情境領導

情境領導學的創(chuàng)始人 保羅 赫塞博士（ Dr.Paul Hersey)是國際著名的行為學家，在培訓及人力資源開發(fā)方面是舉世公認的專家。他長期致力于領導力的研究，并開發(fā)出情境領導的模式。 情境領導的核心及其廣泛應用 情境領導的核心 -領導者應針對被領導者個人或團隊的情況而適當調整自己的行為 情境領導已經成為當代組織行為學中最重要的概念之一。到目前為止，來自全球 125個國家的 1， 000多萬名經理人已接受了這一領導方法的培訓，其中包括了大批來自美孚、 IBM、 CATERPILLAR、TRACTOR、 HARRIS和 LLLINOIS BELL等知名企業(yè)的高級經理和高級主管。 情境領導為我們帶來。 對人的管理可以說是當今世界上最具挑戰(zhàn)的工作之一，通過情景領導我們將學會： 建立高效的團隊； 掌握如何授權； 實現(xiàn)自我管理； 第一單元 人員管理 領導與管理的區(qū)別； 領導與管理的差異； 成功的領導者所具備的三個技巧； 理解 “ 控制 ” 和 “ 操縱 ” 的定義； 領導與管理的區(qū)別 分組討論作為公司的基層主管如何理解兩者的定義？ 什么是領導？ 領導是為個人或團體行為而作出的任何努力 就是無論什么時候，都能使其他人為你做些什么。這些人有可能是你的下屬，也可能是其他部門的同事 什么是管理？ 管理就是與他人合作或通過他人來實現(xiàn)組織目標的過程 管理對于你們來說就是和部門的員工一起努力實現(xiàn)公司制定的階段和年度的目標 領導與管理的差異 與管理相比，領導的概念更加廣泛。當你試圖去影響他人時，你可以有許多不同的目的。事實上，管理是與組織目標相關的一種特殊的領導形式，而領導可以出于各種原因。 案例 1 有一天下午，你要一個員工完成他的周報。之后你要去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細節(jié)。下班時，他將報告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺少了一些重要內容，你嘆了口氣自己重新做了這項工作。 第二天是某個項目完成的最后期限，但員工 A卻沒有完成這項工作。你說服組內的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進程，最終完成了工作。 討論這兩種領導方式，你認為哪種領導方式是成功的，為什么？ 案例 1分析 在第一個例子中，領導是不成功的，因為這個工作是由領導者完成的。在第二個例子中項目是通過大家共同努力完成的。因此，在那種特定的情景中，領導是成功的，因為這名員工影響了他人的行為。但是以后組內成員與這個員工在一起工作時的態(tài)度就要考慮了。假設這個員工忘記向同事表示感謝，也沒有和大家一起分享因出色地完成工作任務而得到的贊揚，其他人就為得到這種不公平的待遇而有想法，以后可能不會在幫他。在這個例子中盡管這次工作能按時完成，但這位員工可能難以獲得下次的幫助了。 案例 1啟示 我們有一部分的基層主管可以在短期內出色的完成業(yè)績取得成功，但卻無法保持長久的績效。所以在評估領導行為時，必須考慮對被影響者的作用。領導者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。 領導行為產生的兩種結果 L F 使用領導力 結果性行為 成功 不成功 有效的 無效的 L(leader)領導者 F(follower)被領導者 圖表說明： 在管理過程中，人們經常使用成功的領導行為與有效的領導行為之間的差異來說明為什么，但管理者在工作現(xiàn)場對工作人員進行管理時，就會取得工作成效；而當他們離開后，就會出現(xiàn)工作業(yè)績下滑的現(xiàn)象。 成功的領導者所具備的技巧 1、了解下屬過去的行為。 了解下屬做某件事情的原因及動機，那些有助于或是妨礙任務完成的行為是什么因素引起的。 2、預測下屬未來的行為。 僅僅了解下屬為何產生某種行為是不夠的。你還要預測出他們將要采取的行為。 3、 指導、轉變、控制下屬的行為。 能夠了解下屬過去的行為、預測其未來的行為仍然是不夠的。你們還要承擔起影響他人行為的責任，以便完成工作或達到目標。 第二單元 領導風格 分組討論什么是領導風格？ 每個人是什么樣的領導風格？ 思考你的領導風格是如何形成得？ 領導風格的定義 領導風格指的是 他人感覺到的領導者的行為模式（包括語言和行動） 領導風格是根據(jù)領導者在他人眼中的表現(xiàn)來確定的。這與領導者如何看待自己無關，而是與他們想要影響的被領導者的看法有關。也許你認為自己有人情味、關心他人的人，但 如果你的被領導者認為你頑固、專橫的話，影響他們行為的是他們自己的看法，而不是你的。 早期的領導風格 民主 獨裁 圖表說明： 在標尺的一端，是獨裁的領導風格；在另一端，是民主的領導風格。通常任何一位領導者的風格都是介于這兩者之間的。 兩種風格的人物代表 巴頓（ General GeorgePatton） -獨裁行為是指令性的。 亞瑟王（ King Arthur） -民主的行為是與被領導者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題。 領導者行為的兩種分類 工作行為（ Task behavior） -是指領導者清楚的說明個人或組織的責任的程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及由誰來做。 關系行為（ Relationship behavior） -是指當管理對象超過一個人的時候，；領導者進行雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括聆聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明以及給予社交方面的支持等。 工作行為的事例 例子 ： 血液化驗就是一個存在大量工作行為的例子。在進行抽血化驗時，醫(yī)生可能一直在命令你。他對你的不安毫不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。 