構建企業(yè)人力資源的基本框架

企業(yè)人力資源管理 的基本框架與主要任務 培育優(yōu)秀文化 建設核心團隊 一、東西方文化差異與中國文化的特征 1、關于規(guī)則意識 西方文化：遵循“規(guī)則”的價值取向 中國文化：遵循“關系”和“情景”的價值取向 2、關于價值取向 西方文化：自我取向 中國文化：群體（組織）取向 3、關于空間介入 西方文化：公共空間和私人空間嚴格分離 中國文化：私人空間與公共空間交織、重疊 4、關于權力 西方文化：權力距離小 中國文化：權力距離大 5、關于時間觀 西方文化：時間是由“點”構成的“線” 中國文化：時間是由“點” “線”構成的“面” 6、關于行為特征 西方文化：簡潔的行為方式 中國文化：復雜的行為方式 中國企業(yè)文化的基本特征： 企業(yè)文化同社會文化一脈相承： 一個追求發(fā)展的企業(yè)必定要傳承傳統(tǒng)文化的精髓，所以很多企業(yè)在核心文化和理念的表述上具有很大的相似性，個性特征不明顯 企業(yè)發(fā)展同生存環(huán)境相協(xié)調： 社會資源是企業(yè)發(fā)展的重要因素 ,同政治、社區(qū)、公眾的關系協(xié)調是企業(yè)生存的基礎 個人價值必須吻合于企業(yè)價值： 組織的價值最高，組織的利益最大，個人的想法必須服從于組織的意圖 中國企業(yè)管理的基本特征： 對管理藝術的要求高于對管理科學的要求：規(guī)則意識薄弱，重視主觀能動性的發(fā)揮；管理的程序化、精細化和系統(tǒng)性不夠 關系的把握、協(xié)調和駕馭是管理的最高境界：中國企業(yè)的經(jīng)理要花大量的精力和時間用于協(xié)調關系而不是任務 強調管理者的身先士卒： 中國企業(yè)管理者大多數(shù)是“勞力者”而不是“勞心者”，習慣于自己干而不是指揮別人干（這種人很受歡迎，因為大家喜歡基于道德的判斷），所以很忙。中國的管理者是世界上最辛苦的管理者 中國企業(yè)管理的習慣主張： 鼓勵一心為公，加班加點（空間關系） 重視員工的忠誠度，忠誠是重用的前提 鼓勵在溝通上用心 強調對員工的全方位關懷（空間關系） 強調對文化和管理的感悟，以提升領導藝術 強調對歷史的尊重和對習慣的遵從（時間） 強調組織意圖的貫徹，強調下級對上級的服從（群體取向、權力距離） 分析 1：管理是科學和藝術的有機結合 科學性強調理性的知識、規(guī)則、程序，追求精確的效果 藝術性強調直覺與經(jīng)驗、靈活、無定則（彈性），追求合理的效果 分析 2：管理實施的兩條基本路徑 對事的管理：通過管事管人 特點：相對固定、規(guī)則、程式化 方式：根據(jù)物的規(guī)則定計劃定制度，如目標管理、流程管理、成本控制 對人的管理：通過管人管事 特點：相對復雜、不規(guī)則 方式：掌握人員管理的規(guī)則和實施精神激勵，如領導藝術、關系管理、團隊建設、氛圍與文化構建 分析 3：管理中的普遍問題 工作導向的人不善于關系處理 關系導向的人不善于管理事物 頑固地堅持憑感覺、憑經(jīng)驗做事 習慣于定性，不善于定量，藝術性有余，科學性不足（不建立在科學性基礎上的藝術性是低層次的藝術性） 把管理變成了個人風格，沒有借助團隊領導和組織推動的強大力量 二、傳化的文化激勵 1、以文化塑造人 強調價值觀的統(tǒng)一：以責任文化凝聚有志之士 強調和諧發(fā)展： “三個統(tǒng)一”、“四個轉變” 強調內在激勵：重視“七大激勵”體系的構建 強調價值觀的統(tǒng)一：以責任文化凝聚有志之士 企業(yè)經(jīng)營哲學 企業(yè)不是賺錢的工具 ， 它是推動社會進步的重要載體 責任文化 辦有社會責任的企業(yè) ， 做有社會責任的傳化人 強調“三個統(tǒng)一”、“四個轉變” 三個統(tǒng)一： 1強調員工的價值觀、企業(yè)的價值觀與社會的主流價值觀三者相統(tǒng)一。 