國企是經(jīng)濟(jì)組織,不是政治組織[文檔資料]

國企是經(jīng)濟(jì)組織 ,不是政治組織 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 國企改革話題厚重、敏感，被多方視為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域改革中最難啃的骨頭。過去十年國企改革的一線當(dāng)事人和推動者李榮融卸任后很少在媒體上公開談?wù)摯耸?，但?dāng)財(cái)經(jīng)記者約他談?wù)勊珜?dǎo)的央企董事會制度建設(shè)時，他欣然接受。 近兩小時的專訪里，李榮融坦然、堅(jiān)定、犀利，也不乏憂慮，既堅(jiān)持認(rèn)為過去十年國企改革大方向無誤，也不諱言其間遭遇的碰壁和低潮。李榮融直言，要把國有企業(yè)變成真正的經(jīng)濟(jì)組織 ，規(guī)范的董事會建設(shè)是一個更為市場化的制度抓手和突破口。 實(shí)現(xiàn)政企分開的關(guān)鍵是建立董事會制度，但高層一開始對此有不同的意見，意見分歧的核心是別的國家沒有的問題：你如何確定黨在企業(yè)的地位？ 財(cái)經(jīng)：在您履職七年半的國資委主任生涯中，您為何將董事會制度建設(shè)這個課題放在心中重中之重的地位？ 李榮融：可以說，這件事情在我心中是第一位的，當(dāng)時的環(huán)境也要求你先要把這項(xiàng)工作落實(shí)，否則其他沒法談。 從 2004 年起，經(jīng)國務(wù)院同意，我們在中央企業(yè)開展了建設(shè)規(guī)范董事會試點(diǎn)工作。說到取得的 最大成績，我認(rèn)為是與一開始相比，現(xiàn)在有比較多的人接受這項(xiàng)制度，董事會制度的推進(jìn)不像以前那么困難。高層領(lǐng)導(dǎo)也開始接受，并且對它的認(rèn)識也越來越深刻。在中國，如果一項(xiàng)制度領(lǐng)導(dǎo)不接受，這項(xiàng)工作是沒有辦法開展的。規(guī)范董事會試點(diǎn)工作剛開始起步的時候，不是一般人的不認(rèn)可，而是高層有不同的意見。意見分歧的核心問題是別的國家沒有的問題：你如何確定黨在企業(yè)的地位？從市場經(jīng)濟(jì)的角度來看，央企應(yīng)該是一個經(jīng)濟(jì)組織而非一個政治組織，當(dāng)然在目前這個階段它必須帶有政治屬性，但未來的發(fā)展模式是會發(fā)生變化的。 真正要實(shí)現(xiàn)政企分開的關(guān) 鍵是董事會制度，而且要讓獨(dú)立的外部董事占大多數(shù)，政府部門講話它可以研究，但最終決策權(quán)在董事會，這樣才能做到政企分開。另外，這個董事會也是在規(guī)范出資人代表 國資委。國資委履行職責(zé)的形式是什么？規(guī)范的董事會就是實(shí)現(xiàn)形式：國資委作為央企出資人的意志和戰(zhàn)略取向不是由國資委主任來發(fā)話，應(yīng)該是通過董事會去發(fā)表其意見。通過指導(dǎo)董事會，管理董事，而不是直接管理經(jīng)理層，國資委找到了自己履職的形式。 這是一個很具挑戰(zhàn)同時又是十分忌諱的題目，但是我知道我必須去做，我這樣做并不是否定黨的領(lǐng)導(dǎo)，也不是削弱黨的領(lǐng)導(dǎo)，而是加 強(qiáng)了黨的領(lǐng)導(dǎo)。我的底線就是要讓我試，不管承受什么委屈都可以，但你得讓我試，凡是不利于董事會試點(diǎn)的事我是不會退讓的。 財(cái)經(jīng)：在央企里，黨應(yīng)該在什么位置？ 李榮融：黨是政治組織，在企業(yè)里只應(yīng)該承擔(dān)政治責(zé)任，如果企業(yè)虧損了叫黨委書記負(fù)責(zé)那也不公平。黨的政治責(zé)任就是 “ 黨要管黨，從嚴(yán)治黨 ” ，就要把黨員管好、讓黨員更具先進(jìn)性。群眾評議都說黨員很好，黨委書記就算當(dāng)好了。至于企業(yè)的重大決策，如果你不承擔(dān)責(zé)任，你參與決策，合適嗎？ 