管理者完成目標(biāo)的五步19法【絕版好資料，看到就別錯過】

1 管理者完成目標(biāo)的五步19法 2 第一步： T 目標(biāo) 3 T.P.P.P.I Target Problem Problem Problem Project Management P D C A Incentive Program 4 OUTLINE T-1：目標(biāo)明確嗎？ T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？ T-3：個人職業(yè)發(fā)展悖論式困境 T-4：合理的高難度目標(biāo) T-5：目標(biāo)的分解、落實 5 -1：有目標(biāo)嗎？ 有目標(biāo)嗎？ KPI = Key Performance Indicator 目標(biāo)明確嗎？ “目標(biāo)”的含義是什么？ 帶有困難 帶有壓力 時間性，緊迫性 帶有風(fēng)險 生存、發(fā)展 6 請寫出本部門或本人的目標(biāo)： 本年度的主要目標(biāo)： ： ： ； 本月的主要目標(biāo)： ： ： ： 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 7 目標(biāo) ” 和 “ 考核指標(biāo) ” 經(jīng)常不一致 考核指標(biāo)是 “ 指揮棒 ” ？ ？ 8 指揮棒 ” 正式規(guī)則 文件里 意交點 口頭上 9 員工只做你 檢查 的、 激勵的、 自己需求 的，而幾乎從不做你 希望 的。 希望總是落空！ 10 ：Key Performance Indicator 指揮棒” 11 序號 考核角度 KPI項目 KPI周期 周 月 季 年 1 財務(wù) -F 5 8 7 1 F1 正現(xiàn)金流入 A 15% 10% 10% F2 利潤 A 15% 5% 5% F3 收入 A 30% 5% 5% 5% F4 人均產(chǎn)能 A 5% 2% 2% F5 目標(biāo)達(dá)成率 A 30% 10% 5% 5% 2 人才 -H H1 員工滿意度 A 5% 5% H2 高級人才的數(shù)量和比例 A 6% 5% H3 高級人才的離職量 A 10% 10% 5% 5% H4 員工總流失率 A 5% 3% 2% H5 人才輸出的職位和數(shù)量 A 2% 3 客戶 -C C1 客戶的家數(shù) A 5% 5% 5% C2 客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)） A 5% 5% 5% C3 客戶的忠誠度和價值 A 5% 5% C4 客戶滿意度 A 2% 2% C5 客戶數(shù)據(jù)完整率 A 20% 5% 2% 2% 4 規(guī)范管理 -S S1 規(guī)定任務(wù)完成率 A 10% 10% 10% 10% S2 規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行 A 5% 5% S3 規(guī)范文件建檔率 A 2% 2% 5 學(xué)習(xí)力 -L L1 最富創(chuàng)意的新方法 A 10% 10% L2 高價值的新工作方法的數(shù)量 A 5% 2% 2% L3 員工素質(zhì)提高的方法和效果 A 5% 6% 6% 100% 100% 100% 100% 12 中國平安與 KPI 將 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻(xiàn)之一。平安從 1999年就開始有了 KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說， 如今平安推行的 KPI確實已經(jīng)到了一個全新的境界，成為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 13 KPI需要具體，簡潔明了 但麥肯錫制定的 KPI實施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的 KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá) 15個，后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對 KPI進(jìn)行了簡化和調(diào)整， “ 指標(biāo)一定要控制在 5個以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果 ” 。 在他眼中，平安相對于業(yè)務(wù)規(guī)模 世界 500強(qiáng) 、業(yè)務(wù)品質(zhì) 全球 400優(yōu) 的公司目標(biāo)來說，仍是一個小企業(yè)，因此 KPI需要具體，簡潔明了。 復(fù)雜的 KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。 14 業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部 通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定 KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個難點，但平安已經(jīng)解決了這個問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計劃來補充，這些就成為考核的 KPI/關(guān)鍵工作計劃。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 15 她進(jìn)一步舉例說，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了 KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個 KPI。 16 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 平安在制定 KPI時，遵循 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個部門目標(biāo)，然后下級部門以上級計劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計劃，最后分解到個人，所有下屬的年度 KPI以及關(guān)鍵工作計劃的總和應(yīng)大于或等于上級的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。 經(jīng)過深入分析，平安將 KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的 KPI。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 17 企業(yè)級 部門級 小組級 個人級 年度 季度 月度 每周 每日 18 T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？ 放進(jìn)自己的潛意識！ 而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 19 你會急得像 “ 熱鍋上的螞蟻 ” 嗎？ 20 結(jié)構(gòu)性沖突 當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。 深信無力 或不夠格 你的現(xiàn)狀 你的愿景 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 21 團(tuán)隊共同愿景測試 1. 奉獻(xiàn) 2. 