請注意： 命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個醫(yī)生對你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。從領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對于你認為化驗該如何進行絲毫不感興趣 關系行為的事例 例子： 當一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時間內熟悉產品的分類、價格、版位，每天必須達到要求拜訪的客戶量不會考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個領導者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發(fā)生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。 領導者在進行雙向溝通時的傾聽、鼓勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關系行為例子 注重領導風格的同時需注意兩點 行為（ behavior） -指領導者的言行。 態(tài)度 （ attitude） -指對事物的感覺、評價、或對某事的關注或反對。它是一種能夠引起他人反應的個人行為。 提供支持行為 工作行為 高 高 低 關系行為 提出明確指示，直接干涉下屬行為 高工作 低關系 S1 高工作 高關系 S2 低關系 低工作 高關系 低工作 S3 S4 領導模式的結構圖 風格一 （ S1） 消防隊長負責撲滅一場大火。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時密切關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。 會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經有過這樣的經歷，而且做的非常好。但是經理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。 特征：領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平 正確 錯誤 S1的風格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。 S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成或實現(xiàn)目標。 風格二 （ S2） 一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經理的回答。 一位經理的部下都是經驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經理一樣深刻，還是有經理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細的解釋。 特征：領導者采取的工作行為和關系行為均高于平均水平。 正確 錯誤 運用 S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。領導者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領導者會做出說明和解釋。 風格三 （ S3） 有位新的銷售人員首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經理對他很有信心，認為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結束后，經理還與他進行討論。 一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關的知識和經驗。 特征：領導者采取的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。 正確 錯誤 S3的領導風格是：領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。這種風格與 S1和 S2有著明顯的區(qū)別，運用 S1、 S2風格的領導者會下達命令并做出決策。 風格四 （ S4） 你的老板知道你明白如何準備每月的報告，也知道以前你都能準時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你做什么。 一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。結果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。 特征：領導者采取的工作行為和關系行為均低于平均水平。 正確 錯誤 S4風格的領導很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供幫助。 測試 領導風格測試 MBTI測試 第三單元 評估情景 背景 被領導者的準備度 準備度水平 關鍵因素 背景因素的組成 領導者 他將自己的領導風格或對事物的看法帶入情景中，成為別人眼中的行為模式。所以領導者是非常重要的因素但不是唯一的。 被領導者 也會將個人的態(tài)度和行為帶入情景中，決定領導有效性的不是領導者個人的行為風格和價值觀，而是兩者間的相互作用。 老板 不同風格的老板因為將自己的看法帶入情景中，因而影響領導者的判斷和決策。 同事 主要指在組織中與領導者同級的人，領導者完成他的工作需要這些的合作。 組織 組織本身會形成獨特的有別于其他組織的行為方式和價值觀影響組織文化的不僅包括目前組織中的領導，還包括長期的歷史和傳統(tǒng)。 工作要求 通常被領導者會對領導者布置的任務有看法。如果他們對布置的工作不感興趣而不原做，那么有必要實施監(jiān)督；相反工作可以讓他們感到興奮并覺得有挑戰(zhàn)性則不需要嚴格監(jiān)督了。 時間 這是另一個可變因素，如果一個房間著火了，你讓他們分組討論逃生的策略，這種做法就是錯誤的，這時候或許只是命令大家從安全門逃生。