然而在現(xiàn)有的體制下，我認(rèn)為黨得進(jìn)入董事會。既然參與重大決策， 那黨委就要承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)檫@一票是你投的。 目前在央企層面有好幾種模式，比如黨委書記兼副董事長或者黨委書記兼任董事長， “ 雙向進(jìn)入，交叉任職 ” 。但更容易接受的模式是董事長兼任黨委書記，我也更傾向于這種模式。對于這個核心問題，我認(rèn)為今后黨會回到它應(yīng)有的位置上去。這個事情其他國家都沒有遇到過，那就是中國共產(chǎn)黨要在國有企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用。 財(cái)經(jīng)：如果能夠把企業(yè)僅僅當(dāng)作一個經(jīng)濟(jì)組織去看待，那么所有問題都會迎刃而解?，F(xiàn)在的問題就在于可能很多領(lǐng)導(dǎo)不僅把企業(yè)當(dāng)作一個經(jīng)濟(jì)組織，還把它當(dāng)作政治組織。您 不斷地強(qiáng)調(diào)政企分開，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，那會不會讓有些人感到您只講經(jīng)濟(jì)不講政治？ 李榮融：我講有效的政治，把國有企業(yè)搞好了是最大的講政治。黨建不是空喊口號，企業(yè)和企業(yè)對比，個人和個人對比，我對央企黨員干部的要求是共產(chǎn)黨員必須比非共產(chǎn)黨員更先進(jìn)，如果每個崗位的優(yōu)秀人員都是我們黨員，那么黨搞好了，企業(yè)也就搞好了。我們要把政治優(yōu)勢發(fā)揮到最大，使黨組織的政治核心作用貫穿于決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，把國有企業(yè)的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。 落實(shí)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是國企改革中最難的題目 ，只要新制度稍微越點(diǎn)界，可能連試的機(jī)會都沒有，哪怕企業(yè)再虧損也不會允許嘗試這個新制度 財(cái)經(jīng)：我們了解到您過往在企業(yè)管理的經(jīng)歷，是否您對國企在政企不分的情況下存在的痼疾深有體會，所以在做國資大管家時就堅(jiān)定地做改革了？ 李榮融： 1984 年我在無錫油泵油嘴廠做第一任廠長負(fù)責(zé)制的廠長，現(xiàn)在企業(yè)的名字叫威孚高科，那時候我自己經(jīng)歷了也看到了這些問題，我就知道非改不可。拿我的前任來說，廠長和黨委書記不對付，形成合力談何容易。即使我后來成為無錫第一家廠長負(fù)責(zé)制的廠長，但我真的能夠做到負(fù)責(zé)嗎？很難，因 為黨委在不斷干預(yù)??！黨委書記不管大小事，他都要求拿到黨委會上討論。而黨委會是集體民主決策，追究的是集體的責(zé)任，但實(shí)際上這樣的責(zé)任是空的。 我擔(dān)任廠長時間不長，最主要的貢獻(xiàn)就是制度建設(shè)：無論你個人在和不在，這個企業(yè)都能依靠制度不斷地發(fā)展，這就是你的成功。當(dāng)時我在廠里已經(jīng)干了 24 年，所以職工都很了解我這個人，同情我難處的人也很多，知道我這個廠長不好當(dāng)。改革開放以后，那時實(shí)行包產(chǎn)到戶，農(nóng)機(jī)行業(yè)一塌糊涂，企業(yè)又困難，內(nèi)部又亂，黨委副書記還一直拿著馬列手電筒照著你，在這樣一個體制下企業(yè)要搞好我認(rèn)為是很難的。 從做廠長開始，我心里一直在琢磨這件事：企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？我想首先一定要落實(shí)責(zé)任，如果找不到承擔(dān)責(zé)任的人，這樣的企業(yè)是搞不好的。