績效合同程序所產(chǎn)生的結(jié)果是，分別在企業(yè)、單位及個人的層面對績效進(jìn)行評測成為了確定績效薪酬的基礎(chǔ)。 界定激勵計(jì)劃 績效薪酬的目的是旨在對所有的激勵計(jì)劃進(jìn)行界定，不管是短期計(jì)劃還是長期計(jì)劃。這些與企業(yè)相關(guān)的激勵計(jì)劃能高效地對員工為企業(yè)短期和 /或長期業(yè)績所作的貢獻(xiàn)實(shí)施獎勵。一個高效的激勵計(jì)劃必然意味著該計(jì)劃包括了各方一致同意的具有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，能夠通過將工作目標(biāo)與相當(dāng)可觀的獎勵相結(jié)合從而激勵員工，而且還在員工做出貢更多 3-P理論 3-P薪酬制度：崗位薪酬 3-P薪酬制度：個人技能薪酬 3-P薪酬制度：績效薪酬 獻(xiàn)之時能夠公開、明確地對其予以認(rèn)可。 這種激勵計(jì)劃可根據(jù)員工貢獻(xiàn)的 范圍和性質(zhì)的不同而呈現(xiàn)相當(dāng)大的差異。這些計(jì)劃的目的在于對員工量化的和 /或質(zhì)性的銷售業(yè)績，對一個項(xiàng)目和 /或團(tuán)隊(duì)工作的成功，以及對某一個人和 /或某一單位和 /或整個企業(yè)的整體績效進(jìn)行獎勵。企業(yè)給付的獎勵可以是發(fā)放酬勞金（一筆固定金額的獎金）的形式，也可以作為薪金中的一部分（非現(xiàn)金獎勵）發(fā)放，或者以上兩種形式結(jié)合使用。獎勵可以在每段時期結(jié)束時給付，或者推遲給付以增強(qiáng)員工的忠誠度（延遲發(fā)放獎金，金融計(jì)劃，等等）。每個激勵計(jì)劃的資金來源及其分配去向都各不相同（自動或自由支配） 為了使薪酬簡單清楚，確保整 個企業(yè)內(nèi)部公平公正，這些激勵計(jì)劃就應(yīng)當(dāng)限定于一個數(shù)目，該數(shù)目能使績效薪酬得到最優(yōu)化，這是非常重要的。從理論上來說，所有的員工都應(yīng)該被涵蓋于至少一個激勵計(jì)劃之中，而且考慮到企業(yè)的優(yōu)先順序，目標(biāo)獎勵支付總額應(yīng)當(dāng)是公平的。每個激勵計(jì)劃應(yīng)當(dāng)進(jìn)行明確地規(guī)定，包括如何獲得資金來源、誰符合獎勵條件、該計(jì)劃的適用期限和條件、如何計(jì)算和分付、目標(biāo)獎勵支付、獎勵支付周期以及其審查程序。 績效薪酬總額旨在總結(jié)所有的激勵計(jì)劃，確保獎勵支付總額不超出薪酬分析能力所預(yù)先分配的預(yù)算。 回到頂端 選擇適當(dāng)?shù)募钣?jì)劃 激勵計(jì)劃的類型可以是變化不一的，既可以是現(xiàn)金獎勵，也可以是非現(xiàn)金獎勵。具體如下： 現(xiàn)金獎勵 銷售酬勞金（對銷售業(yè)績進(jìn)行激勵并實(shí)施獎勵） 團(tuán)隊(duì)激勵（對團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目協(xié)作工作進(jìn)行激勵并實(shí)施獎勵） 個人績效激勵（對個人業(yè)績而非其個人目標(biāo)進(jìn)行激勵并實(shí)施獎勵） 單位績效獎金（對為單位業(yè)績所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵并實(shí)施獎勵） 企業(yè)績效獎金（對為 整個企業(yè)業(yè)績所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵并實(shí)施獎勵） 金融計(jì)劃（對所做的貢獻(xiàn)實(shí)施長期的獎勵） 非現(xiàn)金獎勵 旅游（本地游和 /或出國游） “年度最佳員工 ”計(jì)劃 榮譽(yù)職稱或其他社會地位象征 勛章、證書和個人鼓勵機(jī)制 額外補(bǔ)貼（臨時性或長期性的） 薪酬管理首先從以上各種可能性選擇項(xiàng)中選擇一種或多種類型的激勵計(jì)劃，這些計(jì)劃要與企業(yè)的活動、分配給員工的工作目標(biāo)類型以及企業(yè)文化相符合。然后，要為每個激勵計(jì)劃制訂獎勵資格的有關(guān)規(guī)定。重要的是要牢記，對于每個類別的員工都有資格獲得的任何激勵計(jì)劃而言，可能給付的獎勵總額應(yīng) 當(dāng)對于每一個員工都應(yīng)該是公平的。換句話說，如果員工的業(yè)績評估相似，則其獎勵額或獎勵的價值也應(yīng)當(dāng)相似，即使其適用的激勵計(jì)劃的類型并不相同。 根據(jù)崗位對于企業(yè)業(yè)績的影響的不同，企業(yè)在薪酬組合的設(shè)立方面會有所差異。因此，如果在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的崗位越高，則其績效薪酬在綜合報(bào)酬總額中所占的份額就越大。在這個份額之中，獲得激勵計(jì)劃的資格應(yīng)當(dāng)與其崗位對企業(yè)業(yè)績所起作用的大小相一致。 例如，公司的績效獎金不可能會發(fā)