決策時間越短，領導者就越傾向使用命令失的風格。 重要的變量因素 被領導者 領導者不可能隨時控制組織內所有的可變因素。在環(huán)境中有個變量是至關重要的，那就是領導者和被領導者之間的關系。如果被領導者不打算服從領導者的指令，那么其他的變量就變的沒有意義。因此，領導者盡最大努力處理好他們和被領導者之間的關系是很重要的。 領導者正確評估被領導者準備度的能力，是決定兩者關系是否成功的關鍵因素。 什么是準備度？ 準備度 -是指被領導者完成某項特定的工作所表現(xiàn)出來的能力與意愿水平。它是可變的因素。 準備度是由 能力 和 意愿 兩個部分組成的。 能力 是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出來的知識、經驗與技能。 意愿 是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出來的信心、承諾和行動。 準備度 無表現(xiàn) 無表現(xiàn) 只涉及潛能或才能 “口說不實 ” 只有意想沒有行動 能力 意愿 準備度涉及 “ 表現(xiàn) ” 什么是準備度水平？ 準備度水平 (readiness levels)-是指人們在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。按能力和意愿高低程度，形成了四種不同的準備度水平。 R1 缺乏能力與意愿 缺乏能力與信心 R2 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 R3 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 R4 有能力和意愿 有能力并自信 準備度一： （ R1） 被領導者缺乏能力，而且缺乏對工作的承諾和動機 。 例如： 一位員工需要學習使用一種新機器，他不知道該怎樣操作這臺機器，而且也沒有興趣和意愿去學習怎樣使用它！ 無能力無意愿 A 無能力無信心 B 組織成員缺乏能力而且也沒有信心 。 例如： 某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對自己控制飛機的能力缺乏信心！ 準備度二： （ R2） 被領導者缺乏能力，但受到激勵而愿意付出努力 。 例如： 前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！ 無能力有意愿 A 無能力但有信心 B 雖然被領導者缺乏能力但只要領導者對他進行指導，他就會充滿信心 。 例如： 在上了幾節(jié)課之后，那個飛行學員仍然不能獨立駕駛飛機，但只要飛行教練坐在駕駛艙內，他就充滿了學習的熱情并感到自信！ 準備度三： （ R3） 被領導者有完成工作的能力，但不愿意去做 。 例如： 前面提到的那位員工現(xiàn)在已經能熟練地操作這臺機器，但是現(xiàn)在他對這項工作厭倦了！ 有能力無意愿 A 有能力但沒有信心 B 被領導者有完成工作的能力，但他對獨自完成工作沒有信心或是憂慮 。 例如： 盡管這個飛行員在教官的指導訓練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨飛行之前，他對自己獨立操作飛機仍然有緊張和憂慮。 準備度四： （ R4） 被領導者有能力完成工作并且喜歡做這項工作。 例如： 現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。 有能力有意愿 A 有能力有信心 B 被領導者有能力而且有信心獨自完成工作 。 例如： 在獨自飛行 100小時以后，那位飛行員現(xiàn)在已經能夠非常的自信地獨自完成飛行了。 你的下屬現(xiàn)在處于什么階段 討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的準備階段？每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？ 第四單元 選擇合適的領導風格 對于每一種職業(yè)來說，工作的基礎都是一個可學習可反復的過程。醫(yī)生在實施治療措施前需要進行診斷。當癥狀和條件發(fā)生變化時，治療措施也要發(fā)生相應的變化。這不是反復實驗或隨意的嘗試，而是一個合理的過程。領導者們需要一種相似的結構來為他們提供領導過程的基礎。 情景領導相互影響的因素 關系行為數(shù)量 工作行為數(shù)量 準備度水平 能力 意愿 領導模式與員工成熟水平的對應關系 員工狀態(tài) R1 R2 缺乏能力與意愿 缺乏能力與信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 領導模式 S1（教練模式） S2（引導模式） 高工作行為，低關系行為 高工作行為，高關系行為 員工狀態(tài) R3 R4 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 有能力和意愿 有能力并自信 領導模式 S3（參與模式） S4（授權模式） 少工作行為，多關系行為 少工作行為，少關系行為 教練式的領導風格（ S1） S1的領導風格即教練式的領導風格。適用于影響低準備度水平的被領導者情況。由于領導者對工作的原因、時間、地點、和行動步驟都做出詳細指示，所以又稱 “ 告知式 ” 風格。但領導者需要注意不要給予被領導者過多的支持行為，否則會被認為是鼓勵被領導者的不佳表現(xiàn)，或者使被領導者以為對決策的行為還有商量的余地。 告知 指導 指示 建立 引導式的領導風格（ S2） S2的領導風格即引導式的領導風格。適用于影響低準備度水平到中等準備度水平的被領導者情況。由于領導者仍會給予命令和指導，所以這種風格又稱為 “ 推銷式 ” 。通過向被領導者解釋說明決策的原因，領導者試圖讓被領導者在心理上能完全接受。 推銷 解釋 澄清 說服 參與式的領導風格（ S3） S2的領導風格即參與式的領導風格。適用于影響中等準備度水平到高等準備度水平的被領導者情況。由于領導者和被領導者都會對工作提出意見和建議，所以在這種情況下，領導者的主要作用是協(xié)助并鼓勵被領導者參與到決策中。 參與 鼓勵 合作 承諾 授權式的領導風格（ S4） S4的領導風格