2強調員工個人目標與企業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)目標與社會發(fā)展目標相統(tǒng)一。 3強調國家、社會、股東、員工的利益相統(tǒng)一。 四個轉變： 1從傳統(tǒng)的雇傭與被雇傭觀念轉變?yōu)槠髽I(yè)員工樹立利益共同體、命運共同體、事業(yè)共同體的觀念。 2從以利益為勞動關系的連接點轉變?yōu)橐愿星闉閯趧雨P系的連接點。 3從以管理約束為手段維系的勞動關系轉變?yōu)橐云髽I(yè)愿景激勵為手段維系的勞動關系。 4從以滿足員工的基本需要為主轉變?yōu)橐詽M足員工的發(fā)展需要為主。 強調內在激勵：重視“七大激勵”體系的構建： 文化理念 激勵 分配杠桿 激勵 企業(yè)形象 激勵 工作氛圍 激勵 作為機會 激勵 保障體系 激勵 發(fā)展前景 激勵 新形勢下，傳化文化建設的要求 對企業(yè)要求：做有社會責任的企業(yè) 企業(yè)社會責任的體現(xiàn)，前提是企業(yè)要能發(fā)展，要有實力，要能為社會創(chuàng)造更多的財富，所以企業(yè)存在的第一要務是發(fā)展； 企業(yè)社會責任體現(xiàn)在能為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，改善員工工作生活質量，要能與員工分享企業(yè)的發(fā)展成果； 開放、包容、創(chuàng)新 對組織的要求 責權明晰、簡捷高效； 目標正確，績效導向； 和諧組織，活力團隊 對人的要求：人格、品德、智慧、意志 德才兼?zhèn)?、以德為先?自我激勵，不斷進步； 善于合作，敢于負責。 加強“四個結合”和“一個融合” 親情文化與嚴格文化相結合 親情文化需要與嚴格文化有機結合，沒有嚴格文化的約束，親情文化最終會失去存在的根基； 工作導向與數(shù)字導向相結合 軟性目標是工作表現(xiàn)，數(shù)字目標是結果表現(xiàn)，沒有數(shù)字企業(yè)就沒有存在的理由。關注數(shù)字需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略意圖； 過程導向與結果導向相結合 結果是過程的最好體現(xiàn)。我們需要的結果是一切有利于推動企業(yè)發(fā)展的內容，因此我們要正確處理 “ 做正確的事 ” 和“ 正確的做事 ” 之間的關系； 規(guī)則導向與創(chuàng)新導向相結合 企業(yè)要營造創(chuàng)新氛圍和條件，鼓勵創(chuàng)新，企業(yè)要主動為組織創(chuàng)新承擔責任，組織要主動為個人創(chuàng)新承擔責任。同時組織和個人要敢于創(chuàng)新、要善于創(chuàng)新； 內部文化與外來文化的融合 傳化未來發(fā)展需要更廣范圍和更高層次的合作，文化的開放和包容將會起更大作用，只有文化能夠融合，才能實現(xiàn)整合和統(tǒng)籌； 合作文化 創(chuàng)新文化 績效文化 執(zhí)行文化 組織文化的基本導向 2、以事業(yè)機會成就人 用人理念：事業(yè)以人為本、發(fā)展以人為先 用人機制：以社會化人才管理企業(yè) 建立適應企業(yè)發(fā)展階段的人力資源策略 事業(yè) 品牌 人才 塑造 吸引 創(chuàng)造 留住 促進 體現(xiàn) 文化 傳化的人力資源理念 強化 “ 人力資源是企業(yè)第一資源 ” 的觀念： 關注 “ 才 ”比關注 “ 財 ” 更重要，有 “ 才 ” 就有 “ 財 ” 強化 “ 人力資本 ” 的觀念： 首先人力是成本，必須會算成本帳，人員配置必須以 “ 精干高效 ” 為原則；其次人力資本需要投資，儲備和培訓是需要花代價的 強化 “ 人力資源是 一把手 工程 ” 的觀念： 引進、培養(yǎng)、激勵和團隊建設必須成為 “ 一把手 ” 的核心工作 強化 “ 所有主管都是人力資源主管 ” 的觀念： 主管必須成為教官、指導者和幫助者，我們必須在指導力上下苦功 在管理層上要毫不動搖地推行 “ 能人治理、優(yōu)勝劣汰 ” ，人力資源必須從中高層抓起： 人力資源隊伍建設的重點是上端的 20%尤其是 20%中的 20%，這應該成為配置、培養(yǎng)、激勵和關懷的核心對象 逐步拆出 “ 關系藩籬 ” ，必須毫不動搖地堅持 “ 素質第一，量才錄用 ” ： 要堅決打破 “ 近親繁殖 ” ，建立更加開放的用人觀念，形成更加優(yōu)化的人員結構 樹立 “ 有限培養(yǎng) ” 觀念，堅持 “ 不斷充實 ” 和 “ 果斷置換 ” ： 人員的素質提升是有限的，我們必須關注人的培養(yǎng)潛質，避免無效勞動，該換則換 開放組織中高端的人員配置，擴大招聘配置的范圍： 低端配置往往在配置的風險規(guī)避上是成功的，但同時也導致配置速度過慢，有些亟待開展的工作常常因此受到影響 傳化的組織建設 三、傳化的管理激勵 1、 抓住一根主線： 管理的主線是推動企業(yè)發(fā)展 。 管理的根本目的就是通過提升管理的效益與效能為推動企業(yè)發(fā)展服務 。 管理要抓住發(fā)展這條主線 ， 第一是要明確適合一定發(fā)展階段的管理任務 ， 采取相適應的管理手段 。 管理要抓住發(fā)展這條主線 ， 還應當站在發(fā)展的前頭 ， 能夠引導企業(yè)的發(fā)展 。 2、 理順兩條脈絡： 一是加強對任務 （ 做事情 ） 的管理 ， 做到 “ 人人有事做 ， 事事有人做 ” 另一條就是加強對人員的管理 ， 促進 “ 人人做好事 ” 有的人可能習慣于通過管人去管事 ， 而有的人則習慣于通過管事去管人 。 但就企業(yè)管理來講 ，我們必須強調同時理順 “ 人 ” 和 “ 事 ” 這兩根脈絡 ， 同時具備任務管理和關系管理這兩種能力 ， 做事與做人雙管齊下 ， 科學化與藝術性兼收并蓄 。 3、 激活三個優(yōu)勢： 機制的優(yōu)勢： 決策機制：三大系統(tǒng) （ 決策 、 決策支持 、 決策執(zhí)行 ） 用人機制：引得進 ， 留得住 ， 用得好 激勵機制：激勵成員企業(yè) 、 激勵干部員工 、 激勵合作伙伴 （ 真心伙伴 ， 共享未來 ） 組織的優(yōu)勢： 強化組織推動 ， 強調組織一盤棋 兩大組織體系優(yōu)勢的共同發(fā)揮 人力資源的優(yōu)勢： 人力資本投資概念 人力資源是唯一的再生性資源 學院后教育與后學院教育概念 4、 夯實四大基礎： “ 以人為本 ” 的管理思想基礎 “ 以財務為中心 ” 的成本控制基礎 “ 以結果為導向 ” 的績效管理基礎 “ 以科技為依托 ” 的創(chuàng)新發(fā)展基礎 5、 培育五種能力： 戰(zhàn)略發(fā)展能力： 預測分析能力 、 對外合作能力 品牌推廣能力 資源經(jīng)營能力 ：資源運作能力 、 組織經(jīng)營能力 管理復制能力 ：管理體系化能力 、 人力資源培養(yǎng)能力 文化整合能力 四、傳化的培養(yǎng)激勵 通過引進來加強 通過培訓來提高 企業(yè)隊伍建設的核心任務 通過調配來優(yōu)化 培養(yǎng)忠誠于事業(yè)的中堅力量 1、抓隊伍培訓 過去的培訓狀況： 從企業(yè)角度看 : 情況之一：缺乏人力資本投資的概念，經(jīng)理人抱怨企業(yè)不重視培訓 情況之二：企業(yè)有培訓愿望，但自身還沒有培育出內訓能力，不知從何入手 情況之三：實施了培訓，但沒有規(guī)劃，缺乏相應的體系和管理，想到哪里做到哪里 