那時我想，如果給我機(jī)會我一定會做這件事（落實(shí)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)），后來我擔(dān)任國資委主任，必須要解決這個問題，哪怕這個題目是我們中國最難做的題目。那時候高層領(lǐng)導(dǎo)也鼓勵我：要把企業(yè)搞好你就必須把這個問題解決掉。 財(cái)經(jīng)：當(dāng)時國企的效益已經(jīng)轉(zhuǎn)好，是否您推行董事會制度承受的壓力更大？ 李榮融：這個題目（董事會制度建設(shè)）對我來說是必須要做的，所以我 頑強(qiáng)地承受著各方面的壓力，一步步地爭取條件，爭取的還不是說同不同意這種制度，而是爭取一個試驗(yàn)的機(jī)會。 既然是試點(diǎn)，試點(diǎn)單位的執(zhí)行效果很重要。寶鋼是第一批試點(diǎn)單位，也是正式頒發(fā)證書的第一家， 2005 年在我宣布董事會任命的時候，我同時給了寶鋼兩個課題：第一，黨組織在董事會這種新的治理結(jié)構(gòu)下如何發(fā)揮作用？第二，職工董事如何發(fā)揮好作用？ 這兩個課題很關(guān)鍵。我們規(guī)范董事會和其他國家不一樣，只要新制度稍微越點(diǎn)界，我可能連試的機(jī)會都沒有，哪怕國有企業(yè)再虧損也不會讓我試這個新制度，這就是難點(diǎn)。 好在部分試點(diǎn)單位的董事會是真正發(fā)揮作用的，比如寶鋼的董事會，其中的董事夏大慰，他是寶鋼的外部董事，擔(dān)任了多家各類企業(yè)的董事，他說你們的董事會真的管用，我們董事說的話你們真的聽，你試想一下上市公司的獨(dú)立董事中有多少能這樣發(fā)揮作用的呢？陳同海出事之后，高層要求我加快進(jìn)度。這就有了一個好的推行制度的大環(huán)境了，但這件事又不能想要快就能快的，總經(jīng)理好找，一個合格的董事很難找，董事長更難找。 企業(yè)一時效益好有什么用？公司治理如果不解決好，企業(yè)說倒就倒的。安然、世通就是這樣的例子。 合格的董事會標(biāo) 準(zhǔn)：第一，確保獨(dú)立性，董事要能獨(dú)立而公正地發(fā)表意見；第二，專業(yè)性，董事一定得是 “ 懂事 ” 的人；第三，以責(zé)任為主線，建立責(zé)任、落實(shí)責(zé)任、追究責(zé)任 財(cái)經(jīng)：現(xiàn)在 112 家央企中已經(jīng)有 53 家建立了董事會，其中有多少董事會在您心目中是合格的？您理解的一個合格的董事會應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)呢？ 李榮融：我最擔(dān)憂的是：這 53 家企業(yè)中只要有一家出了大毛病就會把這套制度全否了。所以我并不希望他們推進(jìn)太快，我擔(dān)心董事自身的素質(zhì)不夠。 合格的董事會的標(biāo)準(zhǔn)是：第一，確保獨(dú)立性。它要有獨(dú)立性，要給它獨(dú)立公正地 發(fā)表自己意見的權(quán)利，而不是依附于任何其他人的意見。之前我們不是沒搞過現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)，我調(diào)任北京之后也參加過這類試點(diǎn)， 1994 年國務(wù)院選擇了 100 家國有大中型企業(yè)進(jìn)行過試點(diǎn)，當(dāng)時也按照公司法的規(guī)定建立了董事會，但是黨委會、董事會、經(jīng)理層高度重合，三塊牌子實(shí)際上是一套班子，開會也搞不清開什么會，如果你敢發(fā)表不同意見明天就可以叫你走人，實(shí)際上那次試點(diǎn)沒有成功，由于存在很多問題，許多國有獨(dú)資的中央企業(yè)的董事會被取消。因此，學(xué)習(xí)外國的經(jīng)驗(yàn)時我們一定要認(rèn)真地學(xué)，但是干的時候一定要結(jié)合中國實(shí)際自己干，不能照搬別人的 做法，否則絕對不會成功。 第二，專業(yè)性。