投入 3. 真正遵從 4. 適度遵從 5. 勉強(qiáng)遵從 6. 不遵從 7. 冷漠 1. CEO 2. 副總 3. 總監(jiān)（部長） 4. 經(jīng)理 5. 主管 6. 員工 22 1. 奉獻(xiàn)： 衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實現(xiàn)它。 2. 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。 3. 真正遵從： 看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士”。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 23 4. 適度遵從： 大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰(zhàn)士”。 5. 勉強(qiáng)遵從： 未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意做。 會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。 24 6. 不遵從： 看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干?！?常是計劃的阻力，他們反對組織的目標(biāo)或基本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。 7. 冷漠： 既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。 “下班時間到了嗎？” 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 25 主動 ” 與 “ 反抗 ” 兩種精神可以推動企業(yè)的發(fā)展！ 26 很多經(jīng)理人拒絕目標(biāo) 拒絕明確的目標(biāo) 拒絕高難度的目標(biāo) 拒絕的理由： 認(rèn)為：不可能 內(nèi)心：不想干 能力不足 拒絕目標(biāo)的好處： 便于保護(hù)自己 便于輕松獲得短期的個人利益 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 27 T-3：個人職業(yè)發(fā)展的困境 28 追求宏大的個人夢想 捷徑、藝術(shù)、“欺騙” 拒絕高難度組織目標(biāo) 29 你能完成的目標(biāo)的難度 = 你的職業(yè)價值 年薪 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 30 大象終將碾碎他們 最等而下之 的就是這種人，即使有人追著他，告訴他怎么去做，并且盯著他做，他也不會把事情做好。這種人總是失業(yè)，遭到別人蔑視也是咎由自取。 31 證明： 為什么 “ 積極主動 ” 的人可以成功？ 32 邏輯地證明： 只有積極主動者才可以成功 因為， 所以， 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 33 S=P-E 滿意度 =業(yè)績 -期望值 34 但是 但是， 總存在時間的滯延 怎么辦？ 時間滯延，易使人消極 35 每個人的 命運 很少是因為你的方法和 技能 不足而不同，絕大多數(shù)情況下是因為你的 態(tài)度 。 這個世界上，有多少懷才不遇者？ 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 36 T-4：合理的高難度目標(biāo) 1. 針對市場潛力 2. 針對競爭對手 3. 針對變革的程度和能力 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 37 Leaders must reinvent themselves first 歷史背景 制勝戰(zhàn)略 可預(yù)測的未來 經(jīng)歷背景形成你的觀點 ,信念 ,假定；你的可能性視野 ,無意識的自我 ,制勝戰(zhàn)略 , 主導(dǎo)的思維觀念。 你的無意識的成功方程式 : 如何補償那些不可能的事 ；你如何使制勝最大化，同時避免損失 ；你成功的源泉和限制 . 你用過去的可能性視野、制勝方程式判斷的一種未來 ；一種根據(jù)過去的經(jīng)驗通過努力可以改進(jìn)的未來。 不可能”的未來 一種通過挖掘你內(nèi)心傾心關(guān)注的，把不可能宣布為可能的未來； 一種讓你和你的組織徹底改造的未來。 38 宣布一個不可能的未來 declaring an impossible future Make it by re-invent you and your organization whole self! 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 39 兩種目標(biāo)制定法 突破法 基于未來 基于變革 變革的阻力 創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè) 基礎(chǔ)法 基于現(xiàn)在 基于漸進(jìn) “太極拳”比賽 因發(fā)展太慢被 淘汰 40 Looking ahead, reasoning back! 頭要熱 心要冷 現(xiàn)在的業(yè)績 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 41 你或你的部門的一個 “ 不可能的未來 ” 1. 時限： 3個月、 1年、 3年 2. ： 42 這些目標(biāo)能實現(xiàn)嗎？ 明年，公司的各項工作都要上個臺階，都要取得突破。 加強(qiáng)責(zé)任心 進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊意識 提高客戶滿意度 全面提高員工的管理素質(zhì) 43 你無法管理、無法改進(jìn)你無法測量的東西。 You cant improve what you cant measure. 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 44 平衡計分卡 :the balanced scorecard The Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡普蘭） and David P. Norton（諾頓） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide. The Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system. Based on the simple premise that measurement motivates, the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world. 45 方法 -2： 對計劃目標(biāo)進(jìn)行系列分解 預(yù)算的基礎(chǔ) 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 46 T-5：銷售收入目標(biāo) 6種分解法 按部門、按人員、按時間、 按渠道、按方法、按產(chǎn)品、 47 目標(biāo)分解： 按時間進(jìn)度分解了嗎？ 年度 季度 月度 周 日 按部門和個人分解了嗎？ 總公司 分部 小組 個人 48 按部門、按時間節(jié)點分解： 時間 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部門 1 小組 A 員工 a 部門 2 小組 M 員工 X 49 按渠道分解、