情況之四：病急亂投醫(yī)，花了成本看不出效果 從經(jīng)理人的角度看 : 解決經(jīng)理人的職業(yè)穩(wěn)定、提升職業(yè)素養(yǎng)，比單純提高技能水平更重要 經(jīng)理人隊伍的能力素質極不平衡，經(jīng)驗型與知識型沖突依然存在，缺乏相互溝通的知識平臺，需要創(chuàng)造經(jīng)理人和諧相處、共同創(chuàng)業(yè)的組織氛圍 經(jīng)理人認識不到自己是培訓的主體，自主學習意識不強，對組織形成嚴重依賴；對下的培養(yǎng)意識和培養(yǎng)能力也相對缺乏 經(jīng)理人的培養(yǎng)要求 高 職業(yè)素質： 忠誠、盡職、團隊相容、創(chuàng)新、自律 高 專業(yè)技能： 專業(yè)知識、專業(yè)構架與操作能力、專業(yè)經(jīng)驗與管理能力 高 工作績效： 團隊績效好、工作效率高、周邊認同度高，能持續(xù)改進 經(jīng)理人培養(yǎng)的基本思路 德行靠選拔，素質靠規(guī)范，技能靠提升 “可培養(yǎng)”原則與“有限培養(yǎng)”原則 建立基于工作的培養(yǎng)模式 提升“在工作中學習、在學習中工作”意識 構建文化育人、主管育人、工作育人“三位一體”的組織育人體系 建立素質評價、能力開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃“三位一體”的培訓開發(fā)機制 按照“學院后教育”和“后學院教育”思路組織內部培養(yǎng) 后學院教育： MBA、專業(yè)證書班、各類自學 學院后教育： 項目培訓、工程碩士、 MBA 集團培訓思路的轉變 變觀念： 從“培訓是福利”到“培訓是謀生的手段” 變習慣： 從“組織學習”到“個體學習” 變內容： 從“管理為主”到“管理技能與專業(yè)技能并重”，從“知識與觀念培訓”到“操作實務培訓” 變管理： 從“課堂式”到“立足工作”，從“眼睛向外”到“眼睛向內”，從“集團統(tǒng)抓”到“條塊結合” （ 1）人才培訓體系 第六層 決策者與領導者課程集團人力資源部第五層 中高級經(jīng)理培訓第四層 后備人才培訓企業(yè)專業(yè)化培訓集團職能部門 、 企業(yè)各部門投資發(fā)展系列人力資源系列財務管理系列信息化管理系列法務審計系列文化品牌系列安全環(huán)保系列項目管理系列設備管理系列第三層職能條線專業(yè)化培訓營銷類 技術類 生產類 其他產品銷售營銷策劃應用技術服務客戶服務營銷管理技術研發(fā)技術管理工藝技術倉庫管理采購供應工程技術品質管理生產操作生產管理第二層 公共素質與技能培訓課程集團人力資源部 、企業(yè)人事管理部門第一層 新 員工入職培訓行政管理系列運營管理系列公共關系系列其他旅游管理酒店管理項目開發(fā)物業(yè)管理特殊工種生產輔助（ 2）培訓原則 針對性原則： “ 缺什么補什么 ” 立足于崗位勝任力的提升 “ 做什么學什么 ” 立足于 07年核心工作的開展 可行性原則： 工作需要 能改善當前的工作，支持未來發(fā)展的需要 條件許可 考慮現(xiàn)有人力、物力、費用與時間等多種因素 能力具備 既要有要求，也要量力而行 實效性原則： 方法有效 強化對培訓形式和方法的創(chuàng)新 ,不拘泥于狹義的培訓形式 結果有用 強化對培訓結果的反饋，如學員滿意度、工作改進情況等 后備干部 中層干部 決策層 新干部 目標對象 骨干 學習班 新干部 培訓班 經(jīng)理 提升班 決策層培訓 培訓路徑 經(jīng)理人在崗培訓 （ 3）經(jīng)理人隊伍建設 1 5 4 3 2 2、抓隊伍管理 抓組織評價 抓績效評價 抓能力評價 抓職業(yè)發(fā)展 抓分配激勵 抓組織評價 以 企業(yè)為單位評價