董事會成員的專業(yè)性一定要有足夠的保障，具體是指董事會的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。規(guī)模就是指董事會到底應(yīng)該多大，我們當(dāng)時選擇的是九個人，而且我要求這個董事會的結(jié)構(gòu)是國資委委派的外部董事一定要多于內(nèi)部的，這是為了避免內(nèi)部人控制，體現(xiàn)出資人意志，以寶鋼為例，內(nèi)部董事只有四個；結(jié)構(gòu)是指企業(yè)在不同發(fā)展階段的董事會應(yīng)該由不同的人員來構(gòu)成，以利于科學(xué)決策。再拿寶鋼來說，我希望董事能夠多專業(yè)，不一定局限于鋼鐵行業(yè)，還要對其上下游有所了解，而且寶鋼是一個希望 “ 走出去 ” 的企業(yè)，所以在投資和法 律方面也需要有專業(yè)的董事。 所以董事一定要是 “ 懂事 ” 的人去做， “ 不懂事 ” 的人去做董事要誤大事，這樣的董事既不投反對票，也不投贊成票，常投棄權(quán)票。所以，我們在董事的專業(yè)性上一直是比較注意的。 財(cái)經(jīng)：有評論認(rèn)為央企的外部董事變成高官或高管的 “ 養(yǎng)老院 ” ，您對這個說法怎么看？ 李榮融：我們所選聘的外部董事比較多的是剛剛退下來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其中大部分具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的敬業(yè)精神，在政治方面包括廉潔自律等方面也經(jīng)受了長期的考驗(yàn)。幾年來的實(shí)踐表明，這些試點(diǎn)企業(yè)的老同志，其資歷、經(jīng)驗(yàn)、敬業(yè) 精神、履職所投入的精力，是試點(diǎn)企業(yè)董事會有效運(yùn)作重要的基礎(chǔ)。 我們希望能努力把國有企業(yè)搞好，董事光具備上面所說的素質(zhì)還是不夠，所以我們對董事全部進(jìn)行任前培訓(xùn)，原來干得再好我還要培訓(xùn)，就是要讓他們知道董事到底是要干什么，這樣培訓(xùn)到位了他們就會按照這個要求去干，否則完全按照想象的去做，董事會又會去管不該管的事。 我很清楚董事的素質(zhì)會成為董事會建設(shè)是否成功的關(guān)鍵，我也預(yù)料到退下來的人也會有拿外部董事來養(yǎng)老的，那對董事會制度是很大的損害。 2005 年一開始，我們專門在國資委層面設(shè)立了一個董事資格評 審委員會，這個委員會的成員是固定的，共 13 人，都是敢說公道話的，實(shí)行無記名投票，目前還沒有設(shè)定安排任期長短。只要評審委員會通不過某個外部董事的任命，他就不能來當(dāng)這個外部董事。 財(cái)經(jīng)：評審委員會的通過率有多高？真實(shí)的否定率又有多高？ 李榮融：否定率很高，高于 15%，有一批 55 個候選人中就否決掉了 9 個。越往后了解外部董事制度的人越來越多，更多退下來的人想進(jìn)來，否定率可能還會更高。我認(rèn)為這個評審委員會制度確實(shí)能夠有效地防止那些不合格的人進(jìn)入董事會。如果要給這個委員會打個分，我會給高分，至少90 分以上，他們存在的條件就是要公正投票。 財(cái)經(jīng)：對于那些您認(rèn)為試點(diǎn)不太理想的企業(yè)，您認(rèn)為問題出在哪里？ 李榮融：總經(jīng)理班子和董事會被放在了平等的位置上，這就產(chǎn)生了問題?？偨?jīng)理能力不夠就得走人，董事會聘你當(dāng)總經(jīng)理就是要你貫徹董事會的決議，你連董事會的決議都可以不執(zhí)行，那還當(dāng)什么總經(jīng)理？你不能承擔(dān)責(zé)任就不要擔(dān)任職務(wù)，一旦給你職務(wù)，你就要承擔(dān)責(zé)任，擔(dān)多大的責(zé)任就給你多大的權(quán)力，這是搞好企業(yè)最基本的常識，但目前這些事情還沒有執(zhí)行到位。 梳理法人治理結(jié)構(gòu)就要以責(zé)任為主線：第一要建立 責(zé)任，第二要落實(shí)責(zé)任，第三要追究責(zé)任。決策有決策的責(zé)任，執(zhí)行有執(zhí)行的責(zé)任，監(jiān)督也有監(jiān)督的責(zé)任，我們還需要解決責(zé)任的落實(shí)問題。 現(xiàn)在完全按照公司法建設(shè)董事會的央企基本沒有。若能做到把權(quán)力下放到董事會，那就把國資委解放出來了，可以去抓真正戰(zhàn)略性的事情 財(cái)經(jīng)：具體到董事會，現(xiàn)在央企高管的選拔流程和董事會任命總經(jīng)理相沖突，這個矛盾如何解決？試點(diǎn)還有哪些需突破的瓶頸？ 李榮融：對，這個我們這樣講，第一，黨管干部和董事會選拔總經(jīng)理在一定程度上是需要兼容的，這些環(huán)節(jié)上還要深化改革； 第二，合格的董事這個群體還是不足的。中國缺少職業(yè)經(jīng)理人的市場，董事人才也缺少市場，專職董事和專職董事長更需要培養(yǎng)的過程。在國內(nèi)，外部董事人才庫建設(shè)稀缺，沒有董事協(xié)會和董秘協(xié)會，國外這樣的中介組織很強(qiáng)，但是在中國目前就相當(dāng)缺乏。部分專職董事就不免演變成安排 “ 不好安排的人 ” 的場所了，比如原來有一個干部，后來身體不好也有個人需要，就被安排去做專職董事了。 財(cái)經(jīng)：即使在那 53 家央企之外，國資委派出董事長、董事，在董事會建成之后，由董事會去挑選經(jīng)理，但國資委真的把這些權(quán)力都下放到董事會去了嗎？ 李榮融：說實(shí)話還沒有，現(xiàn)在完全按照公司法建設(shè)董事會的基本沒有。如果真的能夠完全做到權(quán)力下放，就把國資委解放出來了，可以去抓真正戰(zhàn)略性的事情。除 53 家由中組部任命主要負(fù)責(zé)人的央企之外，國資委對其他央企的權(quán)力下放是有決定權(quán)的，但這些權(quán)力要完全放下去也不太容易，進(jìn)度要把握好，需要根據(jù)環(huán)境一步步推進(jìn)，我們現(xiàn)在還在創(chuàng)造條件、定標(biāo)準(zhǔn)。 財(cái)經(jīng)：說說董事會的僵化問題吧，外部董事多了以后，他怕?lián)?zé)傾向求穩(wěn)，老提否定意見。這被不少央企內(nèi)部董事斥為拖后腿。您如何理解這種行為？ 李榮融：規(guī)范的董事會建 立好了，外部董事進(jìn)去第一個關(guān)心的就是投資流向，第二就是投下去的風(fēng)險在哪兒。因?yàn)殄X是股東投進(jìn)去的，作為股東代表的外部董事最關(guān)心的是錢投進(jìn)去有沒有風(fēng)險。這相比之前已經(jīng)有了很大的提高，原來的國有企業(yè)是沒有風(fēng)險概念的，上級一級級批下來，輸了它也不負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在風(fēng)險降低了，我認(rèn)為在當(dāng)前這個歷史時期是需要的。 比如寶鋼通過決策的時間確實(shí)拉長了，但是成功率提高了，扭轉(zhuǎn)了央企以前的投資沖動。我還是同意這樣的行為模式，這是逼著央企去考慮風(fēng)險，防控風(fēng)險就需要有預(yù)控措施。董事會要評價這個預(yù)控措施能不能防住這個風(fēng)險，防得住董 事們才投贊成票，這就扭轉(zhuǎn)了國有企業(yè)原來的投資不負(fù)責(zé)任的模式。你提到董事會所謂 “ 僵化 ” ，我認(rèn)為這恰恰是我們的成功之處。如果沒有股東代表到位來維護(hù)出資人利益，控制住風(fēng)險，那么一切都是空話。 防止政企又合一，外部環(huán)境上必須繼續(xù)強(qiáng)化政企分開，企業(yè)內(nèi)部必須建立規(guī)范的董事會制度 財(cái)經(jīng)：那么，董事的激勵是怎么設(shè)定的？一個盡責(zé)的董事冒著跟總經(jīng)理沖突的心理壓力，他保住了國有資產(chǎn)，降低了風(fēng)險，他的回報是什么呢？一個不盡職的董事哼哼哈哈投個棄權(quán